伊利电子商务公司

A. 伊利是不是国有企业

伊利不是国有企业。

内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团或伊利）创始于1993年，是中国规模最大、产品线最全的乳制品企业。是中国唯一一家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业；也是中国唯一一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。

2018年12月，被评为内蒙古自治区优秀民营企业。

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伊利的发展概况：

伊利的发展历程可以说是中国乳业从小到大、从弱到强的历史缩影。从上个世纪50年代仅95户养牛专业户组成的“呼市回民区合作奶牛场”，

发展成为今天中国乳业举足轻重的龙头企业，伊利六十余年颇具传奇色彩的发展历史，不仅成为了中国乳业的一面旗帜，还开创了中国的“液态奶时代”。

伊利又通过奥运与世博，将中国乳业带上了世界舞台。在荷兰合作银行发布的“2015年度全球乳业排名”中，伊利蝉联全球乳业10强，继2014年后，再次成为全球乳业第一阵营中的亚洲乳企。2017全年实现营业总收入近800亿元，净利润64.52亿元。

与业绩的持续增长相对应的是，伊利的净资产收益率连续几年保持在20%以上，位居全球乳业第一。

2018年7月26日，在荷兰合作银行（RABO BANK NEDERL-ANDS）发布的2018年度“全球乳业20强”中，伊利集团继续蝉联亚洲第一，稳居全球乳业第一阵营，体现了企业在亚洲乃至全球全方位的综合领先优势。

B. 伊利是国企吗

伊利是国企。伊利股份是呼和浩特市国资委控股企业，同时也是地方政府控股企业。

内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团或伊利）创始于1993年，是中国规模最大、产品线最全的乳制品企业 。是中国唯一一 家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业；

也是中国唯一一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。2017年8月30日，伊利集团成为北京2022年冬奥会和2022年冬残奥会官方唯一乳制品合作伙伴。

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伊利的市场地位

全球市场体系：在深挖世界上发展最快的中国市场的基础上，伊利通过奥运会、世博会等重量级国际盛事，迅速积累了品牌在全球的知名度，在全球市场上积聚了品牌能量。

2013年，伊利在新西兰投资大洋洲生产基地，在美洲、大洋洲、欧洲三大西方乳业传统板块“打桩”。2014年11月25日，大洋洲基地一期投产。

2014年，伊利与荷兰瓦赫宁根大学合作开办欧洲研发中心，与新西兰林肯大学开展全产业链的科研合作、与著名国际质量机构SGS、劳氏、天祥达成合作，共同提升伊利全球质量管理体系。

C. 伊利企业有什么产品

伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成，全国所属分公司及子公司130多个，旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。

其中，伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。

D. 伊利与哪些互联网大型公司合作了

2014年4月，伊利与腾讯达成战略合作，在大数据及健康产业、核心营销资源深度运用等领域开展战略合作，建立了微信官方旗舰店，成功上线“微信牛奶”， 2014年9月，伊利携手网络，开通了国内食品行业第一个官方直达号，更加方便消费者了解企业和产品情况，就近参观伊利工厂。

E. 伊利公司简介是什么

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。2009年5月25日，伊利成功牵手2010年世博会，成为唯一一家符合世博标准、为上海世博会提供乳制品的企业。

F. 伊利有哪些分公司

伊利集团由五大事业部组成，分别是液态奶、酸奶、冷饮、奶粉、原奶，所拥有的下属企业有130多家。

G. 伊利公司简介

伊利集团稳居全球乳业第一阵营，蝉联亚洲乳业第一，也是中国规模最大、产品品类最全的乳制品企业。同时，伊利还是中国唯一一家符合奥运会标准，为2008年北京奥运会提供服务的乳制品企业；是中国唯一一家符合世博会标准，为2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。

伊利将品质视为生命，致力于生产100%安全、100%健康的乳制品，将质量管理工作战略升级为“质量领先3210战略”，聚焦“全球最优品质”，持续升级全球质量管理体系，将严苛的质量管控标准贯穿于全球产业链，保证零食品安全事件。

