⑴ 客户分析报告的主要项目是那些
兄弟，只能麻烦你自己归纳一下了,这年头这样的资料到处都要钱,找一份免费的不容易啊，希望对你有所帮助:
浙江IT市场制造业客户分析报告
浙江多达69万家的中小企业。从杭州、宁波到义乌、温州，乃至整个浙江省，信息化正在快速、低成本地推进。
与珠江三角洲，甚至是同在长江三角洲的上海、苏州相比，浙江的信息化明显地打上了浓厚的地方经济烙印。占据绝对优势的私营经济、中小企业林立，以及根深蒂固的市场化理念，促使浙江企业选择了一种与众不同的简约的信息化方式。
市场化的自发进程。
卢朝晖说，他们没有一个事先的整体规划，更多的只是“见招拆招”。
从信息产业已成规模的杭州到刚起步的温州，记者在历时半个多月的采访中很难听到“整体解决方案”，甚至是“ERP、CRM”等字眼，一些企业的老总和技术人员更愿意谈起的是他们用信息化手段解决了什么具体问题，为企业带来了哪些效益。
在浙江，98%的企业是民营企业，私营经济占据着绝对的优势。对于众多的私营企业主而言，信息化只是提高企业运营效率的一种手段，“需要解决实实在在的问题，带来实际的效益。”
“实施一套完整的信息化解决方案，就如同让小学生直接读博士一样难以接受。”在浙江的私营企业主看来，够用就是最好的。
浙江华瑞是一家从事化纤贸易的企业。由于业务的需要，早在1997年华瑞就开始进行信息化建设。从贴近纺织行业的ERP、OA、进销存和包装线数据采集系统，到公司的物流配送体系和银行支配体系，华瑞在不断寻找适合自己的信息化方案。不过最终，华瑞将信息化的重心集中在一家名为中国化纤信息网的网站上，因为这里可以找到公司最需要的化纤信息。
据华瑞化纤信息公司经理卢朝晖介绍，化纤市场是一个非理性的“魔鬼市场”，供需很难平衡，根本无法通过以往的经验把握市场走向，从事化纤贸易的华瑞也深受其苦。在网站开通后，华瑞利用网络了解最新的市场信息，并借用数据库来尽量定性把握市场。目前，它已经成为“华瑞的电子商务神经系统”。
而随后，越来越多的化纤企业开始从网站了解信息，通过化纤网进行交易。一年前，化纤信息网因促成一笔高达7000多万元人民币的化纤交易而在行业内名声大振。
现在，华瑞已不再只是做化纤贸易的传统企业。通过信息化，华瑞介入了电子商务和物流领域，并计划下一步建中国轻纺大厦，构建一个基于互联网的虚拟物流调度系统，目前该计划已经得到中国纺织协会的支持。
卢朝晖在刚开始的时候并没有预料到信息化会改变整个企业，他只是利用信息化手段解决企业最为迫切的难题，“没有一个事先的整体规划，更多的只是‘见招拆招’。”
类似的企业还有杭州的东南网架，宁波的雅戈尔、海天集团，温州的浙江超达阀门公司、正泰、奥康等，大凡在浙江有一定影响的企业都选择了在信息化建设过程中“见招拆招”。这种与各地都不尽相同的信息化方式在中小企业林立的浙江奇迹般地走出了一条生路。
私营企业的三点突破
从电子商务到供应链管理，浙江企业运用信息化来解决“两头在外”带来的难题。另外，企业的技术创新也迫切需要信息技术的支持。
受浙江独特经济底蕴影响的不仅仅是信息化方式，还有整个信息化发展的道路。
与全国各地电子商务公司的惨淡经营不同，浙江从事电子商务的公司却有着不错的生存和发展空间。中国化纤网除去为华瑞集团带来的品牌提升和信息服务外，仅2001年在电子商务和信息方面的收入已经高达1100多万元。
与中国化纤网一样为浙江企业所称道的还有中国化工网。从1997年的三万块钱起步到今天的年赢利几千万元，从创业时的3个人发展到今天200多人的规模，中国化工网借助于浙江最发达的产业--化工业获得了快速的发展。解剖化工网的运作模式并无特别之处: 给众多的化工企业建设网站，并将网站与化工网的整体平台联系在一起，为企业提供获取利润和贸易的机会，而化工网则通过收取会员费和广告费获利。“现在化工网已经渐成规模，是网上的化工集散地，浙江、江苏等地的企业大都在用，甚至经常会有客户从国外打电话过来问为什么网站打不开。”
公司总经理孙德良在介绍化工网时，将企业的成功归结于紧贴行业市场。而中国化纤网的成功也正是紧贴传统行业。
对于浙江企业而言，电子商务是其在信息化过程中不可或缺的环。
扫描浙江各地的支柱性企业，从服装、皮鞋、打火机、低压电器到网架、阀门、电梯、汽车零配件，浙江的私营企业大都从事制造业，整个制造业更是在全省的国内生产总值中占有46.3%。所以浙江企业的信息化很大程度上是制造业的信息化。浙江制造业最明显的特点是“两头在外”，即制造产品的原材料主要来自省外，制成品的主要销售市场也在省外，这就决定了浙江企业信息化必须依赖于电子商务的支持。
另外，“两头在外”的制造业企业从原材料采购到成品销售必定将供应链拉长，信息技术对供应链管理的支持也成为企业信息化面临的迫切问题之一。
供应链的管理问题在服装业显得最为突出。以雅戈尔为例，应该说没有比库存更大的难题，2001年的销售额为65亿元，但仅衬衣一项就累计积压上亿元。由于市场与生产不接轨，库存产品只能打折销售，每年雅戈尔为此产生的损失高达1亿～2亿元。加上服装市场逐渐趋于饱和，原有的生产能力已经过剩，生产、营销更需要用高科技加以引导。
雅戈尔的高层显然已经意识到信息化对企业的作用。今年3月份，雅戈尔投资1个亿与中科院合资成立分公司，对整个集团的管理进行信息化调整。一直从事工业管理与设计工程研究的中科院院士韩永生开始负责寻找雅戈尔的问题所在。
雅戈尔的问题和大多数服饰企业一样，最大的弊端集中于以生产为中心的传统订货方式。由此引发的是供应链时间过长，无法及时反应市场的需求，造成旧产品大规模积压，而畅销产品却追不上单子的现象。
韩永生在接受雅戈尔信息化任务后，从与供应链有关的相关环节着手，重新梳理销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的新订货方式。在短短的几个月改造后，雅戈尔的供应链时间从6个月缩短到3个月，而遍布全国的2800多个卖场也被打造成透明的“酒杯”。韩永生说“卖场想‘喝’什么，能‘喝’多少，我们都可以很清楚地把握。”
