㈠ 电子商务部电商运营经理主管绩效考核表及考核标准
电商运营经理绩效指标：营业额完成率，毛利完成率，推广费用率等，具体的考核标准详见下方链接：
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㈡ 有没有绩效考核类似于同事互评的表格
我有表格文档，如果你要的话hi我，我传给你。
员工绩效考核表
项目名称 工作内容
考核指标 总分 考核项目 分数 自评 初评 车间评审 实得分 核准
工作业绩 40 生产计划完成率 10
工艺纪律 10
生产成本 10
月生产质量 10
工作态度 20 工作服从精神 10
工作配合精神 5
工作责任感 5
职业能力 10 产品加工熟练度 5
学习能力 5
"5S评比 15 工作台面卫生状况 5
责任区域卫生状况 5
地面清洁状况 5
其它 15 每月的迟到或早退情况 5
例会的参加情况 5
违反厂规的情况 5
加分 1 全勤
2 合理化建议被公司采纳/条
2 通报表扬
5 嘉奖
扣分 1 迟到每超过5分钟/次
2 月累计迟到30分钟以上
1 口头警告
2 安排加班不加班的
5 书面警告
取消绩效奖 记过以上处分
本月自我总结 下月工作目标 车间建议
姓名/日期 考核人/日期 核准/日期
㈢ 淘宝天猫电子商务部各岗位KPI绩效考核表及工作职责
电子商务部各岗位KPI：
运营专员KPI：营业额完成率、推广费用率、引版流完成率等；权
售前客服专员KPI：营业额完成率、咨询转化率、退货换货率等；
售后客服KPI：退货完成率、换货完成率、客户投诉处理完成率等：
所有岗位KPI详细请见：网页链接 含电子商务部13个重要岗位
㈣ 电子商务绩效考核项目有哪些
一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间
二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。
三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。
四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。
五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。
六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点
㈤ 怎样对电商运营企业实施绩效考核
一、考核目的及目标：
及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行专评估，肯定成属绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：
以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据
三、适用对象：
本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：
考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度(三个月)为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：
为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评(直属)，全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：
不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。