❶ 请参考网上相关教材，并根据实例，谈谈你对企业实施电子商务可能性的分析。（以一个行业为主）
SAP案例——太太药业
让健康永驻
——SAP为健康元药业“当家”
健康元药业集团股份有限公司（即原“深圳太太药业”，于2003年12月更名为“健康元”，以下简称健康
元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团。（网址：http://www.joincare.com/1024.htm）
它旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”， “海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，
产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。
健康元从2002 年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、
SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
昙花一现的同行预示着经营风险
保健品行业在中国有个著名的“5 年定律”——“辉煌5 年，销声匿迹”，并且，在过去10 多年里，这一定律
还反复的被实例印证。
不过，这一定律也有被打破的时候——“太太药业” （健康元药业集团的前身）不但没有销声匿迹，还由一个
单一保健品企业发展成为拥有两个GMP认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地，涵盖处方药、保健品、
OTC的综合性制药集团：健康元药业集团，其“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。
健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上的卓有成效的工作：一个是管理，一
个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息
化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。
健康元是根据其自身发展的实际历程得出这个结论的：
l 创业3 年后，随着业务的不断发展和延伸，健康元意识到需要改造原有的销售管理体系：最初健康
元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。承包销售制度使得健康元在各
区域市场的运作显得无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，且不利于公司管
理。
l 其次，承包分销制度使得各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广
告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。
l 第三，财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公
司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。
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l 最后，随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担——总部与
这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运
行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部
门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，
造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及
时的了解到最新的情况。
健康元认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来
逐步完善其业务组成。
因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外
部资源的工作打下良好的基础。
选型
在选用SAP之前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方
面的信息流。
但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多，业
务数据量大、种类多，而且比较分散，产业链较长的企业来说，并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改
变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面遵循这样的一些原则：
l 能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流
程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率；
l 有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而
且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据
财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市
场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
因此，健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP 的信息化解决方案。健康元的这个选择，除了SAP 的方案能满
足其上述企业诉求之外，还有以下的一些特点，这些特点大大增强了健康元成功实施信息化的信心：
l SAP 在业界具有很高的知名度，其R/3 软件在当时是成熟的企业信息化控制平台；
l SAP 的解决方案在医药行业拥有很高的声誉，同时在世界医药行业中拥有诸多的成功经验；
l 国内、外领先的医药企业大都采用了SAP 的解决方案，因此SAP 的方案集成了很多的、世界先进的
管理经验——使用SAP 的解决方案，更便于健康元与国际接轨。
实施与管理变革同步
在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年，健康元将各区域市场的承包
制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“正规军”。健康元此举是想加强“中央
集权”，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域
就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。
因此，健康元的最高领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改
造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
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由此，健康元选取了SAP 的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，制订了相应的实施计划，将整
个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主
管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。目前，这三个阶段的工作均已完成，并成功上
线运营。至此健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管
理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。
l 从2002年3 月开始的第一阶段，其主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并
自上而下的开始管理流程再造：偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效
率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施
内容包括SAP R/3系统的FI(财务会计)、CO(管理会计)、MM(物料管理)、SD(销售与分销)、PP(生产
计划与控制)等五个关键模块。
l 第二阶段从2003年开始，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，
实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业
