㈠ 市場營銷畢業論文題目
論體驗經濟下的旅遊體驗營銷
摘要：體驗經濟時代的到來為各行各業提出了體驗營銷的要求，而旅遊的體驗本質決定了旅遊業更需要體驗營銷。文章通過對旅遊體驗營銷的定義、特點及現實意義的分析，認為可以通過重新設定旅遊市場營銷思考方式，運用戰略性體驗模塊創建旅遊體驗營銷模式及重組旅遊消費流程等措施來發展旅遊體驗營銷。
關鍵詞：體驗經濟；旅遊體驗；體驗營銷
1 體驗經濟時代下體驗營銷與旅遊的契合
在大眾旅遊階段，旅遊需求主要以「五官需求」為特徵，代寫論文即看、聽、聞、嘗、說。然而隨著旅遊的不斷開發和旅遊業的進一步發展，旅遊者進入到一個更高的需求階段，即「參與體驗滿足我個性化需求的旅遊經歷」，使自己真正融入到這一活動中並產生極度的愉悅感和興奮感，從而獲得旅遊的「體驗性」價值。
2 旅遊體驗營銷戰略模塊
旅遊體驗營銷需要旅遊企業轉變傳統的營銷思考方式，從旅遊者的感官(Sense)、情感(Fee1)、思考(Think)、行動(Act)、關聯(Relate)五個方面，重新設計定義自身的旅遊市場營銷思考方式。伯德．施密特(Bernd H．Schmitt)將這些不同的體驗形式稱之為策略性體驗模塊(Strategic experientialmoles，SEMs)，以此來形成體驗式營銷的構架，如表1所示：
3 旅遊體驗營銷模式
3．1 娛樂營銷模式
娛樂營銷以滿足遊客的娛樂體驗作為營銷的側重點。其營銷模式要求旅遊企業巧妙地寓銷售和經營於娛樂之中，通過創造娛樂體驗來吸引遊客，達到促使遊客購買和消費的目的。它的最大特點是摒棄了傳統營銷中嚴肅、呆板、凝重的一面，使營銷活動變得親切、輕松和生動起來，而這一特點與旅遊的本質特徵是相契合的，因而在旅遊產品的營銷中大有創作的空間。
3．2 審美營銷模式
審美營銷以滿足人們的審美體驗為重點，通過選擇利用美的元素，如色彩、音樂、圖案等，以及美的風格，如時尚、典雅、華麗等，配以美的主題來迎合消費者的審美情趣，引發消費者的購買興趣並增加產品的附加值。依託於自然資源的旅遊產品在運用這一模式時應突出自然元素的作用，淡化人工色彩，在設計時注重整體協調感而避免畫蛇添足的現象。
3．3 情感營銷模式
情感營銷是以旅遊者內在的情感為訴求，代寫畢業論文致力於滿足旅遊者的情感需要。這就要求旅遊企業結合旅遊產品特徵、探究旅遊者的情感反應模式，創造出與目標顧客心理需求相一致的具有心理屬性的旅遊產品。如針對那些尋根覓源的旅遊者就應牢牢抓住情感營銷這種模式，又如在日本，人們甚至可以租回「女兒」、「兒子」、「孫子」、「外孫」，體驗家庭的融融溫馨和親情。
3．4 生活方式營銷模式
生活方式營銷就是以消費者所追求的生活方式為訴求，通過將公司的產品或品牌演化成某一生活方式的象徵甚至是一種身份、地位識別的標志，而達到吸引消費者、建立起穩固的消費群體的目的。鄉村旅遊產品、度假旅遊產品以及那些深度旅遊產品可藉助這種模式吸引旅遊者，使他們在接受某一生活方式的同時購買旅遊產品。運用名人效應來營銷，不僅適合於普通產品，也適合於旅遊產品。
3．5 氛圍營銷模式
根據產品的風格定位，為旅遊者營造適當的氛圍，優化體驗效果、創造不凡體驗。如以顧客體驗為價值訴求的美國「星巴克」，雖然世界各地的星巴克咖啡館陳設不見得一樣，建築形式也各不相同，但它們所傳達的都是一種輕松、溫馨的氛圍，一種崇尚知識、尊重人性的文化，提供的是雅緻的聚會場所、創新的咖啡飲用方式和過程，在這里，每一位顧客都是咖啡鑒賞家，細細品味著星巴克帶給他們的非凡體驗。
4 旅遊體驗營銷策略
旅遊企業出售的是一種「完整的經歷」，從旅遊產品設計、組合(包裝)、銷售到售後服務，它所提供的是旅遊者消費前、消費中和消費後的全面顧客體驗。因此旅遊企業應重視每一個消費環節，剔除那些多餘的、不利於與旅遊者交流溝通的流程，建立便於與旅遊者直接面對面的平台，實現旅遊消費流程的重組和優化。
4．1 讓旅遊者成為產品的協同設計者
在體驗化的旅遊產品中，旅遊者從結果消費轉向過程消費，因此通過吸納旅遊者參與旅遊產品的設計、生產，提高旅遊者與旅遊企業、旅遊者與旅遊者之間的互動程度，而旅遊企業則可以增加生產能力，減少生產成本，在一定程度上抵消了體驗產品個性化生產而導致的規模經濟的喪失。
旅遊企業可通過觀察學習法、產品制定法和在線反饋法讓旅遊者成為產品的協同設計者。這里重點推薦的是在線反饋法。現在已有少數旅遊企業藉助三維全景虛擬技術，把景區的真實場景數字化，全方位搬到網路上。觀眾只要輕松點擊滑鼠，可以上下左右、走近、退遠的觀看景區風光，再結合景區導航地圖、導游解說，讓觀眾實現邊走邊看，虛擬旅遊。更重要的是，潛在旅遊者通過與旅遊產品的初步接觸，可以發現旅遊產品設計、開發方面的不足，也可以按自己的喜好給予改進意見。
4．2 運用體驗模型劇場協調旅遊產品和服務
美國服務營銷專家格魯夫和菲恩克認為：面對面服務體驗經歷同演戲相似，代寫英語論文都需要演員、布景和演出效果。在旅遊企業的體驗劇場模型中，演員就是一線服務人員，是旅遊體驗的主要生產者；布景就是旅遊資源，是生產旅遊體驗不可或缺的工地。因此體驗營銷首先要從一線人員做起。企業應讓員工充分認識到，每一次與旅遊消費者的接觸都是一個「關鍵時刻」，它將直接影響到旅遊者對旅遊服務質量的評價。因此工作人員除了要有較高的業務水平，還應注重自身服飾、舉止、風度等各個可能給旅遊者留下美好印象的細節上。
4．3 提供附加產品
附加產品不是核心產品，但它代表核心利益之外的附加利益，可起到支持核心產品發揮最大效用，且在一定程度上區別於競爭對手產品的作用。旅遊者在旅遊歸來的一段時間內，將會受到旅遊經歷餘波的影響，旅遊企業則可組建旅遊俱樂部或bbs，提供一個空間讓他們分享體驗，交流經驗，鼓勵消費者不斷回憶這段體驗的美好，並激發他們出遊的新需求。這事實上也是為消費者提供另一種體驗，一種知交滿天下的體驗。
綜上所述，成功的旅遊企業必須要為旅遊者生產快樂的體驗，從本質上說，旅遊企業要努力搭建一個快樂劇場，在時間、空間上，在旅遊產品的供應鏈的每一個環節都應該協調、統一，形成完善的旅遊產品和良好的整體形象，使旅遊者獲得滿意的體驗，最終實現旅遊體驗和旅遊期望差值為零，甚至是正數，達到企業和旅遊者的雙贏。
參考文獻
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淺論體驗營銷在零售業中的應用
[論文關鍵詞] 零售業 體驗 營銷
[論文摘要] 隨著經濟和社會的不斷發展，零售業已進入體驗消費的時代，如何密切關注這種變化，認真研究和把握體驗經濟的特點和規律，通過體驗營銷策略的實施，來滿足消費者體驗的需求，是零售業成功的關鍵。
零售業作為銷售商品與提供服務的終端，直接接觸最終消費者，它的商品組合方式、服務態度和環境氣氛都會直接影響到顧客的體驗。在零售活動中，影響消費者購買行為的因素是錯綜復雜的，既有經濟文化因素的影響，又有個人心理因素的影響。隨著人們生活水平和生活質量的提高，獲得更多的物質產品已經不能滿足人們的需求，人們更加註重通過消費獲得個性的滿足。當消費者在購買產品時，如果有體驗的場景和氣氛，那麼對消費者的購買決策就會產生很大的影響。體驗營銷是適應體驗經濟時代消費需求變化的理性選擇，它通過為顧客帶來良好的消費體驗，從而吸引顧客，留住顧客。體驗營銷的核心是顧客參與，把顧客作為價值創造的主體，及時回應顧客的感情訴求。由於人們的購物意識逐漸趨於成熟，越來越多的顧客認為購物活動不僅是一項滿足他們物質需要的活動，還是一種休閑活動。越發精明的顧客、日新月異的技術、更加激烈的品牌競爭，使得傳統的營銷和品牌模式變得過時，企業採用4P營銷，主要關注的是產品的功能性特點，而在體驗營銷中，消費者會對整個體驗，而不僅僅是對產品感興趣，企業可以通過富有創造性的溝通，獨特的顧客經歷，酷的網站、有吸引力的店鋪和有親和力的銷售人員，把這種體驗傳遞給消費者。因此，作為零售業，應在營銷環節中關注細節，以細節打動顧客，創造效益，而體驗營銷正是一種實現上述目標的有效手段。
