㈠ 求啤酒市場營銷策略
呵呵老兄，根據你說的你已經知道目的了呀，就是打出你們的品牌，步驟就是通過在學校里搞促銷活動來達到目的，備注就寫具體怎麼來實施這個方案，圍繞這個來寫啊。
㈡ 300~！高分懸賞！如何評估一家場所的啤酒銷量
一、分渠道營銷的產生背景：
1、市場生命周期的變化。在酒類營銷中，一個市場產品的生命周期相當重要，直接影響著策略的制定：
1)對於一個產品導入期的市場來說，首先、 一般性的策略就是通過建立「樣板市場」、「旗艦店」等，迅速導入與佔領市場。其次、通過分區域銷售，將企業的目標市場分成若干小眾市場，實施分區域銷售，對市場進行精耕細作。
2)產品到了成長期，為封鎖競品，同時為了防止經銷商內部的沖貨，企業開始豐富產品線，企業往往採取分產品銷售。
3)成熟期市場：分產品銷售並不能解決餐飲與流通之間的沖貨現象，相反，在不同經銷商進入同終端時，會增加企業的市場費用。而分區域銷售由於經銷商網路的匹配性，導致很多渠道很難進去：如經銷商老村長、劉老根等低端品牌的產品，則五糧液、茅台的消費場地所他很難進取。不能控制市場。
2、企業營銷戰略的需要。
酒類營銷之所以實施分渠道運作，既是又酒類渠道的特殊性決定，同時受到企業營銷戰略的影響。 不是所有的企業產品都進行分渠道運作，企業實施分渠道運作，一般是基於兩種考慮：
1)重塑產品線、營銷升級：維雪啤酒是最近幾年在河南周邊市場相對活躍的啤酒品牌，2004年，為了實現營銷升級，維雪啤酒集團實施了分渠道運作：將維雪啤酒與集團下原有的雞公山啤酒獨自分開， 集團旗下兩個品牌單獨建設自己的渠道，兩者不重疊，兩年多的運作後，維雪中高檔啤酒市場佔有率與覆蓋率據河南第一。
2)構建戰略區域型市場：分渠道運作的前提，是產品銷售已經相當成熟，企業從戰略的角度，為優化渠道、增加企業的市場競爭力而進行的構建戰略性區域市場的策略：
金星啤酒集團在河南市場已經穩居市場第一多年，為了進一步增強企業的盈利能力，構建戰略區域市場，金星啤酒率先在南陽分公司實施分渠道運作：將原有銷售公司調整組建為：管理公司（負責低檔產品銷售）、開發公司（負責中高檔渠道的開發與建設），目前金星啤酒南陽市場的盈利能力顯著增強。 二、酒類營銷的渠道分類：
無論是白酒、啤酒，還是紅酒，對渠道進行分類，是實施分渠道營銷的基礎與前提，但不同酒類，對渠道的有所偏重：
1、酒類餐飲渠道。酒類餐飲渠道是酒類營銷的核心，但是操作有很大的風險，幾乎所有的企業都在把開發餐飲終端作為企業的生命之本。
2、商超零售渠道。啤酒銷售中，商超零售渠道雖然不是銷量的主戰場，但是商超的作用是其他渠道所無法比擬的，這一點對於紅酒特別重要。
3、通路批發渠道。通路批發渠道是酒類營銷的主渠道，由於各個企業都在參與終端建設，同路批發的渠道及幾年受到嚴重挑戰，營銷渠道的下沉是任何一個企業也無法改變的事實。各個企業都在探索酒類的下一個主渠道趨勢的發展。
4、團購特渠。（近幾年，團購市場不容忽視，值得白酒與啤酒企業關注）
5、名煙名酒店渠道（這一點在白酒特別普遍，維雪啤酒在二、三線市場，就把名煙名酒店作為自己的主渠道銷售）。
三、實施分渠道的具體措施：
1、營銷組織設計：在分渠道銷售中的實施中，如果企業用原有的人員，身兼多職，結果離企業的目標一定相距甚遠。 值得研究的方法：組建新團隊。 渠道具有很大的差異性，這團隊人員的能力與素質提出挑戰，而原有營銷人員在時間與精力上也不允許同時操作兩個渠道，因此，組建新團隊是當務之急。