由于原来的供应链管理带来巨额损失，推动着服装行业的信息化在浙江走在了前列。宁波的杉杉西服投资2000多万元将全国300多个点的数据每天传回总部，而宁海的一休童装则在将被库存拖垮的时候借助信息化起死回生。而在皮鞋、电梯等众多制造业，由于有着庞大的采购网和销售网，理顺供应链各个环节的关系也是信息化改造的关键。
从电子商务到供应链管理，浙江企业运用信息化来解决“两头在外”带来的难题。不过现在，企业的技术创新也迫切需要信息技术的支持。
在20世纪80年代和90年代，浙江省制造业主要靠追随战略迅速发展，但进入新世纪后，制造业的发展就必须依靠技术创新战略，开发新产品和技术。不少浙江企业已经意识到技术创新能力是企业生存和发展最重要的能力，在信息化建设过程中有意识地利用信息技术来支持和提高技术创新。
温州正泰集团是全国最大的低压电器厂商，目前信息化建设的重点是支持电器产品全生命周期的协同设计和制造系统。协同的产品设计和制造可以大大提高产品设计效率，缩短产品设计周期，加快产品更新换代步伐，促进产品标准化和模块化，加强及时应答市场变化和客户需求的能力。通过该系统的建设，正泰希望能够实现支持多企业结构的设计和制造、产品的生命周期管理、CAD设计的协同和流程管理等目标。
另据浙江大学教授、浙江省制造业信息化专家组组长董金祥介绍，浙江铁牛公司和博大电器集团目前正在进行的关于五金制造业的敏捷生产管理与网络协同设计/制造系统在浙江也极具典型。对技术创新的支持正在成为浙江企业信息化继电子商务、供应链管理之外的第三个突破口。
狼群经济变革的新需求
温州正在以“信用温州”来应对这种冲击，同时浙江省也在进行信用浙江建设。
“一只狼只能等待老虎吃剩的骨头，而一群狼则可以与老虎争夺食物。”浙江众多的中小企业显然明白这个道理。绍兴的轻纺业、柳市的低压电器、永康的小五金、温州的特种阀门、宁波的服装和注塑机、余姚的模具等，这些以区域划分的块状经济都极好地阐释了浙江的“狼群经济”：区域的众多中小企业联合在一起与大企业竞争。
不过，这种以地域“血缘”为联系的狼群经济正面临着一些重大的变化。仅在温州一地，乐清县虹桥综合农贸市场、永嘉县桥头钮扣市场、苍南县宜山再生纺织品市场等早年十大专业市场大多已成为历史，代之以服装、鞋业、低压电器、打火机等专业市场。
市场的调整也催生了一些大企业，一些区域经济的龙头企业从中小企业成长为大企业，如乐清低压电器市场的正泰、德力西，杭州萧山汽配市场的万向集团等。以正泰集团为例，2001年年末该公司的总资产达到17亿元，工业总产值为61.77亿元，销售收入为60.55亿元，成为中国低压电器行业最大的产销企业。该公司生产的产品包括100多个系列、5000多个品种、20000多种规格，而销售网络更是遍及全国各地。
中小企业开始逐渐壮大，以往“拍脑袋”的决策和管理方式已经无法适应发展的需要。为适应变化，正泰利用信息化构筑了领导决策系统、销售管理系统、财务管理系统、工程技术系统、生产管理系统、分销管理系统、电子商务系统等九大系统架构。
不管企业是否意识到信息化的重要性，信息化的建设在浙江已经势在必行。
浙江是一个市场大省，拥有专业市场4600多家，交易额高达3606亿元，连续9年稳居全国第一。不过这些市场还处于初级的市场模式，目前只有义乌、绍兴等少数专业市场开始利用信息技术促使其向现代化市场组织转变。董金祥教授认为：“专业市场必须进一步发展，实现浙江从市场大省向电子商务大省的转变。”
在内在变化的同时，毗邻上海的浙江也已经感觉到国际化的气息。在浙江的采访中，“世贸”、“国际化”是众多采访对象经常提及的字眼。据专家估计，浙江是我国进入WTO后的最大受益省，其受益占到全国总受益的10％以上。同时，他对浙江制造业的冲击也必将是巨大的。
如果说对内在的变化还可以按以前的“老办法”一步步解决的话，那么对于外来的冲击，浙江的私营企业老板们也已经开始担忧。
这种担忧在温州尤为明显。在温州近700万人口中，有160多万人在全国各地经商，40多万在国外经商，他们直接感受国际化带来的变革。与以前单卖产品不同，现在的温州企业开始与国际企业在技术、股权与资本方面展开了合作。
温州正在以“信用温州”来应对这种冲击，同时浙江省也在进行信用浙江建设。浙江省工商行政管理局局长李强认为：“要保持浙江发展的态势，仅仅在产品质量与品牌上做文章还是不够的，还要在企业信用上下工夫。”
对于浙江经济面对的变局，一些经济专家认为，传统的组织结构，以及制造资源相对集中、以块状区域经济环境为主导、以面向产品为特征的制造模式已与之不相适应，需要建立一种市场需求驱动的、具有快速响应机制的网络化制造模式。董金祥也表示：“这将是当前乃至今后若干年内制造业所面临的最紧迫的任务，是制造企业能否摆脱困境、赢得市场、掌握竞争主动权的关键。”
信息化“麦加”？
在信息化方面，浙江能否成为其他省市学习的典范？
对信息化的重视已经给浙江带来了明显的效果。信息化不仅改造和提升了传统产业，而且也带动了浙江省高新技术及相关软件产品的产业化，并衍生出更多包括软件产业、咨询服务业在内的高技术企业，从而形成新的产业群。
在杭州，目前有1500多家企业建立了自己的网站，信息技术开始在企业的生产、管理、经营和流通等各个环节得到应用，CAD、CAM、CIMS和PDM等技术在企业中得到日益普及。而在信息产业本身，信息化也催生了恒生电子、信雅达、新中大、浙大快威、浙大兰德等软件公司和系统集成企业，高新软件园、东部软件园、数源科技软件园、浙大网新软件园等一批重点软件园区也得到快速发展。