一、體驗與體驗營銷
伯德•施密特博士在他所寫的《體驗式營銷》「Experiential Marketing」一書中指出「體驗是企業以服務為舞台，以商品為道具，圍繞消費者創造出的值得消費者回憶的活動」。它雖然和服務一樣是無形商品，但服務對消費者來說是外在的，而體驗則是內在的，是個人在形體、情緒、知識上參與的所得。它可以在一段時期內，給消費者帶來難以忘卻的感受，使消費者得到心靈的慰籍和充實。它關注顧客的所有消費行為以及他在消費前、消費中和消費後的體驗，注重企業和消費者在溝通過程中的情感互動，並且不斷滿足消費者個性化的感受。
體驗營銷的概念是1998年由美國戰略地平線LLP公司的兩位創始人提出來的。體驗營銷要求企業必須從消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等五個方面創新定義、設計營銷策略。這種思考方式突破了「理性消費者」的傳統假設，認為消費者的消費行為除了包含知識、智力、思考等理性因素外，還包含感官、情感、情緒等感性因素。
傳統營銷主要注重產品的功能強大、外型美觀以及價格優勢，體驗營銷則是從生活與情境出發，塑造感官體驗及思維認同，以此來吸引消費者的注意力，改變消費行為，並為產品找到新的生存價值與空間。體驗營銷是系統化的營銷思路，是以服務為重點，給消費者提供一種消費情境，在情境中通過消費者的參與、互動，給消費者留下一個獨特、美好的回憶，最後達成購買的過程。
二、體驗營銷的特徵
隨著科技和信息產業的發展，人們的消費慾望和消費形態也發生了變化。當物質極大豐富時，人們對商品的價格變得不再敏感，產品和服務帶來的心理上的滿足變得越來越重要，精神需求逐步超越物質需求而成為人們的主導需求。體驗營銷具有以下特徵：
1.以顧客需求為導向。因為體驗會涉及到顧客的感官、情緒等感性因素，也包含智力、思考等理性因素，體驗的產生是一個人的遭遇、經歷或生活中某個場景片段的結果。因此，體驗要以顧客需求為導向，了解顧客內心深處的想法，激發顧客內心深處存在的東西，得到他的回應。要站在顧客體驗的角度，去審視自己的產品和服務，震撼顧客和感動顧客。
2.關注個性。良好的體驗會長久地保存在消費者的頭腦中，體驗是獨一無二的個性化感受，體驗無法復制，只能回憶，這就顯得彌足珍貴。體驗營銷注重顧客在購買環境、氛圍、商業品牌等方面得到滿足的程度，而不是停留在產品表面特徵和基礎功能上。
3.在營銷過程中為顧客創造快樂。體驗營銷注重在產品的營銷過程中不斷地為顧客帶來新的體驗與滿足，從而給顧客帶來快樂。例如：購物廣場中輕柔的背景音樂，整齊而又有創意的商品陳列都能給消費者帶來刺激和快樂。
三、零售業實施體驗營銷的策略
1.變革營銷組合模式。傳統的基於產品、價格、渠道和促銷的4P營銷組合模式已經很難適應體驗經濟發展的要求，在體驗營銷過程中，要建立多元化體驗模式，不斷創新設計體驗，給消費者帶來多角度的愉悅享受和情感寄託。要針對不同顧客的需求定製體驗產品，根據營銷環境等因素的變化，充分發揮想像力，通過娛樂體驗、生活體驗、情感體驗、虛擬體驗等模式，推出多元化的體驗產品，創造設計出新的體驗業務，最大可能地滿足消費者的需求。在設計產品時，有意識地為產品和服務增加愉悅、美感，並在外觀、包裝、陳列和品牌標識等載體中充分體現出來；在確定價格時，按顧客的需求定價，讓顧客體驗到心情愉悅而樂於付費；在規劃渠道時，要突出差異化特色和響應的及時性；在促銷時，加強與顧客的交流，鼓勵顧客參與，強化顧客對體驗的認識和感受。
2.精心營造環境，提高顧客滿意度。體驗營銷要求購物環境具有一定的氣氛和情調，使消費者在購物過程中產生一種特殊的心理感受，消費者的心理感受雖然與交易本身沒有直接聯系，但是它可以影響消費者在購物時的心境和興趣。精心策劃的購物環境是為了創造知覺體驗，充分利用感情信息，通過影響消費者更多的感官、感受來介入其行為過程，從而影響消費者的購買決策過程和行為。在體驗經濟下，商家出售的是為消費者量身定製的體驗，消費者不再是被動的接受者，而是參與者。體驗營銷要帶給消費者的是一個難以磨滅的印象，需要引入有形的東西來讓消費者把握主題，緊緊圍繞主題，充分刺激消費者的感官。讓顧客在購買前能夠知道將得到什麼體驗，通過營造一種氛圍、設計一種場景，開展消費者參與的體驗式活動，為消費者營造體驗的氛圍和場景，說服消費者購買。
3.發掘消費者心理需求，注重營銷策劃中的互動。在零售業的營銷活動中，要從單一的通過產品或服務滿足消費者需要向滿足消費者慾望和增加顧客體驗轉變，重視對顧客精神和心理需求的滿足。在當今個性化消費的時代，人們已經不再滿足於被動地接受企業的產品，而是對產品的設計提出了更多的要求。因此，在產品開發過程中，企業要重視產品形象、個性、情調、感性等方面的塑造，營造出與目標顧客心理需求相一致的心理屬性，幫助顧客形成某種感興趣的體驗。體驗營銷能營造出一種消費者精神世界所需要的生活和文化氛圍，從而幫助消費者找出潛在的心理需求，激發其購買慾望。
4.在服務中融入更多的體驗成分。體驗營銷通過看(See)、聽(Hear)、用(Use)、參與(Participate)的手段，充分刺激和調動消費者的感官(Sense)、情感(Feel）、思考(Think）、行動(Act)、關聯（Relate）等感性因素和理性因素，已經給零售業帶來了新氣象。科技的發展使得產品越來越表現得同質化，良好的服務能增加消費者對企業的好感，有助於建立消費者的忠誠度，在服務中增加體驗成分，可以增加消費者參與的機會，突出服務的個性化和差異化，更好地吸引消費者。企業應有意識地向顧客傳遞體驗，不僅要做好企業所承諾的全過程、全方位的服務，同時還應實現企業服務的個性化、特色化、品牌化，不僅使消費者滿意，還應使消費者感動，使企業所提供的服務成為消費者難以忘懷的經歷。
5.挖掘新顧客，穩定忠實顧客群。售後服務的狀況對企業意義重大，是零售企業提高顧客滿意度，培養忠誠顧客的重要手段，按照80/20法則，企業80％的銷售來自於20％的顧客，創造企業80％銷量的是企業的忠誠顧客。購後體驗會促成顧客的重復購買，零售商除了提供優質的售後服務外，還應利用現代化的網路、通訊技術建立顧客檔案加強客戶關系管理，從而影響顧客情感，培養顧客忠誠，讓體驗存在於企業與顧客接觸的所有時刻，包括零售環境中、產品和服務的消費過程中以及售後服務中，清楚地掌握消費者的所有消費行為，更加關注消費者在購物前、購物中和購物後的全部體驗，讓消費者感覺到品牌的特色與文化。
6.建立零售業體驗式營銷隊伍，提升服務品質。零售業通常要直接面對消費者，因此，營銷人員隊伍素質的高低直接影響顧客體驗的效果。體驗的主題再明確，體驗設計再完美，卻會因為員工的依次疏漏或怠慢而大打折扣，甚至將體驗破壞。在體驗式營銷中，營業員和銷售人員的角色較傳統營銷發生了一定的變化，他們要採用讓目標顧客觀摩、聆聽、嘗試、試用等方法，加強與消費者的溝通與互動，使顧客親身體驗企業所提供的產品和服務，將視覺、聽覺、味覺、嗅覺等應用在體驗營銷上，使消費者體驗產品，確認價值，促成信賴後達成交易。因此，營銷人員的積極心態、高尚的品質、較強的溝通協調能力以及專業技能素養等綜合素質的提高，是體驗營銷成功的關鍵。
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㈡ 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略
找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：
就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。
其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。