2、界定分渠道運作產品。在酒類營銷尤其是啤酒營銷中，由於競爭的加劇，產品的生命周期逐漸縮短，分眾產品逐漸變了大眾產品，泛渠道運作盛行。
那麼，在分渠道運作上，如何選擇不同渠道上產品呢，酒類營銷應遵需如下原則：
1)匹配性。產品與渠道一定要講究匹配性，這一點與分產品銷售由顯著區別，對產品的選擇一定要考慮到產品的特點、渠道的性質等，如果「道姑進了和尚廟」，導致的結果只能是「選錯渠道嫁錯郎」
2)延伸性。產品的營銷不是一成不變的，因此對產品要考慮到延伸性，因為現在的分眾產品隨著生命周期的變化與營銷策略的調整，一定要做成大眾產品。這一點，企業一定產品的選擇要有前瞻性。
3)關聯性：對於各渠道之間的產品一定要考慮到關聯性，如果各分銷渠道經營 的產品缺乏關聯效應，不僅會加大推廣成本，而且會增加銷售難度，難以形成協同效應。
以上幾點，並不是說渠道渠道不同，產品則一定不同，這一思路是不足取的：維雪啤酒現在幾乎所有的渠道都上528ml、終端價25---29元/箱的那款啤酒，而且銷得非常的火爆。
2、選擇優勢渠道
分渠道運作，對渠道的選擇也要有重點，因為優勢渠道能夠帶動邊際渠道的增長。這是品牌進行分渠道運作過程中一個最重要的思路。對於中高檔啤酒市場，餐飲渠道則是該類的優勢渠道，企業需要花費大量的資源與精力來運作。
3、設計分銷渠道。
餐飲做影響、流通要銷量。因此在從營銷策略、市場發展的角度，對渠道進行整編與梳理。這是做好分渠道營銷的必由之路。對渠道的設計不能簡單地按照根據公司的意願教科書上一般的流程來做，要考慮到市場的差異性與現實的可操作性。
4、穩定大盤渠道：分區渠道運作，關鍵的 是要考慮該企業現在、未來的大盤市場在哪裡，這是關鍵。也是「盤中盤」理論的精髓，為什麼很多企業敢於不計利潤啟動小盤，原因就在這里。
5、專業營銷策劃；分渠道運作是個嶄新的課題，在運作上一定要有方案，最好請專業的策劃公司來操刀， 在執行上不能出現偏差，稍有不慎就會劃入分產品銷售的泥淖，值得酒類企業警醒。
分渠道運作的是對產品泛渠道流通方式營銷創新，也是對「盤中盤」理論的升華與探索，是酒類營銷企業控制營銷大盤的有效途徑， 隨著競爭的深入，這一模式將會被酒類企業更為關注
㈢ 啤酒旺季營銷有哪些策略
參加啤酒節，捆綁銷售，與花生米或其他一些物品捆綁~相信一定能帶動一些量~
㈣ 根據影響消費者購買行為的因素以及消費者的購買習慣，分析該啤酒廠可採取哪些營銷策略
從案例的內容分復析可知制在該啤酒的企業管理、生產、宣傳方面都沒有問題，唯獨在市場發生轉變的時候，企業盲目跟風，造成企業的重大損失。縱觀下來，主要是企業陳舊的銷售策略發揮不了作用，在賣方市場向買方市場過渡的時期，啤酒產業的產品供大於求，在現代科學技術和生產力高度發達的情況下，先進設備的引進、新技術的普及、管理經驗的傳播和人才的流通都極其迅速，不同企業的啤酒在質量方面的差距縮小乃至消除，單依靠質量已不能吸引顧客購買，這就要求企業將銷售升華到另外一層高度，就是整合營銷的概念。在競爭的市場環境中營銷公司必需從原來營銷的4P理論轉移到5R理論，這些理論是： 第四個R recognition(回報)也就是說企業在市場中的地位和他們的美譽度。 第五個R relationship(關系)也就是說買方和賣方之間的長期互相促進的所有的活動。 相信這些環節能夠做好，配合企業品牌的塑造，企業的現有問題就能夠迎刃而解。
㈤ 米勒啤酒公司營銷案例求分析解答
米勒啤酒案例分析
