戴尔的物流电子商务化

1. 戴尔物流公司的物流优势

戴尔公司的物流管理

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机

分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个。

（一）机动灵活、成本低廉的配送系统

戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

（二）供应链系统的动态供需平衡

戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。

戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。

在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

（三）电子化贯串整个供应链流程

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。

2. 戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值有哪些

戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：
一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；
二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；
三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。
在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。
戴尔计算机公司所创造的商业销售奇迹不得不让人叹服，而相比之下，我国的企业在物流管理运作方面依然存在某些不足与欠缺，存在供应迟缓，生产滞后，发送延期，服务不周等诸多问题。戴尔的物流管理运作模式对我国的物流管理运作具有深远而重要的启示：

戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：

第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在20分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。

因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。

3. 物流运作案例剖析的图书目录

第一章 导论
第一节 物流案例分析的重要性
第二节 物流案例的分类
第三节 物流案例分析的基本方法
第二章 汽车/零部件供应
案例2—1美国福特汽车公司的即时制生产
案例2—2固特异轮胎公司
案例2—3二汽物流系统的改造
案例2—4宝马公司(BMw)
案例2—5通用公司使用第三方物流
案例2—6汽车零部件一体化供应链管理
案例2—7神龙汽车采购供应物流实践
案例2—8艾尔科(ALKO)公司的库存管理
第三章 家电行业
案例3—1西门子公司的采购策略
案例3—2海尔与物流
第四章 日用品
案例4—1宝洁如何解决物流系统要素内部的目标冲突
案例4—2供应链构筑的典范——宝洁和沃尔玛的产销联盟
案例4—3英格丽化妆品有限公司
案例4—4安利的物流储运系统
案例4—5 日本花王公司的物流供应链管理实践
第五章 办公设备
案例5—1施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理
案例5—2惠普打印机供应链管理
第六章 IT行业
案例6—1摩托罗拉的物流管理
案例6—2戴尔电脑公司互联网直销物流实践
案例6—3戴尔的物流电子商务化
第七章 制鞋业
案例耐克的中心仓库运作
第八章 家具制造业
案例宜家家具全球化的外包物流系统
第九章 燃气涡轮引擎制造
案例劳斯莱斯的“电子载货单”解决方案
第十章 建筑、工程机械生产设备
案例卡特彼勒物流
第十一章 医药工业
案例11—1全球化供应链：史克必成公司(Smith KlineBeecharn)
案例11—2辉瑞公司的客户服务理念
第十二章 邮政业
案例法国邮政的全球战略
第十三章 食品业
案例13—1食品企业包装管理创造新价值
案例13—2荷兰的农业物流
第十四章 图书业
案例亚马逊网站
第十五章 分销与零售业
案例15—1百安居——成功源于高效供应链管理
案例15—2 日本菱食公司物流发展战略
案例15—3上海百红物流
案例15—4计算机硬件和软件
案例15—5 Unisource公司物流再造
案例15—6利丰公司的供应链管理
案例15—7趣味食品公司
案例15—8家乐福物流选址方案
案例15—9西尔斯公司的物流战略
案例15—10沃尔玛的供应链管理
案例15—11食品供应链带来更新鲜的食物
案例15—12沃尔玛公司的物流配送业务运作
案例15—13华联超市配送系统
案例15—14上海联华超市的供应链管理
案例15—15上海联华生鲜食品加工配送中心
案例15—16麦德龙
案例15—17伊藤洋华堂物流运作
案例15—18 Truserv的供应链管理
第十六章 物流企业
案例16—1中远物流汽车物流解决方案
案例16—2中外运的物流服务
案例16—3中国外轮代理公司
案例16—4国外快递业配送发展
案例16—5联邦快递公司物流配送
案例16—6联合包裹服务公司
案例16—7“和黄天百”领跑超市物流
案例16—8中国物资储运总公司物流运作
案例16—9澳大利亚A石油公司
案例16—10宝供物流企业集团
案例16—11天美百达的第三方物流
案例16—12百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道
案例16—13JC Penney公司的质量管理创新
案例16一14高科技跨国公司的JIT生产配送
案例16—15爱尔兰海上轮渡的发展
案例16—16易通物流
案例16—17 TPL的国际巨头——日本南王
案例16—18 日本大和运输的宅急便服务
案例16—19马士基物流
案例16—20英运物流在北京星网工业园区领跑第四方物流
案例16—21德国的货运中心
案例16—22美国配送中心
案例16—23亚洲物流(天津)有限公司
案例16—24美国的物流成本计算
案例16—25烟台山物流园区发展规划
案例16—26招商局物流集团战略发展的实践探索
案例16—27日本大和运输公司的物流战略
案例16—28上海浦东、虹桥机场物流发展的战略选择
案例16—29华运通——为客户量身定制物流解决方案
案例16—30FedEx——用现代物流信息技术构筑核心竞争优势
案例16—31Safeway公司——完整综合的运输计划
案例16—32全球十大物流企业的成功经验