务流程。在流程上，开展对销售管理体系的 “组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以
省为单位重点进行销售管理。
l 第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004 年开始，至2005 年年初全部完成。这一阶段继续补充
和完善五大模块的应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入
其中。
打破行业经营“定律”
到目前为止，健康元已经“健康的”的走过了其第十三个“生日”，并在不断的发展壮大，“5 年定律”在健
康元身上并未应验。
目前，经过企业信息化改造，不但打破了保健品行业的那个著名的“5年定律”，健康元还发展成为了一个成功
的综合性制药集团：目前健康元旗下不单拥有“太太药业”，还拥有“丽珠制药”，“海滨制药”、“健康药业”、
“山东健康”等多家制药企业，而且各公司的业绩都有了大幅度提高——光其旗下的美罗培南原料药的出口就
在2004年创造了七千万的销售额，五千五百万的利润。
目前，健康元整个集团的业务组成也变得更为健康，经过信息化整合后的企业整体资源优势逐渐凸现出来，企
业的抗经营风险能力也大大加强，主要表现在：
1． 总部和各分支的业务流程处理效率方面：
ü 减少了手工工作量，把原有的主要办公形式——办公纸张变为计算机办公形式，从而打破了分处各
地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密；
ü 通过SAP 系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使
得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业
的整体的工作效率；
ü 实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单（包括产品制造工艺流程和工艺路线）、原辅料
的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时
掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控
制。
2． 财务管理和决策支持层面：
ü 实施后，健康元的经营活动变得更具流程化、规范化。同时，对不同产品的成本核算设计了不同的
详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为从生产环节
与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式。
ü 通过SAP 系统中的获利能力分析功能，健康元不但能及时、准确地对每种产品、销售渠道及地区的
盈利能力进行分析，管理者还可以根据系统即时做出的盈利报告数据，做出最适合市场动向的决策。
这就使得健康元不必盲目生产，并能针对各销售区域的市场实际情况做出正确的判断——大大降低
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了企业的经营风险。
此外，SAP 的全球响应服务模式，也使健康元感到了来自SAP 的超值服务：
2004年年底，由于财务部门工作较忙，没能及时输入2005年初的预算，导致健康元的基金管理出现问题
——在系统中出现了无法过账的情况。健康元于是立即通过SAP 的在线帮助系统——OSS-VPN 向SAP
上海求助，但因当时国内缺少基金方面的顾问，而SAP 新加坡也已经下班，于是求助信息转到了SAP 德
国总部。
SAP 德国总部的咨询专家在线接到求助后立即与健康元电话联系，并通过SAP 的在线帮助系统——
OSS-VPN 登入其系统进行检查，并在发现问题后将解决方法以书面形式发送给健康元，解了健康元的燃
眉之急。其中，德国方面从接到求助请求到解决问题用时仅仅十五分钟，而此时距健康元向上海SAP 求
助信息的时间，也不过半天。
与国际接轨
本次信息化后，健康元还决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010年，力求推出1 到2个拥
有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。为此，健康元还计划与国内外享有一定
声誉的企业和科研机构合作，以引进国际著名制药企业的，更为先进的创新药物研究管理体制。
因此，信息化的管理方式将既是与海外同行合作接轨的“配套工程”，也是健康元未来着重培养的核心能力之
一。健康元认为：药品研发和相应的知识产权、知识库信息化管理将在未来成为其信息化改造工作的新重点，
健康元将力争成为一个技术创新型的高新技术企业，而信息化管理将是企业达到这一目标的重要保障。
“健康元的信息化诉求与健康元的企业发展诉求是一致的。管理者、企业都只有把希望和梦想融入到更高的追
求、更高的目标中去，才有可能超越自身的缺陷。信息化就是赋予人们创造梦想、超越梦想的手段，我们要学
会灵活地应用它，而不是被它所束缚。”健康元已经决心借助信息化这一手段，达到与国际接轨这一理想的彼
岸。
附录：技术环境
硬件平台：
惠普 9000 L2000
软件平台：
操作系统：
惠普UNIX
数据库：
Oracle 8.17I
该项目中所用的SAP 模块：
FI：财务会计；
CO：成本会计；
SD：销售与分销管理；
MM：物料管理；
PP: 生产计划
受采访人：
姓名：袁文波
公司：健康元药业集团股份有限公司
❷ 上海长盛工业用布有限公司怎么样
简介：注册号：****所在地：上海市注册资本：115万人民币法定代表：许保和企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）登记状态：存续登记机关：闵行分局注册地址：上海市闵行区闵北路88弄1-17号、18-30号第27幢319室
法定代表人：许保和
成立时间：1992-12-14
注册资本：115万人民币
工商注册号：310112000051055
企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
公司地址：上海市闵行区闵北路88弄1-17号、18-30号第27幢319室
❸ 上海长盛电线电缆有限公司怎么样
简介：上海长盛电线电缆有限公司成立于1999年01月18日，主要经营范围为电线电缆、塑料制品的加工、制造及销售等。
法定代表人：沈朝阳
成立时间：1999-01-18
注册资本：500万人民币
工商注册号：310115000498234
企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
公司地址：浦东新区张江镇长园村曹家生产队
❹ 上海旭秀电子商务有限公司怎么样
简介：上海旭秀电子商务有限公司成立于2014年08月28日，主要经营范围为电子商务（不得从事增值电信、金融业务），化妆品、日用百货、母婴用品（除食品）、服装服饰的批发、零售，企业管理咨询等。
法定代表人：张长盛
成立时间：2014-08-28
注册资本：50万人民币
工商注册号：310120002479048
企业类型：有限责任公司（自然人投资或控股）
公司地址：上海市奉贤区海湾镇农工商大道228号2幢406室
❺ 海尔的电子商务对传统企业的业务流程进行了哪些方面的改进
一、 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求
海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题时不能及时发现，等发现时已问题成堆，回天无力。
——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现行管理都很难。
二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。
1、 以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。
目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。
现在，海尔过渡到市场链管理模式。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面寻对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
2、以定单信息流为中心，带动物流、资金流
海尔集团于2000年平3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购有用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身一一设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD、CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4——6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。
美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