菲力浦摩里斯公司是生產經營「 萬寶路」 香煙的的公司，它在1970 年買下了米勒啤酒公司，並運用市場細分策略，到1980 年，米勒啤酒的市場份額已經達到了21.1% ，成了市場上啤酒業龍頭老大。
米勒公司原本是一個業績平平的企業,60年代末期,在全美啤酒行業中排名第七,市場佔有率僅為4%.到1983年,米勒公司的市場佔有率達到21%,僅次於排名第一的布希公司(市場佔有率為34%),但已將排名第三,第四的公司遠遠拋在了後頭,以至於當時人們普遍認為米勒公司創造了一個奇跡.那麼米勒公司是如何創造這一奇跡的呢。
首先,米勒公司在做出營銷決策前,經過調查發現,根據對啤酒飲用程度的不同,可將消費者分為兩類:一類是輕度飲用者,另一類是重度飲用者,而且其引用量是輕度飲用者的八倍.結果一出來,米勒公司馬上意識到他們面對的是怎樣一個消費群米勒公司果斷的決定將"海雷夫"啤酒定位於多數為 領階層的重度飲用者身上,並將定位體現於米勒公司的新廣告上.廣告畫面中出現的都是激動人心的場面:年輕人騎著摩托車沖下陡坡,船員們在狂風巨浪中駕駛輪船,甚至還請來了籃球明星助陣.新產品上市後,市場反應熱烈,很快贏得了藍領階層的喜愛。
米勒公司並沒有就此罷手,他們決定乘勝追擊.根據啤酒熱量的高低,劃分出高熱度啤酒市場和低熱度啤酒市場,並進入低熱度啤酒市場,推出了"萊特"牌啤酒.開始,許多啤酒商並不看好米勒公司的這一決策,認為他們進入了一個"根本不存在市場的市場".但米勒公司並沒有放棄,他們從廣告宣傳上入手,反復強調萊特啤酒的優點,還對其進行了重新的包裝.產品投入市場後,當年在美國銷售量就達200萬箱,並在以後幾年迅速上升。
米勒公司的啤酒銷售取得了巨大的成功,被人們稱為"世紀口味的啤酒公司。
答：米勒公司所依據的變數進行"啤酒市場"細分：
1. 市場細分是進行營銷活動時最基本，也是最重要的工作。市場細分的准確與否，直接關繫到產品的定位問題。一旦市場細分做不好。整個營銷活動的基礎就不穩。米勒啤酒對市場准確的細分，增加了其對消費者的了解，提高了營銷的針對性，為准確的市場定位創造了條件。米勒啤酒的成功就在於恰到好處的市場細分。市場細分是指按照消費者的需求，購買行為，購買習慣將某一產品的市場劃分成不同類型的消費者群體。
米勒公司在做出營銷決策前對市場進行了調查。他們發現，根據對啤酒飲用程度的不同，可將消費人群分為兩類，輕度飲用者和重度飲用者。而且重度飲用者引用量是輕度飲用者的8 倍。結果一出來，決策者意識到他們面對的群體: 多數為藍領階層，愛好體育運動。這是市場消費者的主流。於是，針對這些消費者，米勒啤酒公司改變了原來在消費者心中「高價優質」的定位，將消費目標人群從婦女及社會高收入者轉向真正愛喝啤酒的下層人士。並且根據這個市場定位來重新創作廣告。
根據對啤酒飲用程度的不同,將消費者分為兩類:一類是輕度飲用者,另一類是重度飲用者.然後,根據啤酒熱度的高低,劃分出高熱度啤酒市場和低熱度啤酒市場。
2. 米勒公司實施怎樣的目標市場營銷戰略：
米勒公司根據對啤酒飲用程度的不同，將消費人群分為兩類，輕度飲用者和重度飲用者。而且重度飲用者引用量是輕度飲用者的8倍。於是將消費目標人群從婦女及社會高收入者轉向真正愛喝啤酒的下層人士：多數為藍領階層，愛好體育運動。
由於米勒公司在市場細分的基礎上,選擇兩個細分市場作為其目標市場,生產兩種不同的啤酒:"海雷夫"啤酒和"萊特"啤酒,並針對不同的啤酒,實行不同的營銷組合方案,以滿足不同消費者的需求.因此屬於差異營銷策略。
3. 米勒公司所進行的目標定位：