4. DELL公司是如何成功实施电子商务的，采用了哪些成功的措施

针对戴尔的优秀业绩，《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L ·亨特进行了访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以获悉，戴尔目前采用的资源规划和使用系统是由I2TECHNOLOGIES公司编写的软件：这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。戴尔在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。

(一)、戴尔公司认为，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济；这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强一强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。其结果是，戴尔不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在戴尔的产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值:同时，确保了戴尔公司的技术始终处于一流位置。

目前，戴尔最大的30家供应商提供了相当于其总成本大约75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当于其总成本的大约95%。戴尔每天与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。通过I2资源规划和使用系统，戴尔实现了每天对每一个部件供应状况的监控。一旦某一部件快要耗尽，戴尔即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，戴尔还可以同后备供应商商量；即使穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，戴尔还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在互联网上往返；每一家供应商都可以通过万维网调阅戴尔的订单信息。

`(二)、戴尔公司认为，企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。因此，公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。戴尔追的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%。通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，戴尔有效的降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，效果远大于劳动生产率提高10%。.

为控制库存，在技术上戴尔将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排一一公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多生产线。对戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品的需求持续两天或三天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。

(三)、电子商务的精彩部分应该在营销环节上。戴尔在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”，这不同于传统意义上的“直接销售”，而是一种基于国际互联网的“直接商业模式”。戴尔公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大的将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。

通过现有的供应链系统，戴尔公司每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，对于某种需求正旺的物件，戴尔可以把订货与交货的时间从标准的4至5天延长到10天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。或者，公司可以实施某种促销活动，比如公司短缺17英寸显示器，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器，在这种情况下，显然大量需求将发生相应变动，而通过零售渠道的戴尔公司的竞争对手们却无法做到这一点。

二、戴尔模式带给我们的启示

(一)、要树立正确的商业经营理念，同时，随着市场和技术的发展，对这种理念进行不断的更新。在戴尔之后，IBM、Compaq都试图过模仿戴尔的模式，但无一成功，这固然与他们的多元化经营所造成的复杂的公司内部结构有关，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在当代企业经营中，如何尽可能的降低物料成本，减少中间环节对利润的分摊以及造成的复杂的付款形式，尽可能快的了解市场需求的变化并对这种变化做出即时的反应，以及尽可能的利用行业己有的强势企业的技术和产品优势确定自身的主业范围，都对企业的成长和发展有着至关重要的意义。而正确的商业经营理念，又必须与企业所在地的文化背景紧密相联，同时要建立在对行业的现状和发展潜力的正确判断和预测上。

(二)、在戴尔的经营实践中，持续供需平衡是其始终追求的主要目标。

作为生产制造企业，一旦实现持续平衡，不仅意味着能够随时满足客户对供货的期望，还将有助于企业最大限度的减少过剩和过时的库存，从而有效的降低生产中的物料成本，在激烈的竞争中谋得价格优势和资金优势，并对市场的变化做出积极高效的反应，使企业的产品开发与市场需求保持高度的相关。真正实现生产行为与消费行为的相互协调。

