⑴ 如何解决电商和店商之间的冲突，实现渠道间的融合
让这种关系发生变化的，是移动购物所特有的优势。小小一部手机，正在让消费者可以一边在线下试穿试用，一边直接在网上下单，而需要体验后购买的商品往往属于非标商品，具有更高的毛利率。对于传统零售业来说，这意味着更好地发挥自身服务与体验的差异化竞争优势，在一定程度上抵御纯电商的分流影响，同时享受到线上售卖带来的成本下降和效率提升，并能增强与目标消费者的互动，增强客户黏性。一份来自广发证券的研究报告表示，“线上线下无缝衔接是未来零售渠道的变革方向。”通过O2O，传统百货业有机会与网络购物平台重新回到同一条起跑线。
⑵ 有哪些好的建议来解决渠道冲突
渠道冲突处理
什么是渠道冲突
营销渠道冲突，简称为渠道冲突（conflicts in channel），就是指渠道成员通过有意或无意的市场行为所触发的存在于公司营销渠道系统外部及内部的各种矛盾的总称。
渠道冲突的存在具有客观性。产生渠道冲突的原因有很多种，从本质上说，营销渠道中的购销业务关系本身就存在且容易产生矛盾。比如厂商与渠道成员有不同的发展目标与方向；厂商与渠道成员都希望自己的库存少一些，而希望对方保持更多的库存等。此外，渠道成员的任务与权利不明确，也是导致产生渠道冲突的一个重要因素。在很多情况下，厂商与渠道成员对市场的认识都存在差异，比如厂商预期近期的经济前景良好，而渠道成员则可能并不看好，为此厂商希望渠道成员保留较高水平的库存，而渠道成员则认为保留较高水平的库存风险太大等。
在更多的情况下，渠道冲突的产生具有直接诱因。比如不同渠道成员之间的价差水准、存货水平以及厂商与不同渠道成员对大客户的争夺等都是导致产生渠道冲突的直接原因。除此之外，厂商与渠道成员都试图挤占对方的资金、厂商与渠道成员对售后服务的分歧以及渠道成员经营竞品等也是造成渠道冲突的重要原因。
渠道冲突管理是渠道管理的一个重要组成部分。对渠道冲突的充分的、正确的认识以及积极的、有效的解决是渠道管理者重要的工作内容之一。从长远来看，对渠道冲突的视而不见或无力采取措施避免或降低渠道冲突的产生，不仅危及到厂商的渠道系统的稳定性，而且还直接影响到厂商营销目标的实现及客户满意度等。
渠道冲突的类型
渠道冲突的分类有不同的标准。依据冲突发生在渠道系统外部还是内部，可以把渠道冲突分为外部渠道冲突和内部渠道冲突两个大类；依据冲突产生的结果好坏，又可以把渠道冲突分为良性渠道冲突和恶性渠道冲突两类。
我们在本讲中将依照冲突发生在渠道系统外部还是内部来进行分类讲解，并重点对恶性渠道冲突的预防及处理等进行介绍。如图1所示是渠道冲突的一种典型分类方法。
1. 外部冲突
外部冲突，也称为同质冲突，是指发生在一个宏观市场环境下的两家厂商渠道系统之间在同一渠道层面上的一种冲突。这也是广义的渠道冲突，主要是由市场竞争引起。图1中两个渠道系统中，厂商A与厂商B之间、厂商A的总代理商与厂商B的一级代理商之间以及厂商A的二级代理商与厂商B的二级代理商之间的冲突就属于外部的同质冲突。
在大多数情况下，外部冲突对一个渠道系统内的各渠道成员都有一定的促进作用。这种由市场竞争所引起的一个渠道系统内的不同层面的渠道成员所共同感觉到的一种危机感，通常能让该渠道系统的各级渠道成员团结一心、同仇敌忾，从而产生一种积极向上的动力。因此，外部冲突在多数情况下都属于良性冲突。
2. 内部冲突
内部冲突，就是指在同一渠道系统内在各级渠道成员之间产生的一种冲突，也即就是我们通常所说的“系统内耗”。图1中两个渠道系统中厂商与总代理商或一级代理商之间、总代理商或一级代理商与二级代理商之间以及二级代理商之间的冲突就属于内部冲突。
根据产生内部冲突的渠道成员间的层级位置的不同，内部冲突可以分为三类，分别为水平性冲突、垂直性冲突和不同渠道间的冲突。
水平性冲突，就是指产生于某一厂商的渠道系统中处在同一层级的不同渠道成员之间的冲突。图1中厂商A的渠道系统中二级代理商X与Y之间的冲突以及厂商B的渠道系统中一级代理商M与N之间以及二级代理商U与V之间的冲突就属于水平性冲突。在营销实践中，水平性冲突往往发生在以区域为划分单位的渠道系统中。目前中国IT市场上不少厂商就是以区域为划分单位确立的渠道系统，因此目前中国IT市场上存在着广泛的水平性渠道冲突。