海尔电子事业部为保证美高美在2000年国庆节、奥运会前上市，原定6个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为2个月，以2个月时间为目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据MGM在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
三、海尔实施企业全面信息化管理的目标
零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔物流整合以来，滞带物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
资金流——零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。 四、海尔信息化建设现状及展望
在信息化建设方面，海尔已实现：100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；INTERNET宽带接入由64KDDN扩展到10M*2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发园区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用10M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从100M共享升级为300M共享。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部；管理人员信箱拥有率达到 42%；启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）；日常事物处理系统、电子公告牌、企业内部电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。
海尔信息化最大的创新就是电子商务化。包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。劳资速度制胜的今天，企业在市场竞争中的成败很大程度上取决于企业的信息化程度。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：（1） 保持CRM精神——以客户的满意度为中心（2） 优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展（3） 推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果（4） 信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方，成为第三方的信息应用平台。
在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用信息化技术，实现以定单为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐！ (人民邮电报)
张瑞敏妙解“市场链”
虽然在不久前的全国第七届国家级企业管理现代化创新成果评选中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”成果被审定为第一名。但张瑞敏清楚地提出，“市场链”只是“一副新药”，到底“新药是不是良药，还有待实践和时间的检验”。何谓“市场链”、“价值链”？其创新之处又在哪里？相信这才是真正具有关注价值的地方。
灵感来自价值链
据海尔总裁张瑞敏讲，其市场链的提出最初受启发于美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔•波特的价值链理论。传统的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便会拥有更多的竞争优势。而海尔所提出的市场链则是指企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系都是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门面对顾客，而是从研发、生产，到营销、服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。
从以上二者的比较当中，我们依稀可以看到它们之间的关联性，但同样很明显的是，市场链同价值链最大的区别之处在于关注对象的不同。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值；而市场链则更关注于企业外部的市场需求，以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。
把员工推向前台
传统的企业管理认为，企业的产品是最先到达市场的东西，是企业的前台，而员工是产品的制造者，并不直接面对市场，仅是市场链的执行者。但海尔市场链却正与此相反，它把员工推向了市场前台，要求人人直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场。
为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST 机制，即市场链“两索一跳”（索酬、索赔、跳闸）原则。
张瑞敏明确指出：“SST机制是实施市场链流程管理模式的关键”。索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。SST机制使企业中每个流程的工作群及其每个员工的利益都直接与市场效益挂钩，这不仅可以激励员工的市场积极性和创新精神，同时还可以激发企业内部的活力和创造力。在市场链的SST机制中每个员工都可以成为一个经营者。每个员工又都是一个市场，每个员工都有索酬权和索赔权。这样，每个员工分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力，使企业经济效益不断上升。
新经济下的新物流
通用电气的前总裁韦尔奇也曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代是否能成功，并不一定。张瑞敏也正是认识到了这一点，所以他认为：搞市场链，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新没有同步，企业最终也会落伍。而海尔的“业务流程再造”，目的就是为了解决制度、管理创新问题。
新经济的最主要特征，就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化，是个性化需求的得以提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整。在这样的认识基础上，海尔对企业内部的组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流，企业内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。
海尔在商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，他们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。此外，海尔还为自己起了个名字叫“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，完全可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块领域是企业管理通过新技术手段上新台阶的一个重要性阶段。
新路不一定好走
以市场链为核心的管理模式虽然是对传统管理进行了很大的发展和创新，但它毕竟仅是一种管理思想，在管理实践中到底推广的空间有多大，似乎在短时间内很难给予测定。
其次，有理论界的教授学者也提出：市场链毕竟是属于理性较强的东西，而管理当中的人性的问题则是很柔性很复杂的，这二者如何实现很好的融合仍是一大难题；第三，尽管“市场链”被认定为是管理创新的一种思路，但下一步具体执行的好坏，并不是可以靠某个个人的力量就可以达到预期效果的，它在企业内部员工行为规范的内化过程实际上也是一场排斥与斗争的过程。
但无可否认，海尔在管理创新方面又走在了国内众多企业的前面。据说，张瑞敏特别欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，原因是老瓦每次出现都变换打法，面孔虽是老的，但打法却永远在创新。因此从这个意义上讲，海尔的创新精神同样是可贵的，尽管失败的风险也同样存在。
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法定代表人：程磊
成立时间：2014-03-07
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成立时间：2014-08-01
工商注册号：310109000672563
企业类型：股份有限公司分公司（非上市、自然人投资或控股）
公司地址：上海市虹口区大连路921号底层商铺