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企业文化

伊利信条：伊利即品质。

伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者。

伊利核心价值观：卓越、担当、创新、共赢。

伊利精神：伊利人以始终如一的主人翁心态，铸就了具有高度责任心和超强执行力的伊利精神，锻造出伊利人特有的核心竞争力和追求卓越的优秀品质。

忠诚守信，重情知恩

勇于担当，用心做事

纪律严明，高效执行

居安思危，持续创新

自律自省，风清气正

H. 伊利的创始人的创业经历

1983年，郑俊怀被调到的前身呼和浩特回民奶食品厂，当时这还是个日产量仅10吨的小型乳品企业。郑俊怀在这里开始了他和的故事。 郑俊进行过多次改制，使原来固定资产40多万元、年利税不足5万元的小厂发展成为全国大型乳品集团，净资产增长了118倍，销售收入增长了79倍，利润和税金分别增长了69倍和135倍。 1996年股份上市，成为全国乳品行业第一家上市公司，并在此后连续多年入选最具发展潜力的上市公司，并位列上交所样本股。2003年，主营业务收入达到62亿元，乳制品销售额位列全国第一，企业净利润近两亿元。今年前三季度，分别实现主营收入和净利润68亿元和2亿元，同比分别增长41%和26%，每股收益达到0.53元。郑俊怀雄心勃勃地表达了要在2010年进入全球乳品20强的目标。MBO的险途如果追溯1996年以来的股份历史，年年现金分红的股份堪称少有的绩优公司，截至2004年6月以前，在众多上市公司中，股份同样称得上是少有的“清白”公司，除上市之初发生过不属于违规的炒作自己股票行为后，基本上没有暴露任何违规违法事实。2004年是多事之年，其最大的竞争对手“蒙牛乳业”在香港成功上市，一次募集14亿港元，双方强弱易位；接着闹出“独董”事件；在这一系列风波之后，郑俊怀涉嫌挪用巨额公款进行MBO的丑闻渐渐浮出水面。通过高薪酬和高派现来筹集MBO资金并不乏先例。2004年1月3日，宇通客车(600066)公告称，第一大股东宇通集团的所有者郑州市国资局将所持宇通集团100%的股份转让给上海宇通，而上海宇通实质是宇通客车管理者和员工为MBO而专门成立的一家公司，至此，宇通客车的MBO大功告成。股份的管理者们也深谙此道。2004年，股份以171万元超过宇通客车高居上市公司高管总薪酬排行榜第三位。在大幅提高高管薪酬积累MBO弹药的同时，股份也拾起了高派现的法宝。2001、2002、2003年度公司分配方案分别为每10股派发现金红利3.6元、2元和3.3元。这给MBO带来的益处是双重的：一方面，可以利用管理层控制的机构股东分享上市公司高派现带来的真金白银；另一方面，也可以降低上市公司净资产，从而为以后以低价格切入创造条件。2002年，曾经成功增发股票募得8亿元巨资，然而郑俊怀却用此钱热炒国债。2003年，的资产负债率由2002年增资扩股后的34.6%一路攀升至45%。当然，如果股份购买国债的收益大于从银行贷款利率的话，这种做法似乎也无可厚非。但真实情况是，2003年年报披露，公司在国债市场上因账面浮亏，计提了112万余元的短期投资跌价准备。更为蹊跷的是，股份不但没有在债市因加息预期而继续看淡的情况下果断止损，收回投资，而是变本加厉地通过更加隐秘的方式继续委托投资国债：这就不能不使人怀疑到，郑俊怀和其他伊利高管是否控制着另外的代表他们个人利益的反向操作账户（即对敲账户）。人们有权利怀疑，郑俊怀不是没有止损，而是利用股民的钱为其反向操作的个人账户止损。同时，郑俊怀打造了三条隐性MBO通道：其一是华世商贸公司，其二是呼和浩特启元公司，法人代表是郑俊怀本人。截止2004年6月30日，华世商贸持有境内法人股2.16%，为第四大股东；而内蒙古启元持有境内法人股比例为4.38%，为第二大股东。MBO的第三条通道是金信信托。2003年7月，呼市财政局将手中所持14.33%的国有股份卖给了名不见经传的金信信托，后者一跃成为股份第一大股东。业内分析由于金信信托成为第一大股东后“股份什么变化也没有”且大股东“不派一名董事、监事，不提名一个管理层”，显然“金信信托不过是郑俊怀曲线MBO的过桥工具”。通过这三种途径，以郑俊怀为核心的数位高管拥有了股份20.87%的法人股股权。形具神散郑俊怀的倒下有多种原因，但有一点是问题的关键。伊利公司1996年上市以来，虽历经多年市场锤炼，但作为现代公司制度的核心——完善的法人治理结构在该公司却一直是“形具而神散”。完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层等，各组成部门权责分明，相互制衡，构成稳定的公司管理经营结构。这些法人治理结构要件在伊利都有，但遗憾的是却没有发挥出应有功能。郑俊怀在公司既是董事长，又是党委书记，又是首席执行官，管理、人事、经营一肩挑，高度的个人集权，使法人治理的权力制衡难以实现。 完善的法人治理结构有利于对公司进行内外部监督，增强企业透明度。国外有称上市公司为“玻璃房子”之说，意思即公司的经营、业绩要对社会大众充分公开，为广大股民作出投资决策提供必要的参考条件，同时接受监督。然而郑俊怀等涉嫌挪用1500多万元的行为早在2000年就已发生，但直到2004年才被发现，说明了公司信息的不透明，归根到底还是公司法人治理结构“形具而神散”。还有一点需要指出，金融监管的缺位也是事件发生的原因之一。第四大股东华世商贸的四位主要股东均为郑俊怀等高管的亲属，如此重要的关联信息却一直不为人知。近段时间来，关于MBO、变相MBO等经济学术语充斥于事件的报道中。MBO即企业管理层收购，是一种特殊的股权转让方式，管理者通过收购股权成为企业所有者，其工作积极性会得到激励提高。在国企改制中，MBO一度很热。被媒体热炒的伊利涉嫌MBO行为，即公司于2002年投资3亿元购买国债，直到2003年年底，公司尚持有国债2.91亿元。在此期间，2003年7月，总部设在浙江金华的金信信托公司以2.8亿元总价，从呼市财政局手中将伊利所有国有股购得，成为第一大股东。上述两笔交易恰好吻合，而国债可以在市场随时折价回购变现为资金，再加之其他一些原因，导致人们怀疑高管们在搞变相MBO，即拿公司的钱为自己买公司股权。“成绩和荣誉只属于过去。”悬挂在集团总部二楼的大标语引人注目，但愿风波带来的阵痛也会很快成为集团的“过去”。董事会全面改组现有领导班子，原呼市国资局局长李云卿全面负责郑俊怀负责的事务，总裁负责全面生产经营。经历了96个小时沉默后，集团股份公司(600887)终于开口说话。21日中午，集团首次正面对外证实包括郑俊怀在内的5名高管被内蒙古自治区人民检察院刑事拘留，并将于今日(22日)发布确认公告，围绕的谜团似乎正在被逐渐解开。

