阿里巴巴电子商务价值链

『壹』 请教关于海尔与阿里巴巴电子商务经营模式的不同

对比一下就不同喽 一个是传统的公司质量品牌经营模式一个是现代通过信息整合和创意组合的敬仰模式 如果说明白点就是 海尔是凭的是苦力 阿里巴巴凭的是头脑 再说白了他们的经营精髓 海尔：一分钱一分货 阿里巴巴：抓住人们最想要的（例如免费） 首先是海尔 服务和质量为主 海尔以近乎完美的形象成为中国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释只有四个字：速度、创新。 2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。 就像杰弗里·摩尔所说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个专利，1.5天出一个新产品，创新使海尔成为世界第六大白电制造商。但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，正在被对手所赶超。 在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿元；净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和3.82亿元；净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5％，格力和美的分别为18.72％和12.48％。 同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还看不到迹象。 通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”？ 文化—阶段性落伍 8年前，张瑞敏称之为“内部模拟市场化”的管理革命在海尔悄然开始，现在这个革命被称为SBU（Strategical Business Unit，即策略事业单位），通俗地理解，这场“运动”是要把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”。也就是说，集团战略会落实到每一位员工身上，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。既有大企业的规模，又要有小企业的灵活性。 这种“人单合一”的模式曾给海尔带来巨大的市场和丰厚的利润，并成就了海尔在中国家电行业的王者地位。但时间行至2006年，海尔所遵循的企业文化理念—追求客户满意最大化—虽然有些落后了。 张瑞敏多次强调海尔的核心竞争力是“获取客户和用户资源的超常能力”，但现在，海尔似乎陷入了客户服务的误区。 日本富士常叶大学流通经济学院副教授中原龙辉介绍说，企业文化的发展通常要经历四个阶段：内部顾客价值阶段（企业只关心内部员工的价值）；外部顾客价值阶段（企业视用户为上帝）；经营者的满足阶段（实现利润，达到企业经营目标）；最后是企业外的顾客、企业内的顾客以及企业的经营者或管理者得到共同满足的阶段。 目前海尔的企业文化和国内大多数企业一样处于第二和第三阶段并行，但对于一个跨国公司来讲，仍在沿续这种文化显然已经落伍了。 当然，海尔建立了一套完整的以用户价值为中心的市场价值链来对此予以保证。但这是一条直线式的价值链，它虽然使海尔获得了最具亲和力企业的公众口碑，但却忽略了内部顾客—员工的价值，而这终将影响外部顾客价值的创造。 战略—保守的多元化 1991年，海尔兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，很快，冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。 但相关多元化并没有让海尔满足，它迅速走上了一条非相关多元化之路。 1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。但情况并不乐观。海尔药业至今依然亏损；海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店目前大多数已经关门；海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，并曾一度退出市场；海尔手机在国内手机中也并无优势可言。至今，海尔仍在为其多元化每年投入大量资金。 中原龙辉表示，多元化无可厚非，但海尔能否在进行多元化的同时确保多元化所必须的各种经营资源将成为关键因素。不同的业务所需经营模式也不尽相同，但海尔在其他市场却一直采用它的家电经营模式。 以手机为例，海尔曾试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来。手机

『贰』 关于阿里巴巴的问题想请教一下

你的问题很有深度，想必是真想了解这一系列问题吧。
不过单单读一些论文是没用的，如果可以，掺入其中体会一下会更有成效。祝你成功。!

阿里巴巴公司商业模式剖析

践将证明DOTCOM是一种很好的商业模式，一部份企业已经能够逐渐体现其中的优势。在过去的一年中，阿里巴巴的收入增长了400%，并且已经实现了赢利。而且，她好像只是做了一个热身运动。

阿里巴巴的营运模式是遵循一个循序渐进的过程。首先抓住基础的，然后在实施过程中不断捕捉新出现的收入机会。从最基础的替企业架设站点，到随之而来的网站推广，以及对在线贸易资信的辅助服务，交易本身的订单管理，不断延伸。

出色赢利模式符合：赢利的强有力，可持续，可拓展。

架设企业站点

或者认为架设企业站点，没有稀奇的地方。但是重要的不是做什么，而是如何去做。

架设企业站点的毛利率从来很高，网站的托管意味着收入上存在延续性，今年获得了一些制作费，明年可以获得托管费用。但是很少有企业把它理解为是一项重要的业务，理由在于这是一个高度离散的行业。你可以很从容的获得一个或者几个制作企业站点的机会，但不等于能够获得很多。这里存在收入收集上的困难。有一些公司主营这项业务，她们往往将业务定格在高端客户。

