浅析电子商务环境下的供应商选择策略

1. 电子商务中选择供应商应考虑哪些因素'

一般来说，选择一家适合的供应商，应从专业化的角度出发进行综合的考虑。但值得注意的是，许多的制造企业在选择供应商的过程中，往往是“为了选择而选择”，企业的内部缺乏一套健全的供应商选择评估体系，甚至大多数的企业对供应商的要求只是“低廉的价格”，其结果也极有可能导致了决策的失误。
其实，无论是从外包的角度或是企业经营的角度出发，几乎每一项的外包业务都对其自身的生产或者经营产生着影响，许多案例也表明如果采取了不恰当的外包策略，即使企业能够有效地对自身的生产和经营行为进行管理，但由于供应商方面出现了问题，其结果也往往不尽人意。
从价值创造的思维对业务外包策略进行定位，其得益往往要高于只是单纯从价格的角度进行的定位，而在选择供应商过程中对其价值创造方面的预测则是根据其专业程度来评估的。
一个具备相应专业能力的供应商，其主要的能力将分别体现在业界的经验，以及成本的最优化两个方面。业界的经验指的是这个供应商是否有为业内相关的企业提供相关产品或服务的经验，这个问题的结论将能够有效地对供应商的产品及服务的专业化程度提供相应的支持，如果这个供应商曾经或正在为业界著名的企业提供同样的服务，相关的履历就可以从侧面证明了其经验值，毕竟，能够为优秀同行提供相应服务的供应商是值得信任的。另外，在成本最优化方面，作为一家提供专业产品或服务的供应商，其所凭借的专业规模效应以及相应的资源使用应具备与之对等的价格竞争力，当然，所谓的价格竞争力是相对于同等质量的产品及服务而言的。
综上所述，只有当上述的两个方面都同时吻合企业的要求时，这样的供应商才能够真正有效地承担企业的外包业务，并能为企业的经营带来积极的影响。

2. 谈一谈企业供应商选择策略中单一供应商和多个供应商的适用场合

这个供应的过程主要是涉及到产品的繁琐程度，如果相对单一就可以选择单一供应，如果你的加工比较复杂，需要各种原件就需要多个供应商。

3. 一般的供应商在选择时的战略有哪些

供应商策略是指供应商商品营销的策略、供货条件、价格、运输、促销等手段对中间商的购买行为有积极吸引作用，并促进其购买。在供应商与零售商的合作过程中，并不只是供应商有压力，其实零售商在面对超级供应商、品牌供应商的时候同样也会感到供应商的强势，就像宝洁、可乐、统一、蒙牛等品牌对零售商来说是不可缺少的，因为它们代表了品类的形象、庞大的消费群和巨大的销售额。因此这类供应商往往会抵制零售商的通路费用，而且还要求零售商给予好的陈列支持，而零售商迫于品类的利益和供应商的强势通常也会知难而退。这其中根本的原因就在于供应商所拥有的强大的品牌及其品牌的消费群，也是供应商想拥有强势地位的根本策略；然而强大的品牌非一蹴而就，需要企业对消费者需求的长期关注和对品牌发展的持续维护，需要大量的人力和财力投入。

1)供应商能打造强大的品牌当然是上策，这是供应商对零售商的绝对实力，但这种绝对的实力并不是每个供应商都能够具备的，尤其是中小型的供应商，他们没有强大的品牌后盾甚至还没有足够的规模，对他们来说要和零售商达成较好的合作就必须拥有相对的实力，即是在零售商的一个或几个小分类商品供应中成为专业的品类供应商，以占据小分类商品销售的大部分份额来赢得相对实力。2)零售商以小类为管理的基本单元，在调查和分析消费者对分类的认识基础上，确定分类的定位和角色，由此制定出合理的商品分类结构、分类中的商品组合、销售以及毛利等；然后再根据这些要素来设计分类的陈列、促销和价格。在这个过程中不仅要控制商品的数量，还要综合考虑分类的整齐性，比如价格带的完整、包装规格的完整、口味的完整、毛利率的合理组合等因素。