I. 伊利这个公司的发展前景谁能分析下

我国目前的行业发展空间巨大，我国奶制品人均消费量不足世界水平1/5。目前，我国人均乳制品消费量约20公斤，不足世界水平1 /50。以2009年我国人均液体乳消费量12.6升对比日本35升/韩国44升，也存在较大提升空间。而上游资源与终端消费资源的分散造成整个乳业的产业链两头分散中间集中的局面，这必然要求企业能够掌控上游奶源与下游渠道，以加强自身控制上游成本和下游渠道的能力。未来能够在行业中稳固地位、获得发展的企业必然是掌握奶源和渠道的企业。伊利即使其中最亮眼的一个。
在城镇人均收入突破1000美元之后乳业从2002年开始第一轮快速增长期(从2002年2.7升起步，年CAGR24.62% )，而今年农村人均收入也正式突破2002年城镇人均收入水平，乳业一次腾飞可期。
伊利二大黄金基地分布在我国黄金奶源地带。我国黄金奶源带分布在北纬40度至47度，集中全国70%的奶牛和超过60%的原料奶，适合养奶牛，产量大、质量高。伊利拥有二大黄金基地:锡林郭勒大草原(13世纪皇家牧场);呼伦贝尔大草原(紫花首蓓的营养堪比鸡蛋);新疆人山大草原(日照时间
长达16小时)。
多种方式有效掌控奶源，强化食品安全。伊利很旱就将奶牛养殖从传统的散养方式转变成为规模化、专业化的饲养方式，推出了奶源转型升级的4种模式:企业自建牧场、合作牧场、大型牧场园区以及奶联社。进而，有效的控制住奶源质量，在食品安全方而从根源上走在行业前列。
2010年公司进行了大规模的生产基地投资，原奶价格上涨虽然影响毛利率，但考虑到公司未来自有奶源地扩大将有利于公司维持成本的稳定，也有利于公司提高毛利率水平。公司基本面对股价有较好支撑。