阿里巴巴是一个很大的商业社区站点，这就是说她有与许多潜在顾客频繁接触的机会。更重要的是她能顺利的把潜在机会转化为现实收入。阿里巴巴的目标受众每年都要参加许多类似广交会之类的展销会议，这时候阿里巴巴的工作人员就出现了，有一些低成本的推广活动。线上与线下的营业推广相结合，实践证明能有效的收集商业机会。

中小企业存在很大的伸缩性，这是说业务流程和业务规模都在迅速的发生变化。有时候她或许会找邻居帮助设计一个主页，这在当时可能已经足够了，但是很快她就有了更高的需求，这就超过了邻居的能力。阿里巴巴则有能力提供从低端到高端所有的站点解决方案。她能在企业的成长过程中获得全部收益。

更大的优势在于制作商品交易市场型的站点。阿里巴巴只是替商品交易市场做一个外观主页，然后将其链接在自己的分类目录下。交易市场有了一个站点，实际上这和阿里巴巴的站点是同一个站点，这就提高了被检索的机会。

网页设计毕竟是一项倾向于劳动密集型的业务。网站设计其实和开发应用程序没有什么不同，这是说存在国际转包的内在需求，这和印度班加罗尔的故事相同。这也解释阿里巴巴为什么把她的人手更多集中在劳动力成本相对低廉的杭州。国际转包的实现除了需要品牌，还要有对应的机构设置。无疑，阿里巴巴一直就是往这一方向走。

站点推广

对于网站的媒体定为一直十分模糊，她应当是广播式的，还是特定用户检索式的？

其他从事于企业站点设计的公司存在一个很大的问题，没有对应的推广能力。而网站设计一旦完成，推广是自然需求。网站实际上是另一种媒体，广告收入对大多数网站都很重要。无论一些针对企业的服务是否被称之为广告。

广播式的模式容易让人理解，但是逻辑上我们更倾向于检索式的。原因很简单，网站首页的空间是有限的，换句话说注意力本身是一种稀缺资源。一些站点的合适位置已经充满了形式各异的广告，我们忍不住困惑，增长的潜力在那里？如果我们定义为检索式的，这同时就表明了有几乎无限可供销售的广告位置。这好像就是最初网站在股市受到追捧的原因。

跟大多数人的认识相反，中小企业存在很强烈的营销愿望。这一愿望没有更多转化为现实的理由是：首先通常营销的费用超过了中小企业可承受的范围。其次以前并不存在相应很好的方式。

在阿里巴巴今天的收入中，站点推广的收入占了一半还多。“中国供应商”和“网上有名”。“中国供应商”面对的是出口型的企业，“网上有名”则针对内销或工厂的出口主要以买断形式进行的那一种。其中的价格依据是，如果某家企业愿意以3万人民币的价格租赁两周的广交会展销摊位，那么她为似乎也会愿意以同样的价格购置一年的在线展销时段。今年这一价格已经上升到4万。

对于一个新生事物，某种意义上阿里巴巴要证明服务的有效性。阿里巴巴有一个系统服务的思维。除了在网站上的页面设置，还可以通过“商情快递”邮件杂志，检索上的优先派序。至少她能证明付费的顾客要比免费的客户有更多的机会。有人愿意以6万人民币的价格，以便获得更多的服务内容。

诚信通

网络可能是虚拟的，但贸易本身必须是真实的。

信用分析是企业的日常工作。这很好解释，网友们在拍卖网站上的交易并不是每一次都那么如意。易趣的统计表明在同通过身份认证但只有少数交易经历的所谓一星级顾客交易中，有6%最终受到了投诉。都一样，企业间交易存在相似的压力，所不同的是企业对此有更高的敏感性。

在线贸易一方面体现了采购行为更充份的竞争性，另一方面企业对网络信息本身充满了质疑。“诚信通”作为一项服务不难理解。可以在“诚信通”上出示第三方对其的评估，企业在阿里巴巴的交易记录也有据可循。问题是这项服务本身是否会非常成功。阿里巴巴显然是希望所有的注册会员都使用这项付费的服务，最起码新注册的用户是如此。