(三)、现代企业的经营理念最终要在网络平台上付诸实施。解决方案的质量和可行性将成为取得成功业绩的基础。戴尔的成功中，I2公司编写的资源规划和使用系统居功至伟。而要做出成功的解决方案，方案提供商和生产企业之间的交流非常重要。方案提供商必须对生产企业的行业现状、发展潜力，以及企业本身的运营状况有深刻的了解。二者之间应该通过交流达成观念上的一致，系统的开发过程应是一个不断交流和分析的过程，双方要有明确的分工。目前，国内许多解决方案耗费大量人力、财力最终却以失败结束，重要的原因或在于方案提供商对行业缺乏深刻的认识，或在于企业本身缺乏明确的经营理念，仅是被动的接受，试图一劳永逸。

(四)、对于现代企业而言，如果不是开发一个全新的行业，而是进入业已成型的行业，如何根据竞争对手的状况确定自身的经营主业范围以及与先发企业建立什么样的关系对企业的成败非常重要。从戴尔的实践中，我们可以看到，立足于比较优势原则，充分利用行业内强势企业的产品和技术优势，与其达成伙伴关系，集中有限的资金、资源开发自身最具优势、最能产生附加值的产品部分，不仅使自身的技术始终在行业内保持领先，也在一定程度上使竞争不再那么激烈，从而给企业更大的生存空间，而一旦自身的核心技术在市场上优势逐渐拉大，企业将更有条件面对竞争。

(五)、产品最终要交到消费者的手中。市场的变化，其驱动力最终在于消费者需求和爱好的变化，而并非企业一厢情愿的引领潮流。所以，企业应始终以消费者的需求为中心，尊重消费者的意愿，并能对消费者需求上的变化做出即时的反应。以戴尔为代表的个性化服务方式将成为电子商务时代的主流营销方式，如何充分利用互联网的巨大优势建立起与消费者之间的直线联系，应是每一个现代化企业要积极面对的课题。

5. 戴尔公司电子商务物流的特征

电子商务，Electronic Commerce，通常是指是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。“中国网络营销网” Tinlu相关文章指出，电子商务涵盖的范围很广，一般可分为企业对企业(Business-to-Business)，或企业对消费者(Business-to-Consumer)两种。另外还有消费者对消费者（Consumer-to-Consumer)这种大步增长的模式。随着国内Internet使用人口之增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已渐流行，市场份额也在快速增长，电子商务网站也层出不穷。电子商务最常见之安全机制有SSL及SET两种。 电子商务的定义： 首先将电子商务划分为广义和狭义的电子商务。广义的电子商务定义为，使用各种电子工具从事商务或活动。这些工具包括从初级的电报、电话、广播、电视、传真到计算机、计算机网络，到NII（国家信息基础结构－信息高速公路）、GII（全球信息基础结构）和Internet等现代系统。而商务活动是从泛商品（实物与非实物，商品与非商品化的生产要素等等）的需求活动到泛商品的合理、合法的消费除去典型的生产过程后的所有活动。狭义电子商务定义为，主要利用Internet从事商务或活动。电子商务是在技术、经济高度发达的现代社会里，掌握信息技术和商务规则的人，系统化地运用电子工具，高效率、低成本地从事以商品交换为中心的各种活动的总称。这个分析突出了电子商务的前提、中心、重点、目的和标准，指出它应达到的水平和效果，它是对电子商务更严格和体现时代要求的定义，它从系统的观点出发，强调人在系统中的中心地位，将环境与人、人与工具、人与劳动对象有机地联系起来，用系统的目标、系统的组成来定义电子商务，从而使它具有生产力的性质