在用信息化提升传统产业的同时，温州也于2001年开始兴建“温州数码城”。2001年，数码城在负责政府、企业、家庭上网项目的实施和网络基础设施建设的同时，也开始建设高新技术孵化基地、IT产品生产基地等，吸引国内外企业入驻并培养当地的IT企业。
浙江的变化已经开始引起外界的关注。9月初，国务院信息化办公室常务副主任曲维枝一行6人前往浙江省对信息化工作进行调研。曲维枝副主任在听取了卢朝晖的情况汇报后，对浙江华瑞公司紧扣信息流和物流来推动传统纺织行业信息化和开展电子商务的方式表示赞许。
进入2002年后，信息化被政府提到一个前所未有的高度。而信息化的成功案例则成为各地学习的榜样，上海、广州等地因电子政务走在全国前列而每月都要接待好几批前来取经的兄弟省市的政府部门。
类似的情形浙江早在20世纪80年代就已经经历过，温州人至今依然记得，通往温州的几条年久失修、崎岖颠簸的山路上曾经尘土飞扬。先富起来的温州在当时成为各地学习的典型，从中央领导到体改谋士、经济学家，以及各地前来“对口学习”的考察团都蜂拥而至。当年，新兴“农民城”龙港每天要接待上万人，所有饭店、食堂24小时开餐仍无法满足需要，而在被称为“温州年”的1986年，来温州考察的大队伍中仅副省级以上官员就达93人次。有人把当年的温州称为中国改革者朝圣的“麦加”。
现在，那几条尘土飞扬的山路早已变成了高速路。但在制造业信息化方面，浙江能否成为其他省市学习的典范？
全国制造业的信息化工作推广一直很缓慢，主要的原因就是高成本和高风险。制造业中的中小企业，由于在技术、人才、资金方面相对不足，实施信息化工程有一定困难。而浙江省则通过机制创新、组织创新和技术创新，从企业目前最迫切需要用信息化技术解决的问题入手，促进制造业信息化的低成本化和低风险化，为全国制造业做出示范。
另外，浙江的区域制造业信息化利用区域中企业的相关度、相似性较大，使信息化具有简约化特点，相对容易取得成功。而在全国还有不少类似的块状区域化特色经济，虽然没有像浙江那样明显，但通过浙江的示范，或许有希望能带动类似区域的信息化。
与各地信息化的成功不同，浙江省更多地是依靠市场来推动。相比于其他省市政府的强力推动，浙江有自己独特优势。在“小政府大市场”的观念下，浙江得以运用相对成熟的市场机制，快速、低成本地推进本地区的制造业信息化。
无疑，浙江的信息化是成功的。虽然当年的“温州现象”已经不可能重演，不过深入浙江可以知道如何大规模地推动制造业信息化。
⑵ 清华同方筹资方式 案例分析
资产重组的几个模式和上市公司资产重组评析
模式1：借壳重组——强生模式。
案例：上海强生集团公司作为上海市首批现代企业制度试点企业之一，1995年由市出租汽车公司改制而成，是浦东强生的最大股东。
1993年8月，浦东强生公司通过每10股配9股方案，获得配股资金8000万元，用其中5000万整建制购买强生集团下属的第五劳动分公司，随后又花3000万元新增和更新营运车辆，使浦东强生公司的出租汽车的规模从100辆迅速扩大至700辆。而强生集团则以5000万元资金支付浦东强生配股所需资金1880万元，并用余款新增200辆营运车辆。
1994年10月，浦东强生再度配股获得近8000万元资金，并以8600万元整建购买强生集团公司第二营运分公司，使其出租车规模迅速扩大，成为浦东新区经营规模最大的出租车企业。
1996年月10月浦东强生实施第三次配股，获得配股资金1.1亿元。浦东强生又将配股资金整体收购强生集团下的第三汽车场、修理调度中心。
浦东强生通过证券市场连续筹资，为资产重组获得了资金支持。通过资产重组，强生迅速扩大规模，提高了效益，又为继续筹资准备了条件。
个案评析：
出租汽车行业的特点是投资周期短、现金流量大、资金回收快、收益稳定。因此竞争也是异常激烈的，在众多的竞争对手中，如何体现自己的优势所在呢？浦东强生不仅仅局限于一般性的生产经营，将企业经营的手段提高到产权组织、经营的高度。通过资产重组，迅速扩大规模，取得了关键性的竞争优势。因为规模比较大的企业，相对而言具有非常显著的优势。
从成本的角度来讲：出租车企业随着营运车辆的增多，其车辆包租率将会提高，管理费用的比重下降，保险、修理等费用也会因处理量大而较低廉。
从提高服务质量的角度来讲：规模大的公司通过雄厚的实力保障了其强大的经营管理能力。比如在保持良好的车容车貌；执行标准服务；公开承诺，接受社会监督等方面，规模大的企业均起到示范带头作用，树立起了自己的品牌。
从提高经营水平的角度来讲：象浦东强生这样的大企业在投资加强无线调度能力，使用IC卡缴费，与银行联网，驾驶员通过银行向公司交纳营业款等方面也是遥遥领先，不仅走在国内同行业的前面，而且正在向国际标准靠拢。
从企业发展的角度来讲：以上海市为例，由于出租车行业企业过多过滥，既浪费资源，增加道路压力，又不利于推动城市交通发展。上海市政府已通过了一系列措施，将重点扶持10家2000辆以上的大型出租汽车企业。规模大的企业，由于对整个行业、市场举足轻重，易得政策之优惠、便利。
目前，上海市有三家出租汽车公司上市，分别是大众出租、浦东大众和浦东强生，分别拥有车辆1800辆、450辆和2100辆 。浦东强生通过用利用配股资金收购母公司资产的方式，大大节约了运营成本，使得营业成本远远低于大众出租和浦东大众。
当然，长期置于集团母公司的庇护之下，也可能会使企业缺乏积极进取的开拓精神和自主投资的决策能力。从浦东强生近年来资产负债率明显低于大众出租和浦东大众这一事实就可以看出浦东强生的经营稳健有余而开拓不足。但总的权衡利弊得失，浦东强生的资产重组方案称得上是相当成功的。
附表：
大众出租 浦东大众 浦东强生
车辆数 1800 450 2100
营运成本 71.99% 69.68% 56.28%
资产负债率 26.85% 32.25% 11.60%
模式评析：
通过新股上市募集资金或配股的方式母公司将优质资源不断地注入子公司。子公司获得资产，母公司筹得资金.