图1 渠道冲突的一种典型分类方法
垂直性冲突，就是指产生于某一厂商的渠道系统中处在不同渠道层级的渠道成员之间的冲突。图1中厂商A与其总代理商之间以及总代理商与二级代理商X、Y之间的冲突，厂商B与其一级代理商M、N之间以及M、N分别与其二级代理商U、V之间的冲突都属于垂直性冲突。因此，垂直性冲突又称为渠道上下游冲突。
不同渠道间的冲突，仅出现在采用复合渠道系统的厂商营销系统之中，它是指厂商在细分目标市场的情况下设立多条营销渠道之后，不同的营销渠道之间对同一目标市场的客户进行争夺时所产生的冲突。比如，在既做直销又做分销的某厂商营销系统中，直销系统中的邮寄销售对某些分销系统覆盖的客户造成争夺时产生的冲突就属于不同渠道间的冲突。
无论是水平性冲突、垂直性冲突还是不同渠道间的冲突，它们大多数情况下，对厂商的渠道系统中的不同渠道成员都将造成某种或大或小的伤害，严重的还可能引起厂商渠道系统的动荡。因此，通常情况下，内部冲突都被视为恶性冲突，是营销实践中要竭力避免和努力解决的冲突。
渠道冲突的解决办法
正如在前文提到的，渠道冲突有良性与恶性之分。渠道经理或渠道总监的目标不是去规避所有的冲突，而是要有效地利用良性冲突，努力避免或化解恶性冲突，尽力将渠道冲突中的压力转化为发展中的动力，进而推动渠道的健康发展。
解决渠道冲突的办法多种多样，包括发展超级目标（superordinary objective）、沟通（communication）、协商谈判（negotiation）、诉讼（litigation）以及退出（exit）等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。
1.发展超级目标
概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。
发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。
2. 沟通
通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。
3.协商谈判
谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。
4. 诉讼
渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。
5.退出
退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要慎重。
窜货及其规避
1. 什么是窜货
在营销实践中，“越区销售”通常被称为“冲货”或“窜货”，其具体表现为渠道成员为了获取非正常的利润，以非厂商规定的价格向辖区之外的市场销售产品的行为。窜货的根本原因在于商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。渠道成员窜货的本质是对利益的无节制追求。
事实上，窜货既可能是以高于厂商规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倒货”的行为，也可能是以低于厂商规定某区域的市场价格向辖区之外的市场“倾销”产品的行为。如图2所示给出了两种窜货的示意图。
图2 两种窜货的示意图
假设图2为某一市场在某厂商的渠道系统中被分为A-F共六个小的辖区，每个辖区内由一个渠道成员负责销售，但由于地理位置、产业结构等经济状况的差异，致使B区和D区非常特别，B区执行厂商规定的较低的价格政策，属于低价区，D区执行厂商规定的较高的价格政策，属于高价区。在这样的渠道系统中，如果各辖区内的渠道成员严格遵守厂商规定的渠道及价格政策，这一市场将得到健康发展。但如果A区内的某渠道成员为了追求非正常的利润，它向B区低价窜货，实质上是一种倾销；然后又向D区高价窜货，实质上是一种倒货。前者属于追求销量，以博取厂商以不同销量级差给予的不同奖励或返利。低价窜货试图获取滞后的非正常利润，风险较大。后者属于直接获取非正常利润的窜货，风险较小。但无论那种窜货，都将破坏厂商的渠道及价格政策，引起渠道间的冲突，因此，都应该予以积极规避。