6. 戴尔开展电子商务的主要措施有哪些。。

(1)戴尔公司的网站优势
戴尔公司官方网站上面的功能是非常强大的，不仅包括一些关于销售的页面，也还包括很多关于信息服务的页面，在这么多的页面当中，有一种页面是非常重要的，这种页面就是一种静态网页。
这种静态网页满足了戴尔公司对客户信息的搜集，可以把客户对电脑的需求直接反馈到戴尔的服务器上面，戴尔把通过这种网页搜集到的客户信息加以分类并进行快速的处理，这样就缩短了客户对于电脑成品的等待时间，大大提高了戴尔的工作效率。
客户通过这种网页可以随时观察到自己定制的电脑到达了生产步骤的哪个部分，这些都很明显的呈现在了客户的面前，这样就能使客户很明了的看到自己的电脑的生产步骤而不至于担心自己的电脑会出现什么问题。
(2)戴尔公司的网络直销
戴尔将客户群一般是各大小型企业、政府机关、学校和其他研究机构，另外还有一些一般的消费市场。零库存和个性化定制使得戴尔的直销的效用起到了最大的效用.按照客户要求制造电脑并直接发货，这使戴尔能够从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里, 实现对客户要求的快速反应。
(3)戴尔的电子商务销售的八个步骤
戴尔的电子商务销售过程基本上分为八个步骤，分别如下：
(1)订单处理。在这里，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货。
(2)预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等待零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。(3)配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
(4)配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
(5)测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
(6)装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。
(7)配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
(8)发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2—5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
(9)戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2—5天送货上门。

7. 物流的电子商务化给戴尔带来了哪些好处

您好：
以下方法供您参考：
您好，建议您到下面为您提供的官网，然后把你电脑后面的序列号输进去，然后下载跳出了的驱动。然后安装，应该就能用了。
您需要登陆戴尔官网进行驱动下载:
http://www.dell.com/support/drivers/cn/zh/cnbsd1/DriversHome/?c=cn&s=bsd&cs=cnbsd1&l=zh
网络驱动安装比较权威的经验文章，您可以看看。
http://jingyan..com/article/e2284b2b3379bde2e7118d6e.html

8. 一般情况下 戴尔公司从接单订单到制作完成需要多长时间

戴尔的订单现在分多种了。如果在官网订百城速达，都是戴尔收到你的款项后，通知当地仓库直接发货。
如果按单生产，正常的话笔记本在接到订单后需要3-5个工作日。台式机2-3个工作日。
一般你付款后到收到电脑的时间为：
戴尔确认款项到账1-2工作日，如果你周五付款，就有可能下周1，2才能确认。
订单提交生产3-5工作日
转移物流发货1-2工作日
物流全国发货，根据你所在地不同大概1-2周不等。不过只要不是新疆西藏内蒙甘肃等偏远地区，基本1周左右到了。

9. 戴尔的物流与配送有何要求

网络直销模式---打电话--前台接待--转咨询销售---支付定金---送货上门---接货付款

关于戴尔的直销模式，其实业界和学界一直存在着广泛的争议，争议大多集中在其直销的操作层面，特别是其在中国疑似存在“假直销，真代理”的“暗渠道”……尽管如此，单从其战略角度分析，戴尔模式的确为其赢得了难以复制的竞争优势。

传统PC厂商通过批发商－经销商－零售商这样一条具有众多中间环节的分销链将他们的电脑卖给消费者。在这种典型的分销模式中，厂商、批发商、经销商以及零售商处都有产品库存，保持这些库存为整条分销链带来了巨额的成本。而戴尔公司的销售模式与此不同，直接通过它的网站进行销售。消费者只需登录戴尔公司的网站，按自己的需求来配置电脑，决定后输入自己的信用卡号码，完成订购过程，便能在几天内收到想要的电脑。
戴尔公司因为省去了大量的销售中间环节而节省了约20％左右成本，与合作伙伴共同建立的有效的物流配送模式也帮助戴尔大幅降低成本。这些都使得其低价销售策略得以顺利贯彻实施，在竞争激烈的PC市场立于不败之地。而戴尔这一系列有助于降低成本的模式，都依赖其强大、灵活的管理信息系统作为支撑。
戴尔的成功引来众多竞争者对其直销模式的相继模仿。IBM、康柏、联想等PC制造巨头都对这种崭新的经营方式进行了不同程度的尝试，但效果都不理想。事实上，无论是直销模式，还是IT系统，都只是个方法、手段，关键是向管理要效益。用语言文字把戴尔的模式详细表述出来并不困难，最困难的部分在于执行。戴尔公司建立在直销模式上的配件供应与装配运作体系，是跳过任何渠道直接面对终端消费者而形成的简化渠道消耗、低库存的低成本模式。它的核心竞争力在于利用管理信息系统为手段，对直销的组织运作达到低成本的目的。配送、服务以及与旧的销售模式的冲突，都成为戴尔模式难以成功模仿的原因。
戴尔公司在1998年8月在厦门建立工厂的同时，便把直销模式复制到了中国。直销要建立包括工厂、数据库、物流、网络等一整套体系，别的公司要是转型做直销，必定要颠覆原有的生产体系、销售体系和物流体系，造成整条供应链的结构重组，利益重新分配，从而在很大程度上触动供应商、渠道商的利益，这将会遇到难以想象的阻力。正如戴尔前公司副总裁、中国区总裁黎修树所说的：“别的公司想要转型实在是不容易，因为很多东西改不了，除非他们一开始就做。”