世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。
權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。
第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。
世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。
第二，要學習定位意識。
世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。
相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。
第三，要學習規模化發展。
進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。
第四，學習多條腿走路的方針。
縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。
第五，學習先進的管理制度和營銷策略。
中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.
流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。
外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。
外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉
對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。
從積極的方面看，有六大影響：
第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。
第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。
第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。
第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。
第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。
第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。
從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：
第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。
第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。
第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。
第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。
第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。
第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。
第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。
外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場
根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。
據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。
外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。
未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。
外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。
在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。
預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。
理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業
應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。
國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。
第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。
第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。
第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。
第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。
㈢ 論「商業零售企業的營銷戰略管理研究」要從哪方面入手呢
1、大型超市
2、百貨商場
3、相關行業的延伸產業
4、連鎖經營
大框架擬定好 然後素材舉證 分析問題 討論問題 解決問題
㈣ 某企業服務營銷組合策略分析
[摘要] 現代意義上的零售企業自有品牌是伴隨著零售業態的創新和發展、零售企業和製造商之間的關系發生深刻變化的市場背景下產生和發展起來的。本文分析了零售企業四代自有品牌的發展，介紹了零售企業自有品牌的功能，並從傳統的營銷組合策略，分析了零售企業自有品牌營銷組合策略。
[關鍵詞] 自有品牌 零售企業 營銷組合策略
自有品牌（Private Brand）是指由零售企業開發、組織生產並歸其所有的商品或公司符號和標記。零售企業通過收集、整理、分析消費者對某種商品的需求信息及要求，指出新產品的開發設計要求，並選擇合適的製造商進行生產或自行設廠生產製造，最終以零售企業自己開發的品牌來進行銷售的一種策略。嚴格意義上的零售企業自有品牌出現於20世紀60年代、20世紀70年代，從八十年代開始得到了很大的發展，具體表現為自有品牌的市場份額不斷增加，尤其是在消費品領域，自有品牌已經滲透到了原本完全由傳統的製造商品牌占據的商品類別中。一項AC尼爾森的研究報告顯示：自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中就有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，在這些市場中更有半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售。按照計劃，該公司還希望在未來5年內將自有品牌佔中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。由此可見，零售企業對其自有品牌越來越重視，而零售企業自有品牌的發展也越來越快。
一、零售企業自有品牌的發展