对于上市子公司来说，收购母公司现成的优质资产的方式，见效快，风险小。因为母公司对其注入的资产多半都是已经建成收到效益或即将建成的资产，上市公司既不必承担项目建设中的风险，又不必支付时间成本溢价;对于母公司来说，可用置换资产所得资金配股，既不用自己拿出这笔配股资金，又可不减少股权比例。若置换所得资金所得配股权外还有剩余，还可投资，培育新的利润成长点，为今后再向子公司注入新的优质资产作好准备。
这样便形成了一种良性循环，由母公司向子公司注入的优良资产越多，子公司的盈利能力越强，子公司业绩越好，股价便越高；股价越高，配股时从证券市场募集的资金也就越多；资金越多，股份公司就越能从母公司手中购买更多的优质资产，母公司就越能培植和孵化出更多的优质资产。
目前我们国家股票上市，还是采用由证监会审批额度的方式，证监会批给的上市额度的大小决定了公司上市时流通盘的大小，根据公司法，“向社会发行的股份达公司股份总数的25%以上”。因此，也就决定了公司在上市前改制时，其发行主体的总股本不能超过证监会所给予的额度的三倍。由于这一限制，在股改上市时造成两点影响，一是母公司手上的许多优质资产不能装进上市公司，二是上市公司为能筹集足够的资金。
由此造成在我国证券市场上子母形式的资产重组案例较多。比如近期就有中视股份将60%的募股资金收购母公司太湖影视城名下的水浒城；葛洲坝在11.4亿元的募股资金中有4.05亿元用于收购集团公司旗下三号窑水泥生产线及生产经营权；五矿发展将58%的募股资金用于收购原属五矿总公司的51%北京香格里拉饭店股权。
这种母借子壳的使用范围只限于：母公司对于子公司绝对控股且拥有较多的优质资产。但在我国现实情况下，具备这样条件的上市公司并不在少数，而且子公司的高层领导往往同时在母公司集团中担任高级职务。这样便于企业领导层从母公司和子公司长远发展及相互利益的协调来通盘考虑,有利于提高资产重组的成功率。
模式2：合资经营——牡康模式
案例：改革开放后，中国年轻的彩电工业，一方面在国内群雄并起的残酷竞争压力下举步维艰。另一方面又遭遇到国外众多跨国公司的挑战，索尼、松下、菲利浦、三星等彩电巨头更是大兵压境，以合资的形式抢占中国市场。
1993年3月15日，经过一年试产期的牡丹江康佳实业有限公司正式运营，一方是如日中天的康佳，一方是亏损5000万的牡丹江电视机厂。康佳出资金，出技术；牡丹江电视机厂出设备，出人员。双方的合作一拍即合，当年合资，当年投产，全年实现销售收入1.34亿元，创造利税2500万元，比牡丹江电视机厂成立20年来的总和还要高。1996年牡康的年产量达到60万台。成为占领东北、华北及内蒙古市场的生产基地，进而挺进俄罗斯与东欧市场。
1995年，深康佳借鉴“牡康模式”的成功经验，同陕西如意电器公司合资兴办陕西康佳电子有限公司。签约51天后即开始营运，当年合资投产即创产值1.38亿元，利税400万元。去年完成40万台彩电生产，利税达到千万元。
1997年，在华南、东北、西北都成功地扎下营盘的深康佳，又将开拓的重点转向了华东。1997年5月1日，深康佳与滁洲电视机总厂合资经营的安康电子有限公司正式投入运营。在安康，深康佳计划建成5条生产线，年产60万台彩电，明年将突破百万台。届时康佳在总部以外的电视机产量将超过总量的一半以上。
个案评析：
早在1992年，康佳就已组织专门班子研究公司如何在未来的竞争中取胜。由于资金有限，深圳地区市场规模小，劳动力及生产成本高等不利因素限制了生产规模的扩张。要突破区位、资金、成本这三大不利因素的掣肘，公司只有跳出特区，利用资产重组手段低成本向内地扩张。
深康佳率先创出“牡康”模式，在市场竞争中站稳定脚跟，主要得益于生产规模迅速扩大。80年代初，我国彩电工业刚刚发展起步之时，由于巨大的市场潜力和高额利润，全国各地企业一哄而上，存在着重复引进、盲目上马、遍地开花的问题.经过十几年的发展，形成了我国彩电行业企业分散的工业布局，由此引发了企业间的恶性竞争和巨大的资源浪费。大部分企业由于规模小，产品结构单一，在市场上缺乏竞争力，经过十多年的竞争已淘汰了上百家的彩电企业。
市场经济的发展要求家电工业必须形成大规模的生产，才能在市场竞争中占据主动。近年来由于彩电生产供大于求的矛盾导致了在彩电企业中出现“马太效应”，并愈演愈烈，少数生产规模大，产品声誉好的彩电企业，形势越来越好，而多数规模小，品牌差的彩电企业陷入了发展的困境。
据统计，产量前10名的彩电生产企业产量已达总产量的80%，深康佳正是得效力于93年、95年牡康、陕康的投产运营，成功的扩大了生产规模，在彩电价格大战中，扩大了市场占有率，取得了辉煌的成功。
目前，我国还有近百家彩电企业分布在全国各地，今后几年的竞争仍将是极其激烈的，许多规模小、技术力量薄弱的企业将在新一轮竞争中被淘汰出局。
对于深康佳来说，牡康、陕康的建立无疑是有着决定成败的战略意义的。但今年5月1日投入运营的安康是否成功，便值得探讨了。我认为安康的建立多半是出于“牡康模式”获得成功之后的惯性思维，便觉得“宜将剩勇追穷寇“。并没有认真分析当前的彩电业的现状及发展趋势。
经过1996年的价格大战之后，彩电企业虽然更显强者恒强、弱者恒弱的特色，大企业的市场占有率进一步提高，但国内市场总需求量并不因此而大幅提高。九六年6月份，仅长虹、康佳、熊猫、TCL王牌四家的市场占有率就已达到50%。在市场这块蛋糕无法做大的情况下，进一步大规模增加产量无疑会造成几败俱伤的后果。
我们以战略的眼光来分析，大彩电企业不应仅仅满足于彩电整机企业的联合，更应该重视彩电整机企业和上游产业的联合。这种纵向的联合更符合产业的合理布局，更有利于在成本、质量及资源配置上形成优势，形成规模，增强市场竞争力。彩电、彩管、基础元器件是唇齿相依的，应该以产权为纽带，建立起协调发展的新的生产格局。
另外，目前再用大规模兴建生产线的粗放式的生产经营，将会使企业在未来的竞争中处于劣势。因为未来的竞争将不再是低层次的价格竞争，而是技术档次的竞争。当今世界彩电技术主要是向大屏幕、宽屏幕、高清晰度数字化方向发展，随着计算机多媒体技术的出现，彩电和计算机有着相互融合的趋向。等离子平板彩电、液晶电视也将在不远的将来步入市场。
大企业的长处在于拥有雄厚的实力，可在技术方面、长远发展方面投入更多更大的财力、物力。如果大企业不注重发挥这方面的优势，只是盲目地求得低水平的大规模是没有出路的。
模式评析：
这种模式的特点在于：第一,可充分融合合资双方各自的优势条件，取长补短。