戴尔公司的物流管理

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15．2％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机

分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个。

（一）机动灵活、成本低廉的配送系统

戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

（二）供应链系统的动态供需平衡

戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。

戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。

在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

（三）电子化贯串整个供应链流程

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。

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10. Dell的电子商务化物流是如何实现的

您好

戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。

戴尔公司电子商务化物流取得的效果
戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本 回报率分别是21%和106%。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是(1)1998年成品库存为零；(2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；(3)年库存周转次数为50次；(4)库存期平均为 7天；(5)增长速度4倍于市场成长速度；(6)增长速度两倍于竞争对手。
在现实企业的经营中，电子商务的实现的确可以使销售过程的中间环节成为多余，并可以构造一条最简短的流通渠道，这条渠道可以由专业的流通企业经营，也可由专业的制造企业经营，还可以由信息网络服务商来经营。制造商从事电子商务的情况比较普遍。

戴尔公司电子商务化物流的八个步骤
在戴尔的直销网站(http://www.de11.com)上，提供了一个跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到消费者手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者（个人、公司或单位）都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤。
1.订单处理。在这一步，戴尔要接收消费者的订单，消费者可以拨打800免费电话叫通戴尔的网上商店进行网上订货，也可以通过浏览戴尔的网上商店进行初步检查，首先检查项目是否填写齐全，然后检查订单的付款条件，并按付款条件将订单分类。采用信用卡支付方式的订单将被优先满足，其他付款方式则要更长时间得到付款确认，只有确认支付完款项的订单才会立即自动发出零部件的订货并转入生产数据库中，订单也才会立即转到生产部门进行下一步作业。用户订货后，可以对产品的生产过程、发货日期甚至运输公司的发货状况等进行跟踪，根据用户发出订单的数量，用户需要填写单一订单或多重订单状况查询表格，表格中各有两项数据需要填写，一项是戴尔的订单号，二是校验数据，提交后，戴尔将通过因特网将查询结果传送给用户。
2.预生产。从接收订单到正式开始生产之前，有一段等特零部件到货的时间，这段时间叫做预生产。预生产的时间因消费者所订的系统不同而不同，主要取决于供应商的仓库中是否有现成的零部件。一般地，戴尔要确定一个订货的前置时间，即需要等待零部件并且将订货送到消费者手中的时间，该前置时间在戴尔向消费者确认订货有效时会告诉消费者。订货确认一般通过两种方式，即电话或电子邮件。
3.配件准备。当订单转到生产部门时，所需的零部件清单也就自动产生，相关人员将零部件备齐传送到装配线上。
4.配置。组装人员将装配线上传来的零部件组装成计算机，然后进入测试过程。
5.测试。检测部门对组装好的计算机用特制的测试软件进行测试，通过测试的机器被送到包装间。
6.装箱。测试完后的计算机被放到包装箱中，同时要将鼠标、键盘、电源线、说明书及其他文档一同装入相应的卡车运送给顾客。
7.配送准备。一般在生产过程结束的次日完成送货准备，但大订单及需要特殊装运作业的订单可能花的时间要长些。
8.发运。将顾客所订货物发出，并按订单上的日期送到指定的地点。戴尔设计了几种不同的送货方式，由顾客订货时选择。一般情况下，订货将在2～5个工作日送到订单上的指定地点，即送货上门，同时提供免费安装和测试服务。
戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2～5天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200～300元的运费。