4. 电子商务环境下供应链管理解决方案的核心目的是什么

1．电子商务除了利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售,更是综合所有商业网络中企业的信息来共同实现差别化的服务
随着信息实现强有力的衔接,企业运作就实现了高度的弹性化,能够更及时满足消费者的偏好,结果形成了一个以满足消费者或客户、主宰具体细分市场为共同目标的企业网络或供应链.此时电子商务所实现的网络化使得信息传递的媒体从原来纸张、帐单、电话、面对面的交流向数字化方向发展,这种数字化的特点主要表现在两个方面：一是构筑企业间相互衔接的实时通讯网络,二是数据等各种信息不断蓄积,企业根据数据库从事有效的经营管理活动,此时,对于企业来说,业务运作的关键是可视性（Visibility）,即业务流程或订单处理流程在任何地点、任务时间、任何人都可以监控追踪；其次是互联性（Connectivity）,即供应链企业相互之间信息通过EDI或Internet是互联互通的
2．现代电子商务是从供应链整体角度分析入手向业务流程外包的方向发展
现代电子商务所涵盖的内容已大大扩展,几乎包括了整个供应链商流和物流的内容,即信息交换、订单实现、销售活动前后的服务、仓储、电子支付、运输配送等各种活动,每一项活动都对企业实现价值增值提供了必要的保障,但是,作为从事电子商务的企业未必拥有如此全面的经营能力和运作能力,只有将部分业务外包给专业企业才能真正实现供应链绩效.这样新型的物流服务提供商（LogisticsServiceProvider）就开始出现,其作用一方面作为B2C、B2B以及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方而出现,另一方面通过网络组织的建立,借助于能力集成,真正实现了高效、低成本的业务运作.
3．现代电子商务实现了企业组织结构的精细化,开始向虚拟性组织发展
电子商务的发展最大的特点是实现了经营的网络化,这里指的网络化有两层含义,一是交易物流系统的计算机通讯网络,包括物流配送中心与供应商、制造商要通过计算机网络实现连接,同样上下游企业之间的业务往来也要通过计算机网络来实现,例如订单的传输、交易的形成确认等等,都可以借助增值网上的电子订货系统（EOS）和EDI进行；电子商务的网络化除了计算机网络外,另一层含义则是指组织的网络化.

5. 电子商务环境下最典型的两种供应链管理策略是什么

1， 推动抄式管理

简单的来说袭，就是我作为电子商务的运营者，我先购买材料或者产品，然后做好各种包装和推广，把我的产品上架，等待客户上门。然后卖出去。
很多电子商务公司都是这么做的，特别是各大平台上开设的网店，都是先进货后卖，好一点的是签合同，卖不完的可以退货。

2，拉动式管理

就是订单生产。你先告诉大家你要卖什么，但是你没有产品，等大家下单到一定数量的订单后你才去进货或者生产。
这典型的就是团购网。

早期团购网站就是这么玩的，我先说我要买一个西瓜，但是一个西瓜贵啊，一车西瓜便宜，我就在团购网上说，有人和我一起买吗， 然后100个人都要买西瓜，你就拿着这笔钱去找供应商，我要100个西瓜，谁便宜买谁的，这就是拉动型的管理

目前多见餐饮团购，还有比较流行的众筹模式都是拉动式消费

在网店上也很常见，就是预售模式，我没有产品，我进行预售，等到产品订单一定数量的时候我再进行生产，假如数量很少，我就取消生产，退还押金。

6. 关于“中小企业电子商务环境下供应商选择研究”的论文该怎么写求教高手。。。

以下是我帮你截取的部分内容：如果有需要可以到我的网络空间中查看。
京东商城总裁刘强东先生博客上的一篇新文章《京东商城老刘谈电子商务之五——真正的烧钱之王》引起了不小争议。争议的关键点是做一个像样的B2C，需不需要10年10亿。其实刘强东先生在文章中也强调了，他指的“像样”是指年销售额200亿，净利5亿的B2C.这个“像样”是指对整个商品上下游价值链，对整个网购市场产业链的影响而言，这和只想做一个盈利的中小B2C的出发点；期望值；时间；要面对的问题；投入资源；收益回报；产生的价值；抗风险能力完全不同。要花多少时间多少钱才能做到这样的“像样”，取决于所在的产业环境和市场成熟度。

7. 急求！！！电子商务环境下如何用层次分析法选择供应商

从 你自己的 客户定位 来倒推

一步步来推行 就可以了

主要是 客户定位 市场细分了