这个问题的确非常有趣。

如果这一预想符合了现实，大多数的企业都购买了“诚信通”，那么意味剩下少数也会购买，即便不购买也不再重要。每个“诚信通”的价格都很便宜，但对网站而言几乎不存在成本。这就是说阿里巴巴的运营业绩将会非常的成功。另一种可能是只有少数企业购买了，这就存在用户流失的问题。类似于阿里巴巴模式的网站今天多如牛毛。

阿里巴巴的认识是，首先他们在前期的努力已经吸纳了国际贸易中最活跃的顾客群。另一方面在线交易本身必须实现其严肃性。“如果某一商人在支付最基本的费用上都存在问题，那么他根本就没有资格从事生意本身。”我想这一逻辑应该被认为是正确的。

贸易通

有关“贸易通”的收费一直没有行动起来，但这却是最初也是最重要的愿望。

阿里巴巴的定义是从企业的每一次日常交易中抽取佣金，这在前期被舆论认为是不可能的，原因在于B2B贸易存在重复交易，企业通常不会一次就更换一家供应商。这样企业很容易绕开任何中介。这又是一个没有思维，就迅速下判断的例子。当然并不是这样的。

“贸易通”可以理解为是一种订单管理软件。我想很多IT评论人都忽略了阿里巴巴这一项服务，实际上它对阿里巴巴未来的潜在影响最大，绝对不能看成电子邮件的豪华版。这里有一个观念上的不同，产品重要的是需求，而不是技术表述。虽然这肯定伤害了技术人士的感情。

我们知道企业是通过表单来管理的。表单在企业内部肯定是统一的，但企业与企业之间的表单则形式各异。这不但造成了表单理解上的不同，而且根本是很难作后期的管理。“贸易通”则解决了这所有的问题。而且操作中存在很强的可行性，可以通过短消息捆绑按次计费。这一服务所面临的价格敏感性很小，而且存在一个很大的数量。

“贸易通”延伸了企业软件托管的思路。既然企业愿意将表单放置在第三方的服务器上，那么其它企业应用的软件是否夜可以依据这一思维呢？或者说网站可以逐渐将这一服务升级，而企业端毕竟只需要一个浏览器。

结语：这里的核心是，阿里巴巴致力于企业间的电子商务，但这不等于说必须要等到一个各个方面都十分理想化的状况，才能够实现赢利。这一过程的本身就是高附加值的。这一过程本身的收益是如此丰厚，以至于理想目标的终点也不再那么重要。

『叁』 阿里巴巴产业价值链如何优化其总体战略

阿里巴巴是一个非常出名的集团，也是国内，全球领先的电子商务服务企业，它里面主要的价值链进行有序的操作的。阿里巴巴的虚拟价值链把信息从企业的价值活动中独立出来，但是每个信息的价值活动既有独立性又有关联性，从而形成一个完整的独立整体。整个网站的信息与资源循环利用，又可以接受发展，从而制造出一个庞大的网上贸易市场。

『肆』 从电子商务生态链角度分析阿里巴巴的成功原因

阿里巴巴是一个以信息交换为技术基础、以价值链的理论系统为理论基础的一个在供应商、生产商、销售商、用户、银行等之间建立起价值链转移、多方共赢的生态圈的综合电子商务平台。

『伍』 请举例说明移动电子商务价值链哪些地方与企业,行业价值链是有区别的

1产品及服务的生产环节。这一环节不仅包括原有的生产企业及传统服务提供者，而且还包括为网络应用提供内容及服务的网络内容服务提供商，如新浪、空中网、3G门户、淘宝网等。 2.产品及服务的信息搜集和定制环节。这一环节的参与者中，不但有产品服务制造商、消费者，而且还有为用户提供移动终端产品的制造企业，比如诺基亚、苹果、联想等移动终端制造商，以及网络、腾讯、UC等信息搜索提供商。 3.产品配送环节。该环节的重要参与者就是具有高度信息化的物流企业，如顺丰快递、急宅送、EMS等。 4.支付环节。要顺利解决移动支付问题，仅仅依靠移动网络运营商是不够的，它的“手机支付”业务在B2C、C2C市场已经显得力不从心。因此，传统金融机构及第三方支付的参与是解决移动电子商务支付瓶颈的必然选择[8]。如PayPal（易趣公司）、支付宝（阿里巴巴公司）、财付通（腾讯公司）、易宝支付（Yeepay）、百付宝（网络C2C）、网易宝（网易公司）、汇付天下以及各类金融机构推出的网银等。