J. 伊利选择的是什么ERP

伊利实业集团股份有限公司最近选择采用Oracle ERP解决方案，以应对商业挑战，实施精细化管理，增加市场覆盖，同时，也为今后实现集团跃升全球乳业巨子的战略目标提供强有力的支撑。该ERP项目目前正在实施当中，此举有助于巩固和进一步提升甲骨文公司在中国乳品制造行业的IT解决方案提供商的领导地位。

伊利集团成立于1993年，是中国最大的乳业公司，也是中国最重要的快速消费品制造企业之一，2006年奶制品销售额超过20亿美元。集团已订立了在2010年跃居全球乳业20强, 2015年进一步成为全球乳业10强的宏伟目标。

然而, 随着企业规模的迅速壮大和快速发展，集团公司在生产、营销、渠道和供应链管理等方面面临越来越大的挑战，原有的零散的信息化模块已远远不能满足业务向纵深拓展的需要，由此,各业务部门迫切要求集团能建立一套从生产到销售、从出厂到分销、从供应链上游到下游都能实现集中控制、统一管理的ERP系统，以达到实施精细化管理，增加市场覆盖面的目的。

经过IT专家的综合评估和鉴定，伊利最终选择了Oracle 电子商务套件(E-Business Suite)。伊利集团选择的Oracle ERP解决方案，包括了财务管理、采购管理、库存管理、订单管理、流程制造管理和每日智能管理等模块。该ERP项目的实施，将帮助伊利集团对不同业务板块和产品线进行有效的信息管理，大大提高企业绩效分析水平，及时应对现有和将来出现的各种挑战。同时，Oracle 灵活开放的架构和平台，将提高项目实施的敏捷性，从而帮助客户降低实施风险和总体拥有成本。

伊利集团信息工程部总经理王晓刚表示：“在我们采用最佳商业实践的道路上，选择Oracle应用产品具有战略意义。它集中了我们关键的商务流程，让我们可以对不同业务板块和产品线进行有效的信息管理。Oracle ERP解决方案使我们分析企业绩效成为可能，这样我们就能够及时应对现有和将来出现的各种挑战。我们选择Oracle ERP解决方案是因为它能带给我们最大的价值和利益，其灵活开放的架构可以与我们现有的系统更好地融合，提高了我们实施的敏捷性，降低了我们的实施风险和总体拥有成本。”

伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的品种上千个。在高速发展之后，伊利实业集团股份有限公司董事长兼总裁潘刚先生认为伊利要成为中国第一个世界级的食品品牌，在管理、营销和服务上，伊利和全球一流公司相比还有差距，于是在2005年决心推行全球化管理理念，通过对原有制度流程进行全面深刻的梳理，伊利各事业部、各工作岗位在纵向挖掘和横向连接上都实现变革。在2006年底与Oracle合作建立ERP系统正是为了使这些变革的效益在可执行的平台上得以实现，从而使伊利获得可持续的发展能力，以实现进入世界乳业20强的战略目标。

据悉，伊利集团的ERP项目已于2007年2月首先在集团下属的液态奶事业部开始实施，目前实施顺利。

甲骨文公司大中华区企业应用软件(制造/零售/分销业)副总裁王春文表示：“目前中国拥有很多世界领先的CPG(快速消费品)制造厂商。作为全球最大的企业软件公司，Oracle面向CPG的行业解决方案本身所具备的全球最佳业务实践由于在中国多家领导性的消费品行业的长期应用，已成功的融合了国内的管理经验，成为中国消费品企业创新的管理平台。我们在消费品行业的优势是不但具有核心的ERP系统，而且更具有领先的需求管理、渠道管理和物流管理等解决方案，而这些方面的改善对消费品企业公司的效益提升具有重要的意义。由于甲骨文公司对中国CPG行业有很深的洞察力，在中国市场已拥有广泛的客户群和成功案例，包括青岛啤酒、光明乳业、汇源果汁、珠江啤酒等著名企业。我们衷心祝愿伊利集团通过利用先进的信息产品和解决方案不断提升企业竞争力，在激烈的市场竞争中取得更大的胜利。同时,我们承诺将帮助更多的中国的CPG企业在新一轮的竞争中能胜出。”