牡丹江电视机厂有现成的生产设备，有熟练的技术工人，有已初具规模的销售网络，有政府支持，面向整个东北市场的地利，有劳动成本低廉的人工。所欠缺的是资金、技术和管理。深康佳地处深圳，有高超的技术水平和管理经验，但面对的不利因素是资金有限，深圳地区市场规模小，劳动力成本高。
两者一结合便使深康佳用有限的资金盘活了大量的资产，既解决了资金不足的问题。又使先进的技术水平与现成的生产线相结合，高水平的管理组织能力与熟练的技术工人相结合，生产出的产品与广阔的市场相结合。产生了1+1>2的效果。
第二,有效解决国企沉重的债务负担和社会包袱
牡丹江电视机厂是一家亏损额达6000万的国营企业，对外银行利息负担沉重，对内职工负担沉重。在这种外忧内困的情况下，企业的有利因素得不到发挥，所面临的只有破产倒闭。
在此情况下，牡丹江电视机厂把自己的经营性资产剥离出来同康佳合资建立牡丹江康佳电视机有限公司收到了一举四得的功效。
对于牡丹江电视机厂，有效盘活了资产，使能够发挥效益的资产不被拖死，在剥离之后产生效益，从而对于解决债务负担，承担对职工的社会责任有所补益。
对于康佳，通过合资既解决了资金、成本、区位三大因素的制约，又获得了一家干干净净的无债务负担，无历史包袱的合资企业。
对于当地银行，不会因牡丹江电视机厂破产倒闭而血本无归。
对于当地政府，既通过一个有生命力的企业带动了当地经济发展，又避免了牡丹江电视机厂破产倒闭后的社会问题。
可见这样一个合资的举动，对于方方面面都有益无害，因而能够获得各方面的大力支持，取得辉煌的成功。
模式3：承债收购——仪化模式
案例：佛山化纤是由佛山市政府于80年代中期自筹资金建成的一家大型化纤企业。佛山化纤的聚脂设计能力年产7.4万吨，为我国第5大聚脂生产商，其主要设备均从国外进口。由于佛化是全额靠贷款建设而成的，债务负担过重，再加上规模较小，经营和管理不善。到1994年10月31日，佛山化纤帐面总资产13.9亿元，总负债20余亿元，资不抵债近7亿元。在佛山化纤的20余亿元债务中，70%是高利，最高达29%，平均利率20%。在佛山化纤财务状况不断恶化，自我拯救几乎不可能的情况下，佛山市政府决定向仪征化纤转让佛山化纤。
双方共同委托中华会计师事务所和香港西门估值有限公司对佛化的资产进行了评估。
在确认了审计和评估结果后，双方于1995年8月28日下式签订仪征收购佛化的协议。主要条款如下：
第一、佛山市政府承担佛化20余亿元债务中的7亿债务。
第二、仪化承担的债务之债权人，为较大的金融机构。
第三、确定转化价格为X亿，仪化以承担与转让价格相等的佛化债务 额的形式，受让佛化的全部产权。
个案评析：
首先，旺盛的市场需求奠定了并购成功的基础。
我国作为世界上最大的纺织品和服装生产国与出口国，对纺用纤维的需求是全球最大的。由于天然纤维受到种植面积、气候、病虫害等自然条件的制约，不可能有大的增长，因此“九五”期间纺织工业对化学纤维的需求将越来越大。在化纤各品种中聚脂纤维作为主要衣着用材料一直是中国优先发展的品种。
尽管我国聚脂纤维工业近年发展迅速，但仍远远不能满足纺织加工需求，一旦因气候不佳，造成棉花减产时，纤维总量缺口更为突出 。从91年至94年，中国涤沦进口量年平均增长率高达50%，可见我国聚脂纤维的生产总量严重不足，难以满足需求。
此外生产结构也不尽合理。聚脂纤维生产上、下游比例关系，国际水平为原料、聚合能力、抽丝能力比例为1.2：1.1：1.0，而我国为0.7：1：1.25。由于聚脂纤维抽丝能力发展过快，聚脂切片生产的发展相对迟缓。因此国家每年不得不进口大量聚脂切片，以满足生产需要。
仪征化纤是中国首次改革投资方式，利用贷款建设的特大型化纤骨干企业，是国家在“六五”、“七五”期间，为发展中国化纤工业，减少进口用汇，满足市场需要引进的重点建设项目，总投资28.7亿，1982年正式开工，1990年全面建成投产。目前已形成年产聚脂纤维产品80万吨的生产能力，占全国聚脂产量的一半。在市场需求有保障的前提下,通过收购佛化,仪化进一步扩大生产能力,提高了市场占有率,增强了竞争实力.
其次，合理的资产负债结构是承债并购成功的保障。
仪化于1994年，先后两次成功发行14亿H股，并发行2亿A股，三次招股募集资金折合人民币约30万元。招股结束后仪征化纤的资产负债率降至1994年的40.22%和1995年的41.61%。这为仪征化纤以承担债务的方式，通过购并方式加速发展提供了可靠的财务保证。
仪征在获得佛化的全部产权时，自己并未有一分钱的现金流出，而是承担一种连带性的债务。仪化收购佛化之后，通过仪化担保，佛化从银行贷款数亿元，偿还了以前的高利率负债，从而使佛化的财务费用大大降低。
第三、通过并购扩大生产规模乃大势所趋。
据统计，中国现有聚脂纤维厂233家，年产万吨以上的仅有23家，平均年产量为0.77万吨。美国、台湾、韩国的聚脂纤维厂家平均年产均在10万吨以上。可见我国聚脂纤维厂的生产规模偏小是生产成本高、经济效益低下有根本原因所在。因此，通过并购的方式，在短期内尽快扩大生产规模，增强企业实力，无论是对于佛化还是对于仪化来说都是势在必行的。
模式评析：
企业在资产重组中遇到的最大障碍之一便是资金问题。尤其是在涉及金额比较大的重组项目中，由于我国的资本市场不发达，无法使用发行垃圾债券杠杆收购或是以股票换股票等手段。大批资金如何筹集，便成为一个首当其冲的问题。
可以用直接融资的办法从资本市场筹集。但公司不论是发行新股也好，配股筹集资金也好都要受到诸多制约因素，而且手续繁琐，延误时间。
可以用间接融资的办法向银行借贷。但银行贷款一般期限较短，而且数亿元的大额贷款的申请审批，批复也不是一件轻而易举的事情。
运用承担债务法，则可以避免以上筹资的种种不便，也不用挤占自己公司的资金，用抵押、协议的方式承担被收购企业的债务，便拥有了该企业。
收购以后,公司再对被收购企业作出一番整顿、调整，使其扭亏为盈，然后公司即可用该企业所产生的利润逐步清结债务。当被收购企业的资产负债率达到某一水平之后，被收购企业就能为母公司利润做贡献了。母公司也就“兵不血刃”地最终胜利完成收购，兼并任务。
这种承担债务的资产重组方式，适用于收购兼并资不抵债或资产负债率较高的企业。同时收购方要对被收购方及行业状况有足够的了解，对其被收购之后的盈利水平作出客观，合理的评价。否则的话将会引火烧身。
模式4：资产置换——东方模式