2. 造成窜货的原因
通常情况下，造成窜货需要具备两个条件：一是规模、数量较大。从批发环节上危及原渠道成员的正常市场组织和经营活动；二是价格。以低价格或高价格直接扰乱原渠道成员目标市场既有的价格体系。
窜货乱价的根本原因，在于目前厂商与渠道成员之间单纯的买卖经销关系。造成窜货的直接原因，归结起来有如下几个方面。
一是价格体系混乱。当前，不少企业在产品定价上依然沿用传统的价格体系，即总经销价（出厂价）、一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中的每一个阶梯都有一定的折扣。如果总经销商直接做终端，其中两个阶梯的价格折扣就成为相当丰厚的利润，从而构成为其窜货的基础。
二是销售结算便利。在当前市场上，使用银行承兑汇票或其他结算形式（如易货贸易）等非常普遍。在这些便利的结算方式下，渠道成员大多提前实现利润或当期成本压力很小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，从而形成向周边市场低价窜货。
三是过高的销售目标。即便在当前市场，不少国内厂商依然缺乏或没有市场调研意识，盲目向渠道成员增加销售指标，而渠道成员为了完成厂商下达的指标，不惜采取非正当手段，很容易诱导或逼迫渠道成员走上窜货的道路。
四是渠道成员激励不当。为激励渠道成员，提高销量，许多厂商都对渠道成员实行“年终奖励”等返利措施。并且通常情况下，超额完成越多，年终奖励就越高。这样，就导致那些以做量为根本，只顾赚取年终奖励就够的渠道成员为了博取更高级数的差额，不择手段地向外“侵略”，从而形成窜货。
五是市场推广费用使用不当。市场推广费用本是厂商运作市场的一种基本投入。一些厂家因为缺乏相关的企划人才，同时迫于渠道成员的压力，按一定销售额的比例作为市场推广费用拨给渠道成员使用。市场推广费用由渠道成员自己掌握，等于是变相地的降价，造成新的价格空间，从而形成窜货基础。
六是其它原因。比如厂商与渠道成员之间不愉快的合作经历，或者厂商没有兑现自己的承诺，造成渠道成员打击报复，形成恶意的低价或高价窜货。还有就是来自厂商内部的销售人员，出于自身利益的考虑，擅自改变资源配置方向，从而造成窜货。
3. 如何规避窜货
事实上，没有窜货的市场，是不红火的市场。窜货现象本身从一个侧面反映出市场对产品需求的信号。但大量的窜货，一定是非常危险的。窜货的绝大部分原因是由于厂商在渠道管理上存在漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，厂商应从渠道管理入手，加强宏观调控。
一是稳定价格体系。建立合理、规范的级差价格体系，同时严格对于自己拥有零售终端的渠道成员的出货管理。确定厂商出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂商承担，以此保证各辖区渠道成员具备相同的价格基准。
二是坚持以现款或短期承兑结算。从结算手段上控制渠道成员因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的窜货风险。建立严格有效的资金占用预警与调控机制。
三是正确运用激励措施。涉及现金的返利等激励措施容易引起砸价的销售恶果。因此销售奖励应该采取多项指标进行综合考评，除了销售量外，还要考虑其他一些因素，比如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。返利最好不用现金，多用货品以及其他实物。促销费用要尽量控制在厂商手中。
四是加强市场调研，制订合理的销售目标。厂商要加强与市场调研机构的合作，强化市场预测能力，以制定合理的销售目标。