『陆』 请用价值链分析方法剖析淘宝的价值生成过程，并根据这个过程判断淘宝的核心竞争力有没有改进的地方

这我可帮不了你！！只能是改进服务水平，用户需要啥你改啥！

『柒』 构成移动电子商务价值链的主要环节有哪些

1. 产品及服务的生产环节。这一环节不仅包括原有的生产企业及传统服务提供者，而且还包括为网络应用提供内容及服务的网络内容服务提供商，如新浪、空中网、3G门户、淘宝网等。 2.产品及服务的信息搜集和定制环节。这一环节的参与者中，不但有产品服务制造商、消费者，而且还有为用户提供移动终端产品的制造企业，比如诺基亚、苹果、联想等移动终端制造商，以及网络、腾讯、UC等信息搜索提供商。 3.产品配送环节。该环节的重要参与者就是具有高度信息化的物流企业，如顺丰快递、急宅送、EMS等。 4.支付环节。要顺利解决移动支付问题，仅仅依靠移动网络运营商是不够的，它的“手机支付”业务在B2C、C2C市场已经显得力不从心。因此，传统金融机构及第三方支付的参与是解决移动电子商务支付瓶颈的必然选择[8]。如PayPal（易趣公司）、支付宝（阿里巴巴公司）、财付通（腾讯公司）、易宝支付（Yeepay）、百付宝（网络C2C）、网易宝（网易公司）、汇付天下以及各类金融机构推出的网银等。

欢迎登录长风网获取最新物流资讯。

『捌』 阿里巴巴的主要业务是哪些

1、淘宝网

淘宝网创立于2003年，是以商务为导向的社交平台，通过大数据分析为消费者提供既有参与感又个性化的购物体验。

在淘宝网上，消费者能够从商家处获取高度相关、具吸引力的内容及实时更新，从而掌握产品与潮流资讯并与其他消费者或喜爱的商家和品牌互动。平台上的商家主要是个体户和小企业。

2、天猫

天猫创立于 2008年，致力为消费者提供选购品牌产品的优质购物体验。多个国际和中国本地品牌及零售商已在天猫上开设店铺。

全球速卖通创立于2010年，是为全球消费者而设的零售平台，其主要买家市场包括俄罗斯、美国、巴西、西班牙、法国和英国。世界各地的消费者可以通过全球速卖通，直接从中国制造商和分销商购买产品。

3、阿里巴巴国际交易市场

阿里巴巴国际交易市场是阿里巴巴集团最先创立的业务，目前是领先的全球批发贸易平台。

阿里巴巴国际交易市场上的买家来自全球200多个国家和地区，一般是从事进出口业务的贸易代理商、批发商、零售商、制造商及中小企业。阿里巴巴国际交易市场同时向其会员及其他中小企业，提供通关、退税、贸易融资和物流等进出口供应链服务。

4、1688

1688（前称“阿里巴巴中国交易市场”）创立于1999年，是中国领先的网上批发平台，覆盖普通商品、服装、电子产品、原材料、工业部件、农产品和化工产品等多个行业的买家和卖家。1688为在阿里巴巴集团旗下零售平台经营业务的商家，提供了从本地批发商采购产品的渠道。

5、阿里妈妈

阿里妈妈创立于2007年，是让商家和品牌在阿里巴巴集团旗下电商平台及第三方平台投放各类广告信息的网上营销技术平台。阿里妈妈通过其联盟营销计划，让商家于第三方网站和手机客户端投放广告，从而令营销和推广效果触达阿里巴巴集团电商平台以外的平台和用户。

6、阿里云

阿里云创立于2009年，为阿里巴巴集团旗下的云计算业务。Gartner及IDC的资料分别显示，阿里云是全球三大基础设施即服务（IaaS）供应商之一以及中国最大的公共云服务供应商。阿里云向阿里巴巴集团电商平台上的商家以及初创公司、企业与政府机构等全球用户，提供一整套云计算服务。

7、菜鸟网络

菜鸟网络是阿里巴巴集团旗下业务，致力于满足现在及未来中国网上和移动商务业在物流方面的需求。菜鸟网络经营的物流数据平台运用物流合作伙伴的产能和能力，大规模实现商家和消费者之间的交易。此外，菜鸟网络使用数据洞察和科技，来提高整个物流价值链的效率。