零售企業自有品牌從出現到現在已經發展到了第四代，分別是無名產品、准品牌、品牌家族和形象品牌。第一代的零售企業自有品牌是指所謂的無名產品，其主要特點是價格、質量較低，外觀設計簡單，這一代的自有品牌主要集中在食品類的產品上，例如好又多超市裡的麵包，有些就是這一類產品。第二代的零售企業自有品牌其市場定位有了一定的提高，單個商品的市場銷售增加，價格依然低廉，雖然用成熟的技術就能生產，並開始跟隨市場主導產品，但是以單一商品為主的自有品牌仍然沒有自身的獨特性和顯著性。第三代的零售企業自有品牌則延伸到一個或者幾個產品類別，形成品牌家族，並具有一定程度的獨特性，其市場定位已經可以和市場主導產品進行比較，其生產主要由零售企業選定的製造商來完成。深圳百佳超級市場就有很多這類產品，主要集中在家居清潔方面，例如洗手液、衣物柔順劑等等。第四代的零售企業自有品牌雖然也是由零售且選定的製造商來生產，但是從質量到形象，其市場定位至少達到了市場主導產品的水平，獨具品牌自身特色，產品質量優良。這類自有品牌的代表就是屈臣氏。屈臣氏個人護理店有1000多種自有品牌的產品，而且完全可以和其他國際性大品牌相抗衡。目前在市場上同時存在著這四代的零售企業自有品牌。但是，由產品生命周期的變化而決定，第四代的自有品牌比例在增加。
二、零售企業自有品牌的功能
與第一、第二代自有品牌相比，第三代、第四代的自有品牌在產品質量、產品形象等各個方面都有了很大的變化，伴隨著這些變化的是自有品牌功能的變化。下表從零售企業和消費者兩個角度對零售企業自有品牌的功能做了歸納。
零售企業自有品牌的功能表
對零售企業來說，首先，在分銷方面，連鎖經營節約交易費用，營造自有品牌的價格競爭優勢。同時連鎖經營擴展的區域范圍為自有品牌奠定了市場基礎。其次，在產品方面，零售企業無時無刻都在直接與消費者打交道，能及時、准確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售企業提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本。最後，在促銷方面，由於零售企業自有品牌一般僅在該零售企業的內部進行銷售，其廣告宣傳主要是藉助零售企業的商譽，廣告成本大大降低。而且零售企業的目標顧客群具有區域性特徵，即使是採用大眾媒體進行宣傳推廣，也只需運用當地媒體，針對性強，經濟效益高。
三、零售企業自有品牌營銷組合策略分析
對於一個零售企業來講，可供採用的營銷組合同樣是包括產品、價格、渠道和促銷在內的4P策略，只是其營銷組合內容和傳統意義上的製造商不同。
1.產品策略
自有品牌的營銷策略和傳統製造商的產品策略的內容是一致的。在零售企業的品類策略當中，主要問題是，在多大范圍內以及在哪些具體的商品類別中經營自有品牌。首先我們來看一下連鎖超市的整個產品組合策略。
從寬度上來看，連鎖超市經營的商品種類要盡可能多，因為一個連鎖商業的商品組合寬度越大，其綜合性程度越高，經營風險性也越低；從長度和深度上來看，連鎖超市內所包含的各種商品項目的數量要盡可能的多，商品的花色、式樣、規格、型號等比較齊全，以中低檔為主，能夠適應工薪階層的購買力需求；從關聯性上來看是，連鎖超市所經營的商品種類的組合要適度，雖然可以上有金銀首飾，家用電器等比較高檔的商品，下至針頭線腦等低檔生活用品，但總的來說必須以日用消費品和食品為主，以體現出生活化、大眾化的特色。
那麼，有哪些商品可以使用自有品牌呢？如果單單從市場贏利這個角度來說，那麼只要毛利率高、市場上又存在製造商品牌的空缺，就可以在該產品類別中引入自有品牌。但是，並不是超市內所有商品都適宜使用自有品牌。一般來說，具有以下屬性的商品比較適合採用自有品牌:(1)科技含量不高的大眾消費品。這類商品不需要特別的專業知識，消費者容易識別真假好壞，如食品、飲料、文具等。反之，如家電之類的高科技產品，消費者主要是依靠生產企業的知名度、產品品牌等來判斷商品的品質。另外，大多數超市不具備開發這類商品的實力，並且這類商品往往需要強大的售後服務力量，這是超市暫時很難力所能及的。(2)購買頻率較高的商品。因為購買頻率高，超市就能大批量地下訂單，開發生產成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價格的實現。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利於超市開發新顧客，使他們購買新品牌的商品。(3)價格較低的商品。因為對於單價較高的商品，消費者在進行購買選擇時是比較慎重的，而對於單價較低的商品，消費者可在購買後通過食用來決定是否再次購買。(4)品牌意識不強的商品。對品牌敏感度較高的商品不一定是貴重商品，但是消費者對其有一定的品牌忠誠度，偏向於購買指定商品，比如目前市場上的膠卷基本被柯達和富士兩大品牌所壟斷。對於新嘗試自有品牌的超市，開發品牌敏感度高的商品就有比較大的風險。(5)售後服務程度高的商品。零售企業可以近距離及時地提供必要的售後服務。
http://qkzz.net/magazine/1006-3102/2007/12/748075.htm
㈤ 零售企業網路營銷策略研究的開題報告怎麼寫
開題報告，即論文的開題思路，或是項目的立項初衷；
一般包括，研究目的，研究背景，研究思路等，
可在網路文庫中搜索相關所需的模板，根據個人實際情況，逐一寫出，就OK.
㈥ 產品銷售策略有哪些
為什麼新產品推廣這么難？
談談怎樣推廣新產品！
影響新產品推廣有哪些因素
影響新產品推廣成敗的因素很多,企業在新產品推廣中所做的很多努力，是集中在一些表面的、局部的因素。要解決這個問題，需要探究新產品推廣中更核心、更關鍵的要素，以使新產品從誕生之日起就具備成功的要素，能夠在市場上自然地動起來。
首先，從消費者的生活細節中尋找賣點要挖掘出成功的賣點，必須深入探測消費者的內心，描述性的市場調研只能得到大眾化的結論。
新產品的成敗完全體現在一切細節中。很多機會都隱藏在眾多的細節之中，最根本的就是體現在消費者的生活細節之中。企業在推廣新產品時往往看到的只是一些表象，卻將這些表象當作根本的因素加以運用，其結果只能導致失敗，所謂「差之毫釐，失之千里」。
很多企業都知道在推出新產品時需要進行市場研究，但是恰恰許多新產品的失敗正是由於無效的市場研究造成的，他們在市場研究中缺乏對消費者深入的透視，看到的只是大眾化的結論，而無法從細節中挖掘消費者的內心。
比如，我現在操作的一個電熱水器新產品，就是在先了解了消費者對當前電熱水器的不滿和不足，結合當前倡導節能的局勢來研製和定位，在目前市場的電熱水器上做出突破！我們所看到目前電熱水器市場現象是：容量越大的貯水式電熱水器，加熱的時間越長，等洗完一兩個人後，又必須等待熱水加熱。再就是因為容量大，也就體積大，所佔用的空間肯定要大，有些就隱蔽性的安裝在天花板裡面，但，整個衛生間顯得非常的低矮...還有，當前風行的酒店式公寓供熱水系統，難道還停留在使用消耗維護費用更大的鍋爐？當然，現在我們的電熱水器產品把這些問題解決！是一個很大的突破！
然後，就是產品概念的市場定位：產品概念必須體現產品在消費者心目中的認知層級，體現與競爭產品的差異，並要以具體的產品特性來支持。
先要了解什麼是產品概念？其實質就是圍繞產品帶給消費者的獨特利益點，對產品組成結構的系統描述。在這個方面，很多企業都沒有真正理解產品概念的內涵，能夠清晰表述出產品概念的企業並不多。這說明很多企業對於新產品的市場定位非常模糊，他們並不知道新產品到底能給消費者帶來什麼不同的利益，是從一個生產商的角度來看待新產品，而不是從消費者的角度。
產品市場定位有兩個要點：其一，要體現出產品在消費者心目中的認知層級；其二，要體現出產品與競爭品牌之間的差異性。產品概念必須將這兩個方面的特徵充分體現出來，才能有效激發消費者的購買行為。