案例：1996年6月4日东方集团董事会发布公告，东方集团以协议方式受让东方集团实业股份有限公司持有的三家公司股权，分别为黑龙江东方建筑设计有限公司的全部60％股权，黑龙江东光建设监理有限公司的全部100％股权，哈尔滨东光装饰工程有限公司的全部51％股权，受让价格总计为287.23万元。东方集团同时将该公司持有的哈尔滨东方弹性树脂有限公司、东方医疗研究所附属医院、黑龙江省东方旅游服务公司三家公司的全部股权以协议方式转让给东方集团实业股份有限公司，转让价格总计为157.37万元。。
个案评析：
通过资产置换，东方集团一方面将房地产开发、设计、监理、装饰等业务单位置于同一公司中，实现了业务职能配套的“一条龙”式纵向整合，另一方面将不成规模，不符合未来发展方向的资产剔除，使企业经营中的财力、人力、物力更加集中。
东方集团在形成建筑业上的纵向多样化之后，具有如下优势：
(1）内部控制和协调的经济性
东方集团的房地产开发形成一条龙之后，计划、协调作业以及处理紧急事件的成本就可能降低。因为对于同一个企业内部的单位可以更加信任，它们会时时记住兄弟单位的需要。房地产项目开发、设计、施工监理、装潢的相互紧密配合，可以导致更好的开发计划、设计方案和施工控制。项目变化、方案重新设计或者开发新项目都比较容易进行内部协调，或者这种协调可以很快实现。
（2）信息的经济性
纵向多样化经营可以减少收集有关市场情况信息的需求或者更有可能降低获取信息的总成本。监视市场、预测供求等固定成本能够分摊到纵向多样化经营企业的各个部分，而对一个没有纵向多样化的企业，企业中每一个实体都要承担这些费用。另外，与一系列独立实体相比较，在一个企业内部信息可以更自由地流动。
（3）回避市场的经济性
通过纵向多样化经营，东方集团在开发房地产过程中能够减少一部分承包、定价、谈判及市场交易成本。虽然，在集团内部总是存在着为成交而进行的协商，但它的成本要比向外界寻求设计、监理及装潢的成本要小得多。
（4）稳定关系的经济性
房地产开发部门和设计、施工监理、装潢部门由于知道它们的购买与销售关系是稳定 的，各部门 之间就发展出效率更高的、更专业化的彼此交往的程序
另外，这种稳定的关系可能使设计单位调整它的方案，使之完全满足项目开发的需要，或者施工、装潢单位调整自身使之更加符合设计单位的方案。纵向多样化将独立的各部分彼此紧锁在一起，提高了相互适应的程度。
模式评析：
这种以资产置换资产，余额用现金补齐的方式，可使公司在资产重组过程中节约大量的现金，同时公司可借此进行有效的资产结构调整，将不良资产或是对公司整体收益效果不大的资产剔除出去，将对方的优质资产，或同自己的产业关联度较大的资产调整进来，从而优化资源配置效率，提高自身行业中的整体竞争能力。
但是，这种资产重组方式的最大限制在于：置换对象难以寻找。因为既然是市场经济下的交易行为，就要“公平合理”，如果想要置换对方的优质资产，自身也要付出较高的代价，很难占到“便宜”。只有在置换对方急需自己的的某一部分资产，使自己处于讨价还价的优势地位；或是自己在同对方“等价”置换后，得到的资产对自己的整体的生产经营能够起到有效补充，提高作用地话。这种置换才有利可图。
在我国市场经济不发达，通迅手段相对落后，信息交流不充分的情况，到市场上去寻找这样的置换对手，是极困难的。但是象东方集团那样与母公司或是自己的关联企业进行置换，还是切实可行的。
模式5：贷款收购——万向（钱潮）模式
案例：万向钱潮股份有限公司是著名企业万向集团下属的一家上市公司，在我国汽车零部件产业中有突出的地位。1996年10月15日，万向钱潮公司第届董事会第11次会议通过了该公司收购万向集团 下属的与自己有着产业关联的浙江万向机械有限公司，万向集团浙江特种轴承公司、万向集团浙江汽车轴承公司等三家公司60%股权的收购方案。
浙江万向机械有限公司是万向集团公司与香港东南国际投资公司共同投资组建的中外合资企业。总投资2400万美元，注册资本1360万美元，万向集团占有75%的股份。公司专业生产各式等速方向节，现已有年产5万支的生产能力。其扩大轿车等速万向节生产能力项目于1996年8月列入国家经贸委的双加项目，属国家重点发展项目。
浙江特种轴承公司是万向集团公司下属的全资子公司，注册资本2000万元，主要生产单列、双列公制和英制圆锥滚子轴承、滚针轴承等150多个品种，公司拥有90年代先进的轴承成套生产流水线，年生产能力为500万套，其中50%的产品出口。
浙江汽车轴承公司也是万向集团公司下属的全资子公司，净资产总额为1692万元，主要生产各种汽车轴承，有“6”、“1”、“N”、“7”、“3”、“5”、类轴承，离合器轴承和各类非标轴承300个品种。产品主要为国内主机厂配套及维修，并批量出口国外市场。
在收购过程中，由浙江省资产评估公司对三家公司进行资产评估，确定浙江万向机械有限公司资产总值为人民币18038.68万无，负债总额为6246.54万元，股东权益总值为11792.13万元，每股净资产为人民币2.13万元。万向钱潮公司收购其60%的股权，协议转让价为每股人民币1.81元，总计为5996.60万元。
确定浙江特种轴承公司的资产总值为人民币5270.52万元负债总额为1893.14万元,股东权益为3383.39万元，每股净资产为人民币1.69元，万向钱潮公司收购其60%的股权，协议转让价为每股人民币1.3元，总计1560万元。
确定浙江汽车轴承公司资产总值为6421万元，负债总额为4012万元，股东权益总值为2409成元，每股净资产为1.75元。万向钱潮使用收购60%的股权，协议转让价为每股1.32元，总计1093万元。
万向钱潮以贷款方式筹集了此次收购所需的8650万元资金，使公司的资产负债率由17%上升到28%。
在为此召开的公司临时股东大会审议投票时，万向集团公司作为关联方，不参加对此表决，而由其他法人股股东和社会公众股股东自行表决，结果获100%的赞成票。
另外，作为转让方，万向集团还作出承诺，为支持万向钱潮公司的发展，将放弃96年以来上述三家公司转让部分股份的权益的利润，归万向钱潮公司所享有。
个案评析：
1996年世界汽车零部件的市场总容量已超过4000亿美元，成为各国经济中的一个重要组成部分。据预测，到2000年，世界汽车零部件的年销售额总计将达到5700亿美元。
在汽车工业发达国家，汽车零部件工业普遍是按照专业化大生产的方式进行的。日本汽车厂家自制率一般只有20%-30%，70%-80%靠社会零部件专业厂供给。因此超大型企业占据了世界汽车零部件市场的绝大部分。