五是通过协议约束渠道成员的市场行为。强化用销售合同来约束渠道成员的市场行为。在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款，将渠道成员的销售活动严格限定在自己的市场辖区之内。在合同中明确级差价格体系，如果可能，在全国市场尽可能执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围浮动。将年终奖励与是否窜货行为结合起来考核，使返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。
六是加强市场监管。设立市场总监，建立市场巡视员制度，把制止越区销售行为作为日常工作常抓不懈。对于越区销售行为，要严惩不贷，一旦发现，要根据情节严重程度进行处罚，情节严重者，甚至要中断合同关系。
⑶ 渠道和电商渠道冲突时，我们该如何解决
价格服务优等的优先选择呀
⑷ 电子商务方面中的渠道冲突问题是指什么
指的是某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标内。
也可定义为容：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。
渠道冲突的实质就是利益的冲突。
⑸ 电子商务与传统渠道的冲突
1、电子商务不与传统渠道不是对立者，而是一个规范者。（矛盾点是网络是没有区版域的，权所以引出的代理商价格体系的保护；而电子商务需要配套的物流以及售后，这个可以引出如何让传统渠道配合解决。）
2、电子商务不是特立独行的“新物种”，实质还是和传统渠道是一致的。（实质还是卖卖；优势是网络的特性，信息共享成本低，电子货币快速便捷；目标群体好集中）
3、企业对电子商务的态度上一定要正确。（不要用传统的管理方式来管理电子商务团队，电商的关键点是成交率、转换率、以及更深入的会员和品牌维护）
抛砖引玉吧，我不是理论者，只是实行者
⑹ 传统品牌如何解决线上线下渠道冲突
电子商务的这种狂速发展，让所有人都无法置之不理。如果说，21世纪的第一个十年，企业界的一致行动是“到农村去”，那么第二个十年则已经变成了“到网上去”。 然而，试过之后，大多数品牌企业都面临两难尴尬：网店与实体店冲突不断，难以协同，大有你死我活之势。常见问题有四个： 第一，网络购物的消费者形成了超低价消费的习惯，网络价格通常只有实体店的1/2或1/3，否则无法出货，而如果在网上大幅度降价，又倒逼实体店无法出货，或者消费者在实体店购买之后要求退货，致使实体店经营困难； 第二，如果网店与实体店进行产品区隔，在网店投入低档产品，通常消费者不买账； 第三，网店的流量成本已经不低于甚至高于实体店的租金成本，使企业的经营压力骤增，美邦董事长周成建在关闭电子商务时就曾坦言，“1年6000万元的投入，使线上成本甚至远高于饱受地价负担的实体店成本”； 第四，由于不受店面面积限制，网店需要的品种数量远远高于实体店，使得企业的产品集中度不高，稍有管理不慎，库存压力就大增。凡此种种，让众多品牌企业苦不堪言，以致坦言“不做等死，做是找死”，很是纠结。甚至，很多企业干脆退出。 退出肯定是在回避问题，是等死，不可取。电子商务不仅是一种新的业态，更是现代人的生活方式。现代人的生活空间，一个是实体生活，一个是网络生活，二者相互融合。企业必须尊重消费者的生活习惯，如果远离了电子商务，差不多等同于远离了消费者。 最近的统计数据看，城市居民中，20-29岁的消费者，有网购习惯的占6成，30-39岁的近5成，40-49岁的占3成；农村居民中，29岁以下的有网购习惯的消费者数量逐渐接近城市居民。假以时日，这些年轻人逐渐成长，电子商务自然形成他们的购买习惯，而随着网络技术和物流体系的发展，电子商务的发展必然遍及城市及农村市场。 实际上，在三四级市场，已经有人在运作，把社区的夫妻店变成电子商务网站的网上购买操作终端和配送终端，发展非常迅速。 既然电子商务是未来，企业必须想办法解决网店与实体店的冲突，使二者相辅相成，相得益彰。其实，这个问题的解决并不难，关键是企业必须有清晰的、统一的营销策略，而不是把网店与实体店分开来对待。 首先，我们看到这种冲突主要在品牌企业中产生。