當前，貯水式電熱水器在解決保證體積更小的前提，能正常加熱供熱水，節約不必要浪費的能源和解決用戶實際的問題，就是要提高給水加熱的速度，縮短給水加熱的時間！把電熱水器的體積做的更小更美觀，這樣，也就可以解決酒店式公寓、賓館、度假村、學校等使用鍋爐供熱水的龐大費用和不必要的開支（就算有一個人需要使用熱水，也要正常使用鍋爐）。更節能節電，比傳統電熱水器節能達到50%以上。使用中，根據裝潢裝飾的設計和特點，隱蔽安裝也不會影響吊頂的高度和浴室的空間，並可以根據要求使用遙控或智能控制！產品能做到這種程度，概念性已經是非常突現了吧！一個新產品的產品概念清晰體現出市場定位，這是成功的基本要素。
其次，需要統籌考慮新產品的品牌結構、產品結構和市場推廣，才能確保新產品拓展全程的策略性和系統性，避免盲目的硬性推銷。
很多企業在推廣新產品時存在隨意和想當然的做法，造成新產品從開始就處於一種錯誤的軌道，在其後的推廣中還要耗費大量資源進行引導和矯正，而一些實力較弱的企業則很難有翻身的機會。
這里，我來說說即熱式電熱水器：即時即熱，瞬間升溫，無須等待，省時、省水、省電、省空間、環保；多重保護裝置，出水埠絕不帶電，水電隔離系統實現 100％安全；我們看到市場上介紹都離不開這樣的述說！但，實際上如何呢？不妨詢問一下正在使用即熱式電熱水器的用戶，他們的說法是最實際的，即熱的背後有多少用戶沒有說外觀漂亮，體積小，在設計衛生間的時候，不用考慮空間，是的，這些問題是解決了。但，真正讓用戶惱火的時候－大約在冬季！如果，在寒冷的冬季解決不了熱水的正常供給，尤其，越冷，需要越熱的水來淋浴的－冬天不能用的東西，當然是省電省水哦！
根據能量守恆我們可以算出：１０００Ｖ功率／小時／度電。冬天水溫一般是５攝氏度左右，熱水出水量需３.５升，水溫在４０度以上達到爽浴。那麼，假如3.5升水升高40度需要140大卡熱量，再除六十秒,就是每秒2.33大卡，要達到每秒發熱量2.3大卡,那麼電功率就是9.76千瓦。９０００Ｖ以上的功率一般的電線、空氣開關、電表能承受的了么？當然，可以通過更換來解決的，可目前國內的電力配套不是那麼完善且不說，既然冬天需要這么大的功率才能解決爽浴的問題，節能又從何說起？
試想，這樣的產品到了市場後，消費者會是怎樣的反響？
能量是守恆不變的，一切不得違反守恆定律，但是在實際當中，有許多的工業設計很奇怪，通過能量借用，其得到的效果並不是單一公式能驗證的。比如通過電磁、電感、紅外線的綜合利用，產生一種奇怪的電場效應？能做到３０００Ｖ的功率，不用更換電線電表等也能解決冬天用熱水？這是通過綜合利用，不排除有這樣的突破！還有比如，雖然我們的產品運用航天加熱技術，運用加熱比電熱絲更迅速來達到和解決即熱時更省電及節能，電線的要求更小...但，這種產品在國外更能夠接受，因為，在國外很多國家的電力配套設施比我們國內完善！電力資源更豐富！不過，在國內許多城市的電力配套設施走在前面，即熱式電熱水器在這些城市還是很受歡迎！
怎樣讓產品結構與渠道結構有效整合？
產品結構與渠道結構的整合，是對細分市場的滿足，同時也強化了企業的競爭力，並且能形成立體化的盈利結構。
許多新產品的失敗，常常表現在缺乏整體性的策略規劃，尤其對於產品結構與渠道結構的整合缺乏認識。
許多企業在安排新產品上市時，是按照產品、價格、渠道、推廣這樣的順序展開的，但這種順序下確定的新產品價格主要考慮了消費者和終端零售價的因素，由於對渠道的策略規劃還沒有展開，實際上並沒有考慮到經銷商和分銷商的價差空間。所以，常見的情況是新產品給經銷商和分銷商的毛利空間太小，造成渠道推動力不足，往往被競爭對手在渠道中攔截，阻斷了產品流通。
怎樣以營銷運作模式作為核心能力的保障？
要成功推廣新產品，必須考察新產品的營銷運作模式是否與企業的核心能力相匹配。
許多企業新產品推廣失敗，歸根結底在於企業採取了自身核心能力所無法有效運用的營銷策略，而這一點是企業最容易忽視的環節。
比如一家多年來立足於流通市場、依靠渠道廣泛分銷來建立市場基礎的企業，現在想針對城市市場推出系列新產品，那麼應該考慮哪些可能影響策略執行的內部運作因素呢？
其一，應該考慮自身是否具備系統拓展市場的能力。城市零售市場的運作模式完全不同於流通市場的分銷運作模式，一家習慣於通過流通市場分銷的企業，一般不具備拓展終端市場的能力，缺乏應對的技巧。在這種情況下，企業制訂產品策略和推廣策略時，就必須考慮在缺乏專業技能的條件下應該如何有效進入零售市場，應該如何增加資源或者整合資源，以及現有資源如何發揮作用，而不能因為一個方向性的目標盲目進入零售市場。現實中許多企業依靠新產品拓展城市零售市場失敗，很大程度上都是因為缺乏運作零售市場的核心能力。
其二，應該考慮企業的組織結構是否需要相應調整。一般以渠道分銷為運作模式的企業，組織結構的設置都比較簡單，主要表現在：缺乏完整的營銷體系，沒有專業的市場部來承擔專業的策略規劃和執行職能；缺乏完善的區域分支機構，不少企業採取的是粗放管理方式，對市場的掌控能力相當薄弱，基本上是由經銷商在推動。在這種情況下，如果企業要在城市零售市場拓展新產品，就必須調整原有粗放的組織體系，建立適應城市零售市場的銷售組織，要建立一支專業化的市場隊伍和銷售隊伍，對新產品在城市市場的拓展進行系統的策略規劃和細致的執行，展開富有創意和多樣化的推廣活動，從而確保新產品成功。
其三，應該考慮企業的績效考評體系是否需要調整。在原有營銷運作模式下，企業一般注重的是單純的銷售回款指標，對於市場基礎建設工作如鋪貨率、終端理貨、終端管理、客戶管理、促銷、信息收集等，都缺乏系統的管理體系，往往是依賴經銷商。這種營銷模式的後果就是銷售人員缺乏系統維護市場的意識和技能，當企業在城市市場推出新產品時，如果仍然沿用原有銷量導向的績效考評體系，勢必會助長銷售人員的短期行為，忽視對新產品的系統推廣，對市場缺乏思考和研究，而只會採用買贈、捆綁、特價等單調的方式進行促銷，最終損害新產品持續發展的基礎。
除了以上幾點關鍵要素，還有其他更多的因素需要企業考慮。要成功推廣新產品，企業必須考慮自己的核心能力是什麼，這種能力需要什麼資源，自己能否獲得這些資源，以及能否有效運用這些資源，然後再考慮如何發揮自己的優勢，避開自己的劣勢，方能提高新產品推廣的成功率。
㈦ 應該如何做好一個銷售管理層
營銷管理是突破中小企業銷售瓶頸的關鍵
前言
在我們為國內的中小型企業提供咨詢顧問服務時，發現一個共通性：銷售增長是中小企業最關心的事情，他們所採用的一切手段都是為了促進銷售的直接增長。但是這些企業對銷售方式的運用實在太簡單、太粗放，往往他們認為是即時見效的方式，結果卻損害了銷售的持續性增長，最終形成了無法突破的銷售瓶頸，企業束手無策，陷入惡性循環的境地。
我們認為，營銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎，銷售才能獲得持續的增長。這里我們通過對中小企業的咨詢服務，根據一些有代表性的企業情況，模擬出本篇案例，通過對案例的描述來說明如何通過營銷管理來突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業提供一點實際的操作思路。
一、 某企業背景簡述
1、 企業性質：有限責任公司，從國有體制轉制而來。
2、 主營業務：食品、飲料。
3、 年銷售額：8000萬元
二、 該企業營銷管理的現狀
1、 營銷組織架構
（1） 職位設置：銷售部經理、區域銷售主管
（2） 職責許可權：區域銷售主管直接向營銷總經理匯報工作，銷售部經理對區域銷售主管的工作以協調為主。
2、 營銷人員數量：
（1） 市場人員：1人
（2） 銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數人管轄一省，1人管轄數省。
3、 營銷管理制度：
（1） 激勵制度：銷售員競聘制，由參加競聘的銷售人員對目標市場、銷售額目標、費用目標等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過後則可以上崗。競聘每年開展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 營銷運營模式