8、蚂蚁金融服务集团

蚂蚁金融服务集团专注于服务小微企业与普通消费者。蚂蚁金融服务集团正打造一个开放的生态系统，与金融机构一起，共同为未来社会的金融提供支撑。蚂蚁金融服务集团旗下业务包括支付宝、蚂蚁聚宝、芝麻信用和网商银行等。

(8)阿里巴巴电子商务价值链扩展阅读：

阿里巴巴的成长路径和商业模式

阿里巴巴集团是当前中国最大网上贸易市场，也是中国最具影响力的互联网公司之一。由于其独特且有预见性的战略眼光，及在模式上的持续创新力，使其在成立后仅用几年的时间就由一家名不见经传的小公司成长为世界级互联网巨头。

阿里初期的商业布局多为水到渠成，随着2003年淘宝上线以来的快速发展，在线支付的安全问题日渐突出，为了解决中国市场诚信问题，阿里于2004年推出第三方支付产品支付宝，涉足互联网金融，依托海量交易及电商的独特场景，在很长一段时间内保持一家独大的局面。

2007年，阿里巴巴网络有限公司在香港联交所上市，充沛的资本资源推动阿里步入高速发展阶段。随着阿里平台中小企业卖家资源的沉淀积累，

及激增的业务量，软件、阿里云、中小企业融资、物流等电商服务类业务相继应运而生，阿里巴巴的发展战略逐渐向电商服务端转移，至此阿里以电商为核心的生态闭环初具雏形。

阿里巴巴除了深耕电商产业链建造闭环生态、开发卖家资源外，充分利用其在金融、技术、广告等领域的资源及经验，融会贯通，十余年用户行为及交易数据资源的积累是其未来业务跨界扩张的原动力。

2012年，阿里提出“平台、金融、数据”战略精准卡位，一方面深化对中小企业的增值服务，一方面积极寻找跨界业务结合点，挖掘买家资源，撬动消费者市场。

通过数十起横向收购，阿里的触角已深入娱乐、金融、生活服务、医疗等多个与消费者息息相关的领域，以数据为核心的多元化大生态正在形成。

『玖』 阿里巴巴的价值承诺是什么

阿里巴巴的使命
促进开放、透明、分享、责任的新商业文明
在传统的商业社会中，企业只是独立的个体，它们为获取最大的利润，而只以特定的方式与供应商和客户互动，这无疑是零和游戏。我们却相信互联网正改写这游戏的规则。互联网促使讯息流通，让世界各地的小企业可实时合作，更让他们有机会与一向掌管市场的大企业看齐。我们相信互联网可协助中小企解决它们长久以来在采购、销售、管理及融资方面的问题，并让它们通过网上协作，与大企业一同享受规模经济所带来的效益。
在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，可谓环环相扣。互联网为他们带来更多机会，让他们共享成果，创造双嬴局面。那些着眼短线利益的商人、垄断市场的企业、不开放消息的中间人、无耻的生产商及行骗的人，终会被市场淘汰；只有那些目光远大、乐于在商业生态系统中分享和合作，懂得为客户、员工及环境设想的人，才会取得成功。
阿里巴巴集团正与小企业、创业家及消费者携手，通过互联网及我们的多个平台，共同推动新商业文明，主张企业对新思维持开放态度、提升运营透明度、主动分享知识和资讯，以及对主要持分者负责。
阿里巴巴的愿景
分享数据的第一平台
幸福指数最高的企业
“活102年”
阿里巴巴集团拥有大量市场资料及统计数据，为履行我们对中小企的承诺，我们正努力成为第一家为全部用户免费提供市场数据的企业，希望让他们通过分析数据，掌握市场先机，继而调整策略，扩展业务。我们同时希望成为员工幸福指数最高的企业，并成为一家“活102年”的企业，横跨三个世纪（阿里巴巴于1999年成立）。
阿里巴巴的价值观
我们坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，是我们企业文化的基石和公司DNA的重要部分。该六个核心价值观为：
客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长
团队合作： 共享共担，以小我完成大我
拥抱变化： 突破自我，迎接变化
诚信： 诚实正直，信守承诺
激情： 永不言弃，乐观向上
敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情

『拾』 求：阿里巴巴的出现对行业价值链的影响

之前：生产厂家---总代理---各地市代理商--零售商---消费者
之后：生产厂家----零售商---消费者

取消了很多中间环节的费用。