近年，外国主要零部件厂商一致看好中国市场，于是汽车零部件企业紧步汽车制造业的后尘，蜂拥而至，他们一方面是为辅助汽车企业在中国的经营，为了利用中国生产要素成本低的优势，更重要的是为了有效地开拓中国市场。
而我国目前的汽车零部件的现状是散、乱、差。全国生产汽车零部件的企业约有500家，产品重复生产严重，规模小，专业化程度低，技术落后。低水平、低质量、老旧车型和卡车的零部件供过于求，而轿车和引进车型的零部件主要依赖进口。民族汽车零部件工业正面临严峻挑战。
万向钱潮公司在收购之前有总资产4.5亿，员工2300多名，主要生产为汽车和各类工程机械配套的万向节总成系列，形成了年产2000万套的生产能力，在国内主机配套产品市场上，该产品占有65%的份额，社会维修市场占15%左右，出口量占总产量的40%左右，遍及30多个国家和地区。该公司在国内同行业里，暂时领先，但相对于国外企业来说，仍然存在着生产规模偏小的差距。
因此，万向集团是站在更高的战略发展的角度来操作这一收购项目的。迅速扩大企业生产规模，刻不容缓。只有扩大生产规模，企业的零部件生产才能达到大批量专业化生产的要求，从而达到工厂规模经济，只有扩大生产规模，企业的管理费用、营销费用才能在更多的产品上分摊，大幅度降低单位产品的管理、营销费用，从而达到企业规模经济。
公司通过收购的方式扩大生产规模，既丰富了产品的整体结构，提高了抗风险能力，同时又在各个子公司各个工厂实现产品的单一化生产。一方面可利用专业化生产的优势降低成本，另一方面专业化生
参考资料：http://www.zgup.com/swyx/show.asp?id=4469
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⑷ 跨国公司跨国兼并的案例
战略1: 在靠近高端战略矿产资源储备的地区布置自己的生产制造基地
目前，宝钢在巴西和世界最大的钢铁矿石公司巴西国有铝厂成立了合资公司，在当地建立了规模达80亿美元的工厂。这为宝钢在中国和当地的高端扁钢生产提供了丰富的高档铁矿资源。
战略2:在海外建立基地和立足点，目的是为了将来更大规模地收购海外石油和天然气资源
中国化工进出口公司出资1亿500万美元收购了阿拉伯联合酋长国的部分天然气资源。这是中国第一次在海外收购石油和天然气资源。
战略3：为国内相关行业的发展减少资源成本、稳固重要资源的供应
为了满足中国对于铜矿资源的需要，中国有色金属集团公司将购买外国一些铜矿企业的股份。这种收购行为将为国内一些重要行业提供充足稳定、价格合理的铜矿资源。中国有色金属公司最近策划将收购的股票上市。
技术战略
战略4：利用投资来推动销售
东方通信公司（Eastcom）是上海一家电信设备制造企业。最近，东方通信收购了已经在纳斯达克上市的加州Interwave公司19%的股份。Interwave主要从事GSM/GPRS网络设备生产和提供系统解决方案。作为合约的一部分，Interwave每年将向东信采购价值2500万美元的设备。
战略5：纵向整合产品技术的高科技部分和零配件部分
广东美的集团出资2000万美元购买了日本三洋电器公司（Sanyo Electric）的微波炉业务，并将这部分业务的相关工作人员和设备转移到了公司的中国生产基地。
战略6：收购世界级的研发机构
京东方是一家国有企业，2002年的收入达到了91.1亿人民币。京东方出资3080万美元收购了韩国现代集团全资子公司现代显示技术株式会社。现代显示技术株式会社生产TFT-LCD显示屏，产品主要用于笔记本、台式电脑和电视机。京东方收购了现代显示技术株式会社以后，成为了世界第9大TFT-LCD显示屏生产商。这是中国自1949年以来最大的一笔向外收购。
战略7：收购外国高科技品牌，用它来主打国内市场
上海电气集团（SEC）是中国最大的设计、制造和销售电力设备和机械设备的公司。上海电气斥资2300万美元收购了日本著名的印刷机械厂商Akiyama International Co.(AIC)和其全部的彩色打印设备与技术。上海电气现在控股了这家日本公司，它将在中国市场上继续使用AIC这个品牌。
战略8：收购外国研发机构，目的是为了在全球推出产品
华为科技正在印度的班加罗尔市建立一个新的研发中心。它在印度当地雇佣了1500名员工。华为同时斥资5亿美元在墨西哥建立了生产中心。
产品战略
战略9：在一些关键的外国市场收购破产或经营不善的小公司
华意集团最近收购了美国Moltech电力系统公司。总部位于佛罗里达州的Moltech是一家生产蓄电池的公司，根据美国《破产法》第11章被廉价拍卖。华意集团将在美国、英国和墨西哥等市场上继续运营Moltech公司。
战略10：用本地化生产来占领区域市场
海信集团收购了韩国大宇集团在南非的厂房，购买了先进的生产设备，建成了生产流水线，大大增强了生产能力。
战略11：收购一个制造基地，作为立足点，支持中国在美国的进一步收购行动
浙江万向集团公司是一家汽车配件供应商，产品行销40多个国家，是中国500强企业之一。万向收购了美国UAI公司的大部分股份，成为了该公司最大股东。总部位于美国芝加哥地UAI公司主要制造与销售制动器和零部件等系列产品，是美国维修市场此类产品的主要供应商之一。浙江万向集团与UAI的董事会组成了联合主席团。公司在伊利诺州埃尔金市建立了万向美国基金，基金主要为UAI的客户和其他美国汽车配件公司在中国寻找原材料和零配件，同时也为中国企业在美国寻找兼并和收购的机会。
品牌战略
战略12：逐步扩大品牌在国际市场的份额，以达到提升品牌在国内市场价值的目的
海尔集团是中国青岛的一家知名的家电制造企业。2001年，海尔与美国当地经验丰富的家电经销商Mike Jemal合作，成立了海尔美国公司，专门在美国销售海尔冰箱、空调和其他家电。海尔美国还在南卡罗来纳州建立了制造工厂，保证产品的零售供应。
海尔美国公司目前已经在美国的小型空调和冰箱市场上占领了很高的市场份额。公司在美国市场的品牌提升，使海尔在中国国内市场面对全球家电企业的激烈竞争时，在品牌和渠道技巧上更具有竞争力。海尔公司的CEO张瑞敏说，为了在国内市场取得胜利，你必须在国外市场取得胜利。
战略13：在进入新市场时，尽量使自己的产品设计本地化