（1） 以批發市場為市場重點，主要是利用批發市場的快速分銷能力，使產品迅速滲透到廣大的農村市場。
（2） 依靠經銷商的力量占據市場，把做市場的責任完全交給經銷商，企業銷售業績的好壞取決於經銷商能力的高低和推廣意願的強弱。
（3） 銷售主管從總部直接管理經銷商，沒有分支機構，多數是靠電話進行溝通，銷售主管在市場一線的時間很少。
（4） 以低價位和返利刺激銷售增長，主要是利用和領導品牌之間的價格優勢來覆蓋低端的農村市場。
5、 市場競爭地位：
（1） 在同類產品中的市場份額處於4、5位的水平，屬於中檔品牌，在同檔次品牌中處於前列。
（2） 在批發市場中有一定的知名度，其產品進入市場較早，依靠低價位建立了一定的市場基礎。
（3） 目前處於領導品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優勢和網路優勢，後者具有價格優勢，使該企業陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。
6、 營銷專業水平
（1） 營銷人員採用競聘制，銷售主管有不少是從生產部門上來的，缺乏實際的銷售經驗，開發、管理市場的效率不高。
（2） 老銷售人員基本是依靠多年來積累的業務經驗開展工作，但是缺乏系統的銷售方法，同時也有一定的惰性。
三、 該企業營銷管理的特點
1、 營銷組織架構簡單
（1） 營銷總部職能處於缺陷狀態：規范化的營銷管理流程並沒有建立起來，諸如策略規劃、戰術制訂、計劃管理、信息管理、物流管理、區域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒有明確的責權劃分。
（2） 區域分支機構處於虛擬狀態：該企業名義上都設立由各區域的銷售主管，但銷售主管平常多數時間都呆在總部，對各自管轄的區域採取的是虛擬控制方式，對經銷商的管理基本是靠電話溝通。
2、 對營銷費用控制很嚴
（1） 銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。
（2） 發貨全部利用返程車，整個物流配送的時間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運輸費用較低。
（3） 銷售主管可以靈活運用的銷售費用較低。
（4） 不設立區域分支機構，以節約人員費用。
3、 依靠經驗進行推廣
（1） 難以看到該企業對市場的系統分析，也難以看到整體的營銷策略規劃。
（2） 企業的銷售計劃基本都是依靠經驗制定出來的，所以經常發生產銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長。
4、 以低價為主要營銷推廣手段
（1） 兩年來該企業主流產品的價格累計已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領導品牌的降價壓力。
（2） 缺乏成熟的營銷模式，一是沒有系統推廣，二是對推廣效果沒有總結，造成這種情況的原因是銷售人員營銷素質的低下。
四、 該企業目前銷售面臨的問題
1、 淡季銷售處於兩難境地
（1） 一難是領導品牌對該企業的打壓。領導品牌在強大的品牌和網路基礎上，向跟隨品牌施加降價壓力，一是清理市場中的雜牌產品，二是向低端農村市場滲透。
（2） 二難是低檔品牌的價格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價格優勢，專注於當地農村市場的推廣，在地域細分市場上具有較強的競爭力。
（3） 該企業處於以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網路、價格等三方面都沒有優勢，處於吃老本的狀態，靠以前曾有的影響力以及經銷商的力量進行銷售，整體局面比較被動。
2、 銷售缺乏增長後勁
（1） 該企業的目標市場是農村，因此其80%以上的銷售額是來自於批發市場，但是批發市場的淡旺季差異日益加劇，並由此受到競爭品牌的雙重夾擊。
（2） 該企業銷售的增長點主要在於對市場的深度開發，但是由於整體配套措施不足，使得企業的增長比較疲軟。
3、 缺乏有效的銷售模式
（1） 該企業的銷售業績好壞，基本上是取決於經銷商能力的好壞，但企業在運用經銷商的能力上又很缺乏，完全是由經銷商自行發展，不是企業在引導經銷商，而是經銷商在拉動企業。
（2） 企業除了推出新產品、採取降價或返利政策以外，並沒有其他的手段來推動市場的發展，沒有建立起成熟的營銷推廣模式。
五、 造成銷售問題的原因分析
1、 營銷組織不健全
（1） 首先是缺乏總部的營銷職能部門，使得企業不能對營銷策略進行整體規劃，也沒有建立一套系統的推廣模式。
（2） 其次是缺乏區域分支管理機構，對經銷商的管理太粗放，市場管理重心太高，對市場的掌控能力很弱。
2、 沒有明確的營銷策略
（1） 不了解本產品的目標消費群特點，沒有明晰的市場定位，對本企業在市場中的地位沒有清醒的認識，因此對產品的發展方向不明確，只是被動地跟隨競爭品牌的腳步。
（2） 正因為策略定位模糊，所以整個市場推廣工作缺乏前瞻性，沒有及時順應市場的變化，在當時具有一定市場影響力的時候沒有借勢建立健全的分銷網路，以至於當前受到競爭品牌的夾擊。
3、 缺乏系統的市場分析
（1） 對市場趨勢、銷售數據、市場結構以及市場推廣效果缺乏系統分析，整個營銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競爭品牌的動作進行隨機調整，對市場的推廣缺乏主動性。
（2） 在開展市場推廣工作時，戰術的實施缺乏針對性，也就是某一項銷售政策出台時，由於對市場的把握不足，其實施的理由以及可能達到的效果往往不能准確地擊中市場關鍵。
4、 分銷結構比較單一
（1） 目前該企業的主要渠道是批發市場，而目前國內流通市場正面臨轉型，批發市場每年都在萎縮，而零售市場卻在迅速增長，這些都反映在了該企業的銷售業績上，單一的批發市場分銷體系成為該企業持續發展的障礙。
（2） 其目前要迅速調整這種分銷體系結構，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調整，包括經銷商的調整、銷售組織的調整、產品的調整以及費用的調整，這些都將影響到企業的轉型是否成功。
5、 區域管理不到位
（1） 缺乏重點市場管理，雖然在全國也有三個銷售最好的區域市場，但這都是經銷商自身發展的結果，企業並沒有進行系統的管理，對市場成功的經驗沒有總結，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。
（2） 銷售主管對各區域市場的管理太簡單，對經銷商的引導不夠，對市場的跟進也不夠，對市場的變化也不能做到及時反應，因此往往落到被動的局面。
6、 銷售人員專業技能有限
（1） 該企業有不少銷售主管不具有足夠的營銷知識，對很多市場上的問題不能做出合理的判斷，也無法有效地引導經銷商，相反還要受經銷商的指導。
（2） 部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經銷商溝通往往不得要領，而且銷售工作沒有條理，效率低下。
7、 銷售後勤支持不足
（1） 沒有完善的物流配送管理，也沒有專門的人員來處理繁雜的儲運事務，而是需要營銷人員自身擔負起貨物配送的責任，因此其精力無法擊中於銷售業務的開展，往往要守在工廠「搶貨」，這樣就降低了其工作的效率。
（2） 促銷物品很欠缺，沒有製做宣傳海報和橫幅等促銷物品，使經銷商無法在市場進行宣傳，造成該品牌在市場上的品牌影響力明顯不足。
8、 銷售手段單調