国内电子商务的发展经历了3个阶段：第一个阶段是平台型电子商务，即淘宝模式。淘宝建立了一个网上商城，大都是非品牌企业运行，实体店本就不多甚或没有，根本不存在冲突。第二个阶段是渠道型电子商务，即京东模式。这些公司类似实体店中的连锁店，是个分销公司，向上游采购。 对于品牌供应商而言，这些网上分销公司或者卖断某个型号的产品，或者接受品牌供应商的价格制度，而采用网站赠送其他产品的模式经营。包括京东销售苹果公司的产品、红孩子分销宝洁的产品，大都是此类模式，也很少存在冲突。 前两个阶段中，在金融危机前后，大量出口受阻的企业成为电子商务主体，他们本来就在国内市场没有实体分销渠道，也就不存在多大冲突。而且，这些企业因为在国内没有品牌、没有渠道、没有销售队伍，直接借助电子商务平台分销，愿意采用低价模式，相对而言，强化了消费者在网购中的低价购买模式。 第三个阶段就是目前发展起来的模式，大多数品牌企业开始进入电子商务，无论是在淘宝或天猫等平台上开台，还是自行建立电子商务网站。这些品牌企业的实体店分销规模都非常大，稳定的价格策略是其维持品牌形象和分销商利益的根本。网店的低价购买模式对他们的实体分销模式有非常大的冲击。 其次，这种冲突主要是品牌企业的营销策略不统一所致。既然是品牌企业，就必须把营销策略统一到“维持品牌定位和品牌形象”上。而稳定的价格策略是首要条件。所以，品牌企业要学习的是苹果、宝洁这样的公司，把网店与实体店的价格差异缩小到可以被消费者忽略的程度，即统一价格。很多企业走到了惯性误区，认为：网店都是低价的，所以我必须低价，而实体店不能低价，否则无法解决租金和人员成本、以及经销商利益问题。于是导致了相互矛盾的状态。实际上，这是错误的。品牌企业必须统一网店与实体店的价格。 企业要明白，电子商务的本意不是价格低，而是购买方便。价格低只是电子商务在发展初期，为了解决消费者的信任程度低、购买风险大的手段，以及非品牌企业的市场销售技巧，并非必须遵守的规则。品牌企业要回到核心问题上来，稳定品牌，统一价格。遇到的困难，只是短期内网络销售不畅而已，但你只要坚守品牌和价格，持续推广就会逐步赢得消费者信赖。 第三，品牌企业统一价格可能面临竞争对手的网络低价竞争，如何应对？这种担心是多虑的，就如同应对实体店价格竞争一样对待。如果竞争对手与你品牌同等、产品同质，或者它的网络低价面临冲突而无法坚持，或者你的价格太高而不合理。 第四，品牌企业可以采用网店与实体店区别价格的方式，但限于两种模式：第一种模式是“以网店为分销店、实体店为体验店”，给予二者功能上的差别定位，自然没有冲突，而且能够有机协同。为应对未来，品牌企业可以逐步转变实体店的定位，不依赖实体店出货，而是干脆把实体店作为品牌店，采用高价模式；同时把网店作为分销店，低价出货。 第二种模式是产品差异，给予二者目标消费人群的差别定位，效果同上。把实体店作为高端店，高质高价；而把网店作为低端店，用于处理实体店的库存或过季商品。当然，可以针对网店开发商品，但这些商品跟实体店不是面对一个目标人群，专门投入网店，而不再实体店销售，以扩展网店的人气及销量。这种模式其实也广泛存在，在电子商务之前的outlets模式，与实体店的差异化定位即是如此。 第五，解决了目标人群、价格和产品问题，还有一个问题让很多企业纠结：网店到底是企业独自运营，还是让经销商运营。其实，这是个利益平衡问题。品牌企业让经销商独立开设网店，通常难以管理，容易乱价。从战略计，需要独立运营电子商务，只需要与经销商协调好利益即可。或者把经销商变成物流配送商，给予配送及售后服务利润；或者做总部统一物流，而给予经销商适度补贴。在库存或过季商品的处理上，也不复杂。 企业只需要建立信息系统，然后在办事处设置代管理的中间库(即：货物是经销商购买的，办事处代为仓储管理，便于调换货)，再与经销商明确退换货机制，然后把中间库变为配送点即可。 总而言之，品牌企业切忌因噎废食，不能因为网店与实体店的冲突，而选择关闭网店。无论如何，实体店是现在，电子商务是未来，企业必须在二者之间找到平衡的方式。事实上，二者之间并不存在天然的不可调和的冲突，冲突往往来源于品牌企业营销策略的不统一。做到策略统一，冲突自然消弭。(文/白刚 编选：中国电子商务研究中心)标签：传统 | 品牌 | 如何 | 解决 | 线上 | 线下 | 渠道 | 冲突 |
