电子商务扁平化

A. 什么是扁平化管理，其定义、内涵和外延是什么

扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
扁平化管理的内涵
“扁平化管理”是相对于传统的等级结构管理模式而言的。传统组织的特点表现为层级结构，即在一个企业中，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者;基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。而扁平组织则是指当企业规模扩大时，改变原来的增加管理层次的做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔”式管理而言。金字塔式组织结构是与集权管理体制相适应的。在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。

之所以“扁平化”成为现代组织变革的关键词，是因为传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢，为了不被淘汰，就必须选择那些与市场关联度高的部门，分权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋向“扁平化”。特别是现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用，使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效，从另一方面加速了企业组织机构“扁平化”的趋势。

想要对扁平化管理的概念有真正的了解，就必须明确几个其他相关的基础概念：

A．管理幅度（spanofcontrol）：是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取决于各种影响因素。当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的关系却是以几何级数增加。管理者和下属人员会使管理工作复杂化，而个人的工作能力则是有限的，因而有必要确定合理有效的管理幅度，这是企业组织结构设计的一项重要内容。

B．管理层次（layerofmanagement）：是组织内纵向管理系统所划分的等级。企业内部的组织层次，实际上又是垂直的组织分工，部门化并不是企业内部惟一的组织分工。部门分工与层次分工分别属于企业组织分工的两个不同侧面。组织层次的分工，着重表现出在一定限度内自上而下地行使权力、利用资源以及明确管理职能的过程。组织中各个层次都承担着一定的管理职能。

C．科层结构（hierarchymodel）：也称“宝塔形”结构，是指一种典型的管理层次较多，管理幅度较小的组织结构。

D．扁平化结构（flatmodel）：与科层结构相对应，是指管理层次较少，管理幅度较大的组织结构。

在这几个相关概念中，A与B呈负相关关系，也就是说，管理幅度越小、越窄，管理层次就越多；管理幅度越大、越宽，管理层次也就越少。C与D是相对立的两个概念，代表了A与B在量化上的此增彼减。

实行扁平化管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力，具体来说，一般是指企业在组织结构上二级分行所在地，二级分行与网点之间不再设办事处这一中间管理层次的管理模式。这一模式在市区的选择，可以减少管理层次和中间环节，缩短管理半径，加大企业二级分行的直营和集约化经营的力度。

最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26 层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

世界经济发展到现在，越来越多的迹象表明，随着世界性经济结构的调整、科技的进步、竞争的加剧，在今后的竞争中，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性将成为决定企业参与市场竞争成败的关键。特别是随着信息技术的发展、电子商务的出现和知识经济时代的到来，今天的企业所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、网络传输技术、卫星通讯技术、安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件、营销管理软件等应用软件，能够轻而易举地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将企业所有高价值信息传递给高层决策者、供货商、经销商与合作伙伴，实现“一网打尽”。

这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余，这在客观上促使许多企业达成了关于推行“扁平化管理”的共识：即当企业扩大规模时，原来加强管理的思路是增加管理层次，而现在的思路却是增加管理幅度。

综合上述分析，我们可以看出，“扁平化管理”之所以能在世界范围内大行其道的原因主要有三个：

一是“扁平化管理”在技术上已成为可能，这是企业能够“扁平化”的前提；

二是“扁平化管理”反映了现代企业快速应对市场变化的客观需要；

三是“扁平化管理”确实为众多企业带来了事半功倍的管理效率。
扁平化管理的应用条件
并不是所有企业都能够通过扁平化管理解决自身管理问题，要想使扁平化管理在企业发挥作用，以下几个条件应该比较成熟。

1、能突破传统的管理理念和文化束缚，形成系统的管理理念。

经过五千年封建等级制度熏陶的中国人，形成了“民可使由之、不可使知之”的“上智下愚”的传统管理文化和高度森严等级制、塔式管理模式，众多层次的中层管理者在这样的体系中可以相对承担较少的责任和风险，实施大幅削减中间管理层的扁平化管理必定会受到他们思想上和行动上的抵制；长期奉行的管理幅度理论也将影响扁平化管理的实施。而扁平化管理旨在打破原有的中间管理层次，直接以优化的系统结构快速适应市场变化，因此系统观念必须养成。

学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。系统论专家、创始人冯·伯塔郎菲认为，管理人员应用系统论的方法就可阐明组织系统的目标，确定评价系统工作成绩的标准，并将企业与各种周边环境更好的联系起来系统地考虑问题，最优化地解决问题。因此，系统论在企业各管理层的接受程度将直接影响到扁平化管理的推行效果。