（1） 該企業的銷售手段基本停留在降價和返利上，而且對每次返利促銷的目的不是很明確，是擴大消費群體呢還是提升消費量，是營造聲勢呢還是阻擊競爭品牌，是鞏固客戶關系呢還是刺激進貨量，等等，都沒有明確的策略，僅僅是依靠「這些方式都是經常用的，應該會有效的」的經驗想法。
（2） 除了自身沒有採取豐富的銷售手段外，對於如何引導經銷商去開展促銷也沒有做足，主要體現在對返利的運用不規范，往往經銷商為了拿到返利而降低批發價，從而破壞了正常的價格體系，當返利取消時又反過來向廠家施加降價壓力。這些問題都說明該企業缺乏成熟的推廣模式，無法對經銷商的行為進行指導和監控。
六、 該企業營銷管理的誤區
1、 沒有解決好短期利益和長遠發展的協調關系
（1） 整體的營銷行為傾向於在短期內獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報率，對資金的長期使用方向沒有明確的認識。
（2） 在銷售形勢好的時候顧不上進行系統地調整，銷售形勢差的時候又缺乏資金，形成惡性循環。
2、 對費用和投資沒有正確的認知
（1） 過於考慮了費用因素，而忽視了市場競爭形勢的變化。對於關系企業持續發展的項目如分銷網路建設，應以投資的意識來衡量資金的支出，而不應一味考慮費用率的問題。
（2） 該企業對於資金支出的項目沒有戰略性的考慮，時時刻刻都在考慮不能超支，而競爭對手卻集中資源於市場重點，對其造成了極大的壓力。這樣做的結果是一旦喪失了良好的市場機會，就不再是增加投資可以挽回的事情了。
3、 決策和管理過於依賴經驗
（1） 沒有建立科學的決策機制和管理機制，主要是憑經驗行事，這樣難免有較大的局限性，關鍵是營造一種良好的環境，使決策和管理都能按照一定的規范來運作，從而提高工作效率。
（2） 決策和管理上的經驗性過強，一是不能保證策略的准確性，二是限制了員工積極性的發揮，影響了企業的活力。
七、 該企業營銷管理問題的根源
1、 營銷管理體制存在缺陷
（1） 決策體制：過於依靠經驗的體制使企業無法形成一套成熟的經營運作機制，加大了企業決策的成本，使某些成功的經驗不能得到推廣，從而降低了企業的經驗曲線，增加了企業決策的風險。
（2） 溝通體制：順暢的溝通管道沒有建立起來，使策略的准確性和執行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場推廣的有效性。
（3） 激勵體制：沒有從薪酬待遇和職業規劃兩方面為員工創造一個前景目標，從而隔裂了個人行為與公司行為，沒有形成一種統一的行為規范和企業文化，也就加大了企業的內耗程度，降低了各項工作的效率。
（4） 組織體制：整個組織職能的內容過於簡單，使基本的工作流程無法建立，員工的工作效率得不到監控，整體專業化程度很低；而且企業管理重心太高，脫離市場一線，市場反應速度較慢。
2、 營銷專業化程度較低
（1） 部門專業化程度低：沒有專業的營銷職能部門對整體營銷工作進行系統規劃，使得營銷行為隨意性很強，降低了工作效率。
（2） 人員專業化程度低：營銷人員普遍營銷素質不高，因此對營銷戰術的執行經常不能到位，在實際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營銷政策的效果。
（3） 推廣專業化程度低：營銷推廣中缺乏系統的分析和總結，基本是靠經驗做事，沒有形成系統的推廣手段，對很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。
八、 該企業營銷管理的重點
1、 營銷管理體制的改革
（1） 銷售上出現的問題只是表象，營銷管理體制的改革才是企業走出困境的根本，關鍵是要創造一個良好的內部環境。
（2） 營銷管理體制改革的重點是：決策體制、組織體制、激勵體制，這些體制的建立將有助於企業整體營銷工作專業化程度的提高。
2、 銷售平台營銷系統的導入：
（1） 銷售平台系統是一套由至匯營銷咨詢有限公司開發出的實效的營銷管理系統，其核心思想是通過系統的管理，使企業的銷售工作能在一個良好的平台上運行，達到一種整合的效應。
（2） 銷售平台系統涵蓋了分銷網路構建、深度分銷運作、互動銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售後勤管理等六個方面的內容，全面構建了企業規范化的銷售管理體系。
（3） 銷售平台系統的構建，將依據企業的營銷策略規劃，在企業現有資源條件下，設計出最恰當的營銷管理體系，它不是以上六個方面的簡單組合，而是在同一策略目標下對不同系統的有效整合；同時在六個方面之間存在著業務內容的流程，是通過流程來提升整個銷售工作的專業化水準。
3、 銷售人員的規范化管理
（1） 無論營銷體制如何改革，銷售人員營銷素質的提高都應該是一項核心工作，沒有人員的具體執行，再好的策略也只是空中樓閣。
（2） 對銷售人員採取規范化的管理是一個關鍵因素，在他們還不具備專業化的水準之時，要通過規范來引導他們養成良好的思維方式和工作習慣，然後再逐步激發他們的創造性。
九、 該企業營銷管理的重建策略
1、 以分銷網路平台建設為核心
（1） 對其目前單一的分銷結構進行調整，打破單純依靠批發市場的局面，逐步加強對零售終端的掌控。
（2） 對其分散的分銷體系進行整合，使經銷商都能按照企業的要求進行策略調整，同時調整不符合要求的經銷商，從而真正建立起牢固的分銷網路。
2、 以深度分銷管理系統為重點
（1） 對重建後的分銷網路平台進行深度的系統管理，協助經銷商網路提高整體的經營能力，建立良好的渠道聯盟。
（2） 通過系統管理使分銷網路成為企業的核心競爭力，從而推動企業向市場的深度和廣度進軍，提高品牌的滲透能力。
3、 以互動銷售推廣為關鍵
（1） 改變原有簡單的經驗推廣手段，開展多樣化的促銷活動，在整體的策略目標下充分調動分銷網路的積極性。
（2） 以推廣作為手段，全力協助經銷商建立起穩固的下級分銷網路體系，強化戰略結盟意識，而不是單純以短期刺激銷量為目的。
（3） 分析、總結各地市場成功的推廣經驗，並進行有效整合，形成企業自身系統的推廣手段，並在各市場之間進行共享和復制。
4、 以銷售組織平台為根本
（1） 調整原有簡單的銷售組織，組建總部專業的職能部門以及各區域辦事機構，一方面提高總部對策略的規劃能力，另一方面則是降低企業的銷售管理重心，提高對市場變化的反應速度。
（2） 以區域辦事機構作為企業掌控市場的平台，同時給予營銷人員一個充分發揮能力的環境，以此來達到整體營銷水平的提升。
5、 以銷售人員管理為基礎
（1） 制訂規范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業化水平，從而提高公司政策執行的准確性和有效性。
（2） 建立富有挑戰性的激勵制度，將銷售人員的個人發展與公司的發展結合起來，給予他們物質上的回報空間和職業發展的成長空間。
6、 以銷售後勤管理為後台支持
（1） 建立專業的銷售計劃管理、信息管理、物流管理和事務管理制度，為銷售人員消除後顧之憂，並提供一個龐大的支持後台，使銷售人員的精力能夠集中於市場一線。
（2） 在銷售後勤管理平台實施流程管理和互動管理，使其能充分配合市場一線的發展，同時降低溝通的內耗程度，提高企業整體的市場反應速度。
十、 該企業營銷管理系統變革的實施及成效
1、 通過對該企業的運作狀況、存在問題、產生根源、解決思路和調整重點等要素進行了充分了解和系統分析，上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問向該企業提交了5套營銷管理變革的咨詢報告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業務管理、區域市場重建、營銷策略規劃等五大方面，從整體的角度來重新構建完善的營銷管理體系；同時還指導該企業選擇了兩個試點市場，對全新的營銷管理系統進行實踐和樣板塑造。