⑺ 什么是渠道冲突电商渠道冲突如何解决
摘自：YiShop电商系统
随着电子商务的快速发展,服装企业为了抢占市场份额,在保留传统渠道的同时进入电子商务领域,不可避免产生渠道冲突,如何处理渠道冲突成为企业发展的重要问题。
目前主流的几种做法有：网络专供款策略、2/8产品策略（又叫举杠铃产品策略）、新品策略、子品牌策略、清库存及尾货策略、线下同步线上分销策略、线上线下同价策略、多点多仓联合配送策略、渠道整合策略、O2O线上线下融合策略，当然，各个企业的行业、品类、产品属性及实际情况不一样，不要盲目追求模式和冒进，需要根据实际条件灵活选择和应用各种策略。
1、产品策略
A、网络专供款策略
开发网络专供产品，采取产品差异化战略，推出线上专供产品特别符合目前传统大宗产品及定制产品企业，有利于O2O线上线下的战略的推进实现。通过网络专供性价比的爆款打造，形成单品的多批次下单，同样能给经销商以盈利的信心。
B、2/8产品策略，又叫举杠铃产品策略
将线下80%原则卖不动的产品在线上以更高得多的价格进行展示，起到为线下促销打折衬托铺垫的作用。
C、新品上市造势、宣传策略
对于公司即将上市的新品做前期的网络调研、平台展示，不直接销售，重点是为线下的销售做好前期的宣传造势，甚至是线上CTOB预定、预售，线下取货配送服务。
2、网络子品牌发展策略
这个是很多品牌企业较多采用的做法，如金牌厨柜的子品牌桔家G-HOME，七匹狼与与狼共舞，如服装品牌商美特斯邦威在天猫商城推出的专供品牌AMPM，家纺行业的罗莱家纺专门推出的网络品牌LOVO，类似的还有百丽等知名品牌商。
3、清库存、尾货策略
目前，服装尾货的竞争及尾货特卖模式的不断上马，也是传统企业供应链资源的整合竞争，谁能率先取得资源优势，并在平台打造类似唯品会的特卖模式，同时如果还能加以创新，打造成平台的黄金频道，也能占据先机。
4、线下同步线上分销策略
将线下经销商融入到线上，成为线上分销，做到线上线下资源的融合。
5、线上线下同价策略
这个对品类有一定的限制，对企业要求比较高，一些快消品已经能够局部范围做到，苏宁也在尝试线上线下同价。之前，与福建茶花家居电商事业部总经理陈飞有过交流，据陈总透露，他们已经实现了线上线下正常品的同价，部分产品差异化，已经将经销商的仓储配送纳入电商销售服务体系，实现多点多仓联合配送，实现利益共享。茶花家居电商2012年成立没几个月，首次上线天猫双十一即取得品类前10，塑料制品第一的优秀战绩。未来，价格一定是趋向透明，线上线下同价将成为可能，因为，未来所有的公司都是互联网公司，不再刻意区分线上线下，O2O真正做到融合，电商实体化，实体在线化，线上线下各有分工，分工更加细分。
6、多点多仓联合配送策略。
这种模式目前是能够比较好的解决渠道冲突和各经销商串货、乱价问题。经销商具有多重身份和作用。
第一重，是作为品牌商的经销商，可以帮助总部电商平台卖货，也可以自己进货线上渠道销售，销售后可以总部发货，也可以经销商就近发货；
第二重，经销商之间传统渠道是不能串货的，在多点多仓联合配送模式下，经销商之间可以互相进货，A经销商在线上卖了B地经销商的客户，则由A经销商与B经销商进货，由B经销商发货，如B经销商无货，则由省总经销调配或由总部发货，大家相互支撑，把仓储配送织成一张蜘蛛网。但这种策略要求参与的各经销商都有货，卖同一件商品或销售同样的价格。
7、渠道整合策略
渠道整合策略能够较好的解决网络渠道与传统渠道之间不好合作的矛盾。简单的说，渠道整合就是消费者从网上订货，而供应商从离消费者最近的经销点发货，这样做既解决了传统经销的存货问题，也解决了网络渠道物流配送时间长的问题，可谓是两种渠道的优势互补。
8、O2O线上线下融合策略。
O2O的融合过程，也是线上线下渠道冲突不断弱化、趋于统一的过程。因此，这边对O2O线上线下融合策略做简单阐述。不管O2O如何发展，均要做到以客户为中心来开展O2O业务。