2、管理流程能较好地实现扁平化设计。

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了一个交响乐团的例子来说明组织的“扁平化”特征，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。企业扁平化管理也需要每一个岗位拿到一张管理流程的“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。

让我们来看看美国圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了，这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12至18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商同时获得了相同的信息；标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商，通常这需要约9个月时间。原来，桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步进行；为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这协安排都大大减少了工作审批时间。

在企业管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。

3、分权与集权能较好地融合。

20 世纪后半叶“分权”成为时尚。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。

4、学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。

如果按照管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，一个指挥家是根本不可能指挥那么多演奏家的。但是如前所述，一张总谱就能够解决这个问题，扁平化管理不仅需要有作为企业愿景的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的网络链接；还必须每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着共同的理解，在上级管理者的示意下掌握同一个节奏工作。

扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、在学习”的要求过时和老套，而“ 终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。

5、计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。

市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使企业做出快速反应，而传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。如果企业仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。计算机和互联网技术的发展，使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。这样，管理幅度就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。由此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度也会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。

B. 工行现在实行“扁平化”有何意思

所谓扁平化模式,是指通过减少中间层次、缩短经营管理通道和路径、增大管理宽度和幅度、促进信息传递与沟通,从而提高经营管理效益与效率的企业组织模式。扁平型组织的特点是:管理层次少,管理费用低,管理跨度大,信息沟通时间少、历程短

C. 什么是电子商务个性化、扁平化

这个个性化比较好理解，就是以客户为导向，为客户量身订造专业服务。
扁平化一专次，属来源于企业组织管理的概念。
管理学中认为，扁平化是一种为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

D. 怎样做电商

做电商要做到：来从买家做自起，了解电商的整个流程、决定产品的定位、选择适合自己的电商平台、按照平台规则进行注册开业，详细介绍如下：

1、要做电商，学习一些电商方面的知识，从买家做起，了解电商的整个流程。

2、决定产品的定位，在准备做电子商务前就要考虑这个问题，必须先考虑清楚自己准备做产品还是服务，做产品做哪些产品等问题。定位好了产品，在这个定位上去考虑接下来的推广营销计划。

3、决定产品的定位之后，选择适合自己的电商平台，分析各平台的优缺点，结合自己的产品和服务，看选择哪个平台更合适。

4、按照平台要求，准备相关的开店资料和启动资金，按照流程注册店铺资料，缴纳保证金，符合条件之后，平台商铺就可以开通运营了。

注意事项：

1、做电子商务一定要勤奋、努力，因为无论做什么都离不开拼搏，电商只是一种新的商业模式，和传统的商业是一样的没有努力就没有果实可收获。

2、要有恒心，三天打鱼两天晒网是不行的，一定要坚持下去，即使已经成功，也要知道有一天可能会失败。

3、用心的了解客户的所需，认真的研发自己的产品把好质量关，大强度的推广都是必不可少的。

E. 电子商务 三大定律的名词解释

电子商务的三大定律：

1、供应链透明定律。

因特网对于新经济的主要贡献，实际上就在于提高商务效率、降低交易损耗、提高供应链各环节之间的透明度。

对于电子商务发展过程的粗略观察后便可以发现，供应链透明化的起点，从大部分新经济实践者的直觉出发，被人为地定义在供应链的最后一个环节，这就是B2C模型。其原因归纳起来大概有以下几个：其一，供应链末端最具有分散化特征，这给了信息整合一个相当大的空间；其二，从传统经济的经验出发，供应链末端的利润积聚比较大，有可能获得很高的利润回报；其三，先期进入电子商务领域者普遍缺乏传统行业背景，他们只能选择面向最终客户的成品销售方式，而相当一部分后入者在经营思路上受到了他们的影响。

但是，即便有以上理由，我们还是能够发现此种从供应链末端开始的透明化过程有着一些不足：第一，他们将直接面对一些非信息类壁垒，如最著名的三个瓶颈：支付、信用和配送，这对于一个广阔分散的、信用度难以保证的、支付体系不完善的市场来说，几乎具有难以跨越的特征；第二，未经组织的客户需求层次差别巨大、特征凌乱，这不仅对于信息之外的商业环节是一个挑战，同时信息流本身的处理也相当艰巨；其三，由于位处供应链下游，上游生产的低效和不透明使得B2C的经营者的服务改善永远无法满足客户的需求。无论是比较购物模式还是集体竞价模式都只能部分深入供应链，而不可能达到完全意义上的信息高效利用——这就犹如将一张黑纸叠在玻璃后一样，无论客户端多么透明，从供应链的下游看去，整个系统仍然是个黑箱。