海尔集团2001年出资700万美元收购了意大利冰箱制造商Menghetti。海尔希望通过在当地拥有自己的生产基地来打入欧洲市场。Menghetti在里昂和阿姆斯特丹都拥有自己的设计中心，海尔通过收购Menghetti可以使自己的产品设计更加本地化。
战略14：运用美国化的管理，针对不同的细分市场采取多品牌组合（Multi-brand Portfolio）的战略
广州珠江钢琴厂通过在加利福尼亚州建立办事处和设计中心进入了美国市场。珠江钢琴厂雇用了美国管理团队和技术支持人员，他们在美国市场上针对不同的细分市场运用了多品牌组合的战略。他们在保留了珠江商标的同时，新增了具有美国现代家具设计风格的Herman Miller品牌，并收购了德国露迪斯海玛（Rudisheimer）品牌。在美国消费者的心目中，“来自德国”的斯坦韦父子钢琴制造厂和Bechstein等公司才是高档钢琴工艺的象征，所以珠江钢琴厂用露迪斯海玛品牌来主攻美国高档钢琴市场。现在，珠江钢琴厂已经占领了美国40%的立式钢琴(Vertical Pianos)市场份额，并且在美国精巧型平台钢琴（Baby Grand Pianos）市场有了突破性的进展。
战略15：在全球市场收购当地品牌
上海海欣集团生产长毛绒和法兰绒原料，产品主要用于玩具、服装、家居和鞋帽用品等等。它是中国最大的长毛绒玩具制造商，并正计划成为世界最大的长毛绒玩具制造商。公司收购了美国家用织物制造商Glenoit公司的纺织品工厂和商标专利。Glenoit公司在加拿大安大略和美国北卡罗莱纳州都有工厂。海欣集团现在已经在美国市场上拥有了自己的家居品牌，公司的绒毛织物年产量增加了近三分之一。
战略16：通过与西方市场建立关联性，可以提升品牌在国内的认知度和美誉度，突出品牌特色
李宁是中国知名的消费者体育用品品牌。悉尼奥运会期间，李宁运动服成为了法国体操队队服，公司借此打入了欧洲市场。李宁集团和意大利著名的设计室ROK签订了设计合约。最近，李宁在德国、捷克、希腊和俄罗斯搭建了自己的销售代理网络。
战略17：全球利基品牌战略
红塔山集团（HRP）是云南著名的香烟生产商，在中国国内市场拥有7%的市场份额。公司和德国一家烟草公司签订了合约，获得了这家公司某一品牌的生产许可证。在中国国内市场上，外国对手越来越多，竞争越来越激烈。红塔山公司的观点是：“和外国企业合作，总比被它们吃掉要好。”
渠道战略
战略18：跨国渠道和销售网络的交换和合作
海尔集团与三洋集团共同成立了分销与销售的合资公司，公司可以在中国销售三洋产品，在日本销售海尔产品。
战略19：将制造优势转化为更有价值的渠道资产
华联集团计划在罗马尼亚建造了一座大型的购物中心，里面包括了百货商店和超市等。购物中心里销售的80%的商品都是中国制造的。
战略20：扩张跨国的语音和数据电信传输渠道
中国网通2002年出资8000万美元收购了电信运营商Asia Global Crossing。通过此次收购，网通将稳固自身的电信网络和运营许可，从而为其在日本、韩国及亚洲其他国家的扩张带来了便
⑸ 企业海外投资案例+分析+启发
这里是游戏行业出海的分析
2018年，国内游戏行业的经历不用再一一描述，而对于中小研发来说，这种经历更加痛彻。因此不只是大厂，中小研发也开始着眼于海外。
但熟悉国内市场的中小团队，在出海初期往往面对一些问题，最大的就是产品问题。近日，在龙虎报联合量江湖举办的出海游戏沙龙上，来自成都星罗互动的刘洁以产品的角度为我们分享了中小研发如何出海的问题。龙虎报将其分享的内容整理出来，希望能为大家提供一些方法论上的指导。
版号问题下中小研发的窘境
2018年对于研发来说都非常辛苦，而成都的研发尤甚。我对2018年的感触可以总结为三个关键词：版号、寒冬、出海，且这三者表现为因果关系。
首先是版号问题，由于小研发团队在版号储备方面的意识薄弱，在版号受限之后，定位于国内市场的游戏很难上线，这使得小研发团队非常被动。这时候可能会考虑出海，但题材问题又随之浮出水面，很多产品的题材是在立项之初就确定好的，通用题材还好，但如果是一些武侠、仙侠题材的产品，出海时天然的会失去欧美市场，在亚洲范围内，日本市场也不一定适合这类题材，而韩国在去年也几乎没有仙侠、武侠题材的游戏能进入畅销榜前五十。
版号问题直接导致了国内游戏行业的寒冬，而国内的寒冬又促使业者出海，但在出海时，题材、产品等又会产生新的问题，因此在出海之前，就需要确定做什么样的产品能够适合出海。
事实上，去年的寒冬暴露了一些中小研发的弱势，第一便是上述提及的版号问题。这个问题涉及两个面，首先是版号储备意识缺失；其次，即便有储备版号的意识，但中小研发缺乏储备版号的条件。
以星罗互动为例，公司成立于2015年，而在公司成立之前，团队曾做过一款产品《龙之守护》，这是2014年国内游戏出海韩国表现最好产品。不过有了成功项目的积淀，但是在团队出来成立公司以后，虽然公司也延续着魔幻类MMO游戏的开发，但并没有思考版号的储备问题，因此在去年新立项游戏时，就有些紧张，如果今年版号问题没有解决，我们公司也会陷入非常被动的局面。
中小研发第二个弱项是产品。一般来说中小研发的团队规模不会很大，我门公司在做第一款产品的时候只有三四十人，即便到今天已经扩充至七八十人，但最多时也仅仅能够开发两三款产品，这容易导致公司产品线单一，抗风险能力弱。
第三点弱势便是成本。在2014年我们开发《龙之守护》时，美术成本大概为两三百万，而到了2015年以后，我们开始做《黑暗与荣耀》时，成本已经飙升至上千万。在这种对美术品质、技术有更高要求的环境下，研发的成本只会持续增加。成本的弱势也导致了中小研发止损能力的弱势，一旦开始一个项目以后，很难再因为方向不对等问题，直接抛弃之前投入成本的内容。
面向海外市场的思维
就海外市场总体情况来看，星罗互动曾在全球发过一款MMO游戏《黑暗与荣耀》（除中东外的全球大部分国家和地区），发行韩国时的名称为《Glory》。这款游戏去年在韩国市场的成绩非常出色，曾做到了Google
Play畅销榜第九，在App
Store上也进入了畅销榜前五；在东南亚，这款游戏也发行了包括越南语、泰语在内的大部分当地小语种版本；在欧美，则发行了德语、英语、土耳其语、意大利语等多个语种的版本。
通过分析这款游戏，我们发现，韩国和港澳台非常适合魔幻类MMO，其中台湾市场和韩国市场有一定的相似度，包括付费数值和用户层次；东南亚可能更偏向于仙侠、武侠类游戏，不过在当地获取用户较为容易；而欧美市场由于已经有了一些竞品，因此我们需要自己开拓一下市场。