电子商务化物流对戴尔公司的好处及隐患
电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，（运费还要用户自己支付）戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。
决定戴尔直销系统成功与否的一个关键是要建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络和系统。如果戴尔按照承诺将所有的订货都直接从工厂送货上门，就会带来两个问题：
1.物流成本过高，如果用户分布的区域很广，订货量又少，则这种系统因库存降低减少的库存费用是无法弥补因送货不经济导致的运输及其他相关成本上升而增加的费用的，可能在某些重要的销售市场设立区域配送中心是必要的，这样可能会使库存成本上升，但交货期缩短。
2.交货期过长。传统的销售渠道是消费者面对现货；在戴尔的销售方式下，用户面对的是期货。此时，消费者看重的是名牌企业，因而有可能等待，但这并不是消费者期望的事情，所以像戴尔这样依赖准确的需求预测，电话订货或网上订货，然后再组织生产和配送的模式，实际上蕴藏着较大的市场、生产及物流风险，不是很容易办到的。
电子商务化物流服务
如果将电子商务的物流需求仅仅理解为门到门运输、免费送货或保证所订的货物都送货的话，那就错了。因为电子商务需要的不是普通的运输和仓储服务，它需要的是物流服务。而物流与仓储运输存在比较大的差别，正是因为传统的储运服务无法全方位地为电子商务服务，才使得电子商务经营者感到物流服务不到位、太落后等。那么电子商务经营者需要的是什么服务呢？答案是，除了传统的物流服务外，电子商务还需要增值性的物流服务。
增值性的物流服务包括以下内容。
1.增加便利性的服务，即使人变懒的服务。一切能够简化手续、简化操作的服务都是增值性服务。简化是相对于消费者而言的，并不是说服务的内容简化了，而是指为了获某种服务，以前需要消费者自己做的一些事情，现在由商品或服务提供商以各种方式代替消费者做了，从而使消费者获得这种服务变得简单。消费者获得服务或商品就像用傻瓜照相机一样简单，不仅简单而且更加好用，这当然增加了商品或服务的价值。在提供电子商务的物流服务时，推行一条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示、省力化设计或安装、代办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自动订货、传递信息和转账（利用EOS、EDI、EFT）、物流全过程追踪等都是对电子商务销售有用的增值性服务。
2.加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反应已经成为物流发展的动力之一。传统的观点和做法将加快反应速度变成单纯对快速运输的一种要求，而现代物流的观点认为，可以通过两条途径使过程变快，一是提高运输基础设施和设备的效率，比如修建高速公路、铁路提速、制定新的交通管理办法、将汽车本身的行使速度提高等等。这是一种速度的保障，但在需求方对速度的要求越来越高的情况下它也变成了一种约束，因此必须想其他的办法来提高速度。所以第二种办法，也是具有重大推广价值的增值性物流服务方案，应该是优化电子商务的流通渠道，以此来养活物流环节、简化物流过程，提高物流系统的快速反应性能。
3.降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。电子商务发展的前期，物流成本高居不下，有些企业可能会因为根本承受不了这种高成本而退出电子商务领域，或者是选择性地将电子商务的物流服务外包出去，这是很自然的事情。发展电子商务，一开始就应该寻找能够降低物流成本的物流方案。企业可以考虑的方案包括：采用第三方物流；电子商务经营者之间或电子商务经营者与普通商务经营者联合，采取物流共同化计划；同时，对于具有一定的销售量的电子商务企业，可以通过采用比较适用但投资比较少的物流技术和设施设备，或推行物流管理技术，如运筹学中的管理技术、单品管理技术、条形码技术和信息技术等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。向上可以延伸到市场调查与预测、采购及订单处理；向下可以延伸到配送、物流咨询、物流方案的选择与规划、库存控制决策建议、货款回收与结算、教育与培训、物流系统设计与规范方案的制作等等。
戴尔公司给我们提供了电子商务化物流的先河，如何实现电子商务化物流是目前企业所面临的问题，而能否提供电子商务化物流增值服务现在已成为衡量一个企业物流是否真正具有竞争力的标准。