B2B模式替代B2C模式成为电子商务主流这个事实本身，实际上符合这样的一个观点，即信息流整合应当从供应链的上游开始而不是相反。但是由于目前产业环境中存在这样一个现象：越靠近供应链上游的基础产业，如原料、能源等对于参与新经济的热情越冷淡，所以我们目前看到的B2B模式仍然集中在供应链的下游。

2、商务流加速定律。

电子商务的特征在于对商务流的高效整合，对于产品(服务)从生产到送达客户这一过程的简化和提速将贯穿传统商务向电子商务转型的全部历史。

当然，因特网作为信息传送通道的全部功能只能限于信息的整合本身。所以对于商业这种在很大程度上基于物质交换的社会行为，网络所起的作用是有限的，或者说是只能在一定程度上有效。

这里就存在一个问题，商务的加速是全� ，而网络对于其贡献却是局部的。所以商务重整过程一定是一个多角度重整，其对象群不仅包括基于网络的信息流，还有一系列与之配合的其他项目，如果没有这些后台体系的完善，电子商务就会流于一句空话。

从另一个角度来看，我们可以得到一个前瞻性的结论：凡是能够对商务流的加速产生贡献的行业，必定会在电子商务体系中获得良好的发展。比如：配送体系、支付体系、信誉保障体系、安全保障体系、跨国流通结算业务等等。

在物流、资金流和信息流三者中，因特网实际上完全能够解决的就是信息流，在保障安全的前提下，部分解决资金流，对于物流只有非直接的影响。所以极有可能形成电子商务发展初期的信息整合、中期支付整合和成熟期的物流整合的三部曲。在这三者当中，最终对电子商务的命运起决定作用的是物流整合，这实际上已经脱离了IT技术的层面，而变成了一个管理和经营问题，是从信息革命回归到传统商业自我革新的状态，是一个商业内部的转变而非外力的重塑(当然不否定外界的影响作用)，谁能够从传统商业中自发地转型、提前改造，谁就有可能获得电子商务的最终果实。

3、中间商扩散定律。

电子商务的扁平化，实际上挤压的是传统的中间商。然而由于B2C尝试的暂时遇挫，使人们认识到必须在传统商务规则和电子商务理想之间达成某种妥协，这就是B2B兴起的一部分外因。

对于长长的供应链来说，中间环节众多，理论上每一个层次之间都有形成B2B的可能，然而信息流传送的高效性使得B2B形态的中间商具有良好的扩展能力，B2B在两个方向上(向上和向下)的相互吞食最终会形成具有行业特征的、阶段性的最佳垂直优化。

这种扩散深度和速度不一定相同，因为不同行业之间的初始条件千差万别，并且跟电子商务的后台整合的程度直接相关。我们唯一可以设想的理想状态应当是，当物流、资金流和信息流接口完全对接的条件下，中间商会退化为唯一的层次，此时交换环节最少、过程损耗最低、商务效率最高。