2、 管理變革的實施過程：
（1） 上海至匯營銷咨詢有限公司的顧問與該企業的營銷總經理和銷售經理共同組成了一個項目小組，對企業經營的內部運作和外部環境進行細致的了解，通過與大量經銷商的訪談和對市場的深入考察，項目小組確立了將分銷體系重整作為企業核心競爭力建設的突破口，並以此為中心對組織和人員進行優化和整合。
（2） 在營銷策略方面重新確立了市場定位，將市場重點放在了二類地級城市，一方面要強化現有的批發市場體系，另一方面則要迅速開發零售市場體系，尤其是發展迅猛的超市；在這一級市場，既可以獲得現有利益，同時又可以較少的費用進入超市零售網路，從而逐漸提高對市場的掌控，真正建立起分銷體系的核心競爭力。
（3） 在營銷組織體繫上作了兩個方面的調整：一是針對其市場運作的薄弱環節，在總部增加了1名市場推廣人員和1名銷售後勤事務人員，分別負責宣傳、促銷和計劃、配送等職責，提高了營銷總部對銷售一線的支持能力；二是針對銷售人員過少的情況，在三個重點區域的銷售主管下面增設了3名常駐銷售業務代表，同時細分了市場管理區域，強化對市場的精耕細作。這兩個調整的原則是人員費用增加不大、銷售隊伍精簡，不會給該企業帶來管理上的難度。
（4） 在分銷管理方面，根據企業的實際情況，項目小組將重點放在了批發商的系統管理上，要求經銷商必須掌握占自己業務量60%以上的重點批發商，建立客戶檔案，掌握每個重點批發客戶的月銷量、各產品銷量、暢銷品種、產品流向以及市場變化等情況；同時，經銷商還要向批發商提供送貨、經營指導、促銷推廣和信息交流等服務，而銷售人員也要系統地拜訪批發商，從而與客戶建立起真正的聯盟關系，提高其經營產品的忠誠度。
（5） 在人員管理方面，首先對所有的銷售主管進行了集中培訓，明確了目前營銷體系調整的重點，同時指出了他們過去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規范工作內容和流程。然後建立、整合了2套管理體系：目標體系和績效體系，提煉、優化了3個銷售業務流程：客戶開發流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個銷售過程的效率得到了保證。
（6） 在銷售推廣方面，重點做了5點調整：一是規定了經銷商對促銷費用的使用要求，要求必須用於下級批發客戶的網路建設；二是控制了對促銷費用比例的分配，將大部分費用下放給了批發商；三是開展了靈活的促銷形式，促銷期間每個月的促銷費用比例和形式都不一樣，調動了經銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時對批發渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規定了2個硬性標准：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網路長期建設和短期銷售增長的要求。
3、 變革實施後的成效：
（1） 直接成效：在2個試點市場3個月的試點期間，平均銷售額增長達175%，其中較低的增長了130%，較高的增長了220%，完全出乎該企業高層領導的意外。
（2） 間接成效：經過3個月的工作，在3個重點區域建立起了750個重點批發商客戶聯盟，批發市場覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開發客戶及維護客戶的流程運作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業營銷總部的市場和銷售事務人員有效地承擔了大量的後勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧後的折騰，銷售工作的專業程度日漸提高。而經過這些環節的強化和整合，該企業的整體營銷體系已逐步順暢，營銷運作水平大幅度提高。
後序
該企業通過我們的咨詢和協助執行，在短短3個月的時間里就獲得了顯著的改善，這說明企業通過營銷管理來提升整體業績的潛力非常巨大；但是，企業還有很多問題有待解決，我們只是通過對最急需解決問題的切入，以點帶面地構建起營銷管理體系的模型，使企業可以建立其自身改造的能力。
廣大的中小企業要通過管理重組來贏得發展的道路還很漫長，最關鍵的就是要樹立持續性盈利增長的觀念，從整體營銷管理的角度來看待企業發展過程中遭遇的瓶頸，要從根本上發現造成問題的根源，並以系統的管理進行重組，從而最終突破瓶頸，邁向更高的發展台階。
㈧ 零售企業業態的營銷策略定位有哪些
線下零售主要還是依據商圈特性來定的，商圈特性很大程度決定的你的品牌定位。當然也要結合價格段，消費年齡，文化層次，情感功能等等。定位，來源於市場調查和分析
㈨ 家電零售企業和生產企業的市場營銷策略有什麼區別
低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。
一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段
在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。
實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。
對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。
有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。
降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。
降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。
二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小
從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。
國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。
國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。
三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本
在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。
低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。
像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。
在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。
真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。
四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境
國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。
國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。
但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。
新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