F. 电子商务对制造业的影响有哪些

电子商务能更多地吸引顾客。可根据客户订单进行即时生产、即时销售专,缩短了生产周期。

G. 扁平化组织的形式分类

扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织（虚拟企业）等。 矩阵组织结构，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点，在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。又可称之为"非长期固定性组织"。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点
机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象；加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用。
矩阵制的缺点
项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念与短期行为，对工作有一定影响。 团队型组织中以自我管理团队SMT（Self-managed Team） 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队，是以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台的支持下，实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是：工作团队做出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是"负责人"而非"老板"；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节；团队将自主确定并承担相应的责任；由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
特点
1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上，团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下，团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍，其成员经过交叉培训可以获得综合技能，相互协作完成组织任务。
3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下，团队被赋予极大的决策权．团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点，能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务，从价值提供的角度看，自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
4.高层管理者驱动转向为市场驱动，管理者角色转换。在扁平化组织中，自我管理团队对本单位的经营绩效负责，其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人，为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
在基于速度和解决方案提供的竞争中，自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求，有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间，自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作；自我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节，更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中，自我管理团队是其基本构成单位，这种组织的形态必将是扁平的。 网络型企业是虚拟企业的一种， 关于网络型组织的一个被较为普遍接受的定义是：网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。
网络型企业组织结构中,企业各部门都是网络上的一个节点，每个部门都可以直接与其他部门进行信息和知识的交流与共享,各部门是平行对等的关系,而不是以往通过等级制度渗透的组织形式。密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。这种组织结构在形式上具有网络型特点，即联系的平等性、多重性和多样性。
企业的网络化变革过程中,必须通过大力推广信息技术的使用，使许多管理部门和管理人员让位于信息系统，取消中间管理层或使之大大精简，从而使企业组织机构扁平化，企业管理水平不断提高。
网络型组织的适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。
网络型组织的基本类型
根据组织成员的身份特征以及相互关系的不同，网络型组织可以分为四种基本类型，分别是内部网络、垂直网络、市场间网络和机会网络。以下对这四种类型的网络进行具体说明。
内部网络
内部网络包括两个方面的涵义。第一个方面是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；第二个方面是通过打破部门间的界限（但这并不意味着部门分工的消失），使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。与此相适应，企业的组织结构也以生产为中心转变为以顾客为中心。
垂直网络
垂直网络是在特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和共享。联系垂直网络中各个企业的纽带是实现整个价值链（包括顾客）的利益最大化，因为只有整个价值链利益最大时，位于价值链中各个环节的企业所创造的价值才能最终实现。垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心附加价值的企业来履行的，例如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络，网络内企业通过紧密合作达到及时供应和敏捷制造，大大提高了效率、降低了成本。
市场间网络
市场间网络是指由出于不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。市场间网络最为典型的例子是日本的财团体制，大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联，管理上相互参与，资源上共享，在重大战略决策上采取集体行动，各方之间保持着长期和紧密的联系。金融企业（包括商业银行、保险公司和其他金融机构）以股权和债权形式为其他成员企业提供长期、稳定的资金支持，综合商社为成员企业提供各种国内外贸易服务，包括原材料采购与成品销售、提供贸易信用、规避交易风险等。
机会网络
机会网络是围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的平台，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的充分展开、机会网络在规范产品标准、网络安全和交易方式方面起到了关键作用。典型的机会网络核心企业包括早已存在的邮寄产品目录公司和刚刚兴起的电子商务平台企业（如亚马逊、eBay等），它们将众多生产者和消费者联系起来，共同构成机会网络。
特征
企业内部的网络型组织结构是不确定的，各个公司的网络型组织也并不一样。但它们都有一些基本特征:
1.合作、民主、自由、宽容。知识化生产时代的产品特点是不断创新，且是以创造性劳动为主。但是，创新所需要的知识和信息的集合从来就是分布不平均的。创造性劳动需要上级尊重下级，鼓励创新，允许失败，鼓励不同意见相互交流。网络型组织与此相适应的形式有：合理化建议、同级业绩评议等等。
网络型组织的另一个重要特点是自由和宽容的组织文化。例如，3M公司在管理上允许员工有部分上班时间做一些个人的兴趣爱好，IBM也允许员工在工作时间做“私活”；有的公司实行自我管理、自我评价，如自行确定工作定额；实行分权和授权，更好地激发和利用人的兴趣和爱好。
2.网络型企业供给关系以企业间合作为基础，企业边界模糊。在新企业网络型供给关系下，合作具有更为重要的地位，核心企业可以帮助供应商解决技术问题，节约的成本则双方共享；供给企业也可以修改核心企业的设计要求，减少的成本也可以双方共享。企业由追求自身利益最大化转向追求整个价值链（供应链）上的价值最大化。
这样的合作关系使得企业与企业之间的传统界限变得模糊，这些相互联系的上下游企业组成了一个更大的虚拟企业，也称之为虚拟一体化供给链。
3.网络型组织通过团队（基层项目小组和高层管理专业小组）来适应创造性劳动对知识的密集性要求。创造性劳动需要不同知识背景的人相互组合，企业团队就是由此而产生。团队是加强合作、加强信息交流的一种方式，也是网络型组织的一种形式。
4.网络型组织通过权力和责任本地化来激发人的积极性、能动性与自我管理能力。在实行分权和授权的变革后，即使在非独立核算的下级单位，决策也并非是由上级部门作出后下达执行，而是下级部门自行决策后上报，或上级与下级商议后决策；重要的不是权力而是业绩。设立利润中心和成本中心、划小和建立独立的核算单位(以自我管理团队为核算单位)也是网络型组织的特征之一。
5.网络型组织具有柔性化的特点。柔性化是指在组织结构中设置一定的非固定和非正式或临时性的组织机构，这些组织机构往往是以任务为导向的，可以根据需要而设置或取消，与正式的组织机构有着网络型而不是直线型的关系。
6.网络型组织具有多文化、个性化和差异化的特点。在网络型组织中，每一个人都是网络组织上的节点，他们之间的联系比在传统直线型组织下更密切。企业内部多种文化和差异、个性则有利于知识和信息的整合。
7.网络型组织通过学习和培训增加组织的知识密度。具体形式有：职工培训、教育投资、多岗位轮换等。

H. 电子商务和传统商务模式相比,有哪些优点和缺点

电子商务的发展使网上购物跨越了空间维度，而且节省时间。