米勒啤酒公司並沒有放棄市場細分出來的另外一個群體——低熱度啤酒市場。開發出一種叫萊特的低熱度啤酒。對它還進行了恰當的包裝: 高質量，男人氣概。恰當的市場細分和定位使萊特啤酒的銷售額當年就達到了200 萬箱。在整個20 世紀70 年代，米勒啤酒取得了巨大的成功。到1980 年，米勒啤酒的市場份額已經達到了21.1% ，成了市場的龍頭老大。
通過市場細分,有利於發現市場營銷機會,開拓新市場,擴大市場佔有率,米勒公司通過市場細分,發現低熱度啤酒市場,並成功進入,擴大了市場佔有率;有利於集中企業資源,取得最佳營銷效果;有利於制定和調整營銷方案,揚長避短,增強企業應變能力。
㈥ 山城啤酒上市的總體營銷策略
重啤集團起步於1958年，當時新中國剛剛成立9年，生活已發生了巨大變化。追求新生活的市民需要啤酒，當年全國新辦了10家啤酒廠，重啤是其中的小兄弟。
1958年2月25日，《重慶日報》在第二版登載了一篇題目為《本市將新建啤酒廠》的消息，文章寫道：「本市目前正積極籌建一個啤酒廠……年產啤酒一千噸……從1954年以來，就多次派人參觀和收集了全國著名啤酒廠的工藝……」
這篇報道刊發不久，重啤正式進入市民餐桌。和市民聞慣了的包穀洋芋味道不同，啤酒彌漫著一股濃濃的潲水味道。所以，盡管當時年產只有1000噸（160多萬瓶，按現在重慶3100萬市民計算，大約20個市民才攤1瓶），仍然賣不出去。當時工廠共有10多名管理人員，不得不全部上街推銷啤酒。當年和重啤一起開辦的其他9家啤酒廠，9個苦難兄弟，最終沒有熬過這段艱苦歲月，先後倒閉。
重啤苦熬到上世紀90年代，生產稍有好轉，但日子依然艱難。和外地強大的企業相比，仍有很大差距。當時國外資本大舉湧入中國啤酒行業，一家國際著名啤酒集團也派員前來重慶，主動提出要投巨資於重慶，收購重慶啤酒廠。然而，外商提出的條件相當苛刻：在收購後，只能保留重啤原廠1400多名員工中的200人，剩餘人員由重啤在收購前自行處理。這就意味著將有1000多名職工面臨失業，意味著要把朝夕相處的員工推向家庭，推向社會。重啤感到無法接受，最終拒絕了這一收購。
這家外商後來收購了華東一家啤酒廠。重啤的舉動讓工人非常感動，激發了大家的雄心。1400多名工人爆發出了驚人的能量，隨後短短幾年就讓重啤擺脫了困境。讓人唏噓的是，當年那家外資啤酒廠卻陷入了資不抵債的怪圈，最後退出了中國市場。
進軍全國雄踞西南
「北有燕京，南有珠江，東有青島，西有重慶」。2000年夏天，原國家經貿委副主任於珍視察重啤時，欣然題下了這樣四句話。這4句話對重啤給予了高度評價，也激勵重啤走出去。重慶的企業如果只在重慶揚威，不能拓展更大的市場，用一句俗話叫住「巴到門方狠」，這不是真正的好漢。
2001年11月，重啤走出向外地擴張的第一步，走出西南，進軍東部。與江蘇省最大的啤酒企業合資組建重啤江蘇天目湖啤酒有限公司，現在該公司年產銷量已超30萬噸，在江蘇獲得了一系列榮譽，成為重啤新的增長點。
2002年4月，重啤進軍華中地區，與年生產能力10萬噸的湖南國人啤酒有限公司走到簽字台前，組建了湖南重慶啤酒國人有限責任公司。這步妙棋使重啤的發展戰略成為穩定的三角形，前面兩家公司的良好表現，穩定了重啤擴張的陣形，使下一步擴張的步伐更加穩健。
接下來3年時間，重啤表現非常強勢，頻頻出擊，不斷開拓和佔領新的市場。2002年5月，重啤再度東進，與年生產能力25萬噸的寧波大梁山集團合作，成立寧波重慶啤酒大梁山有限公司。2003年，重啤進軍安徽，成立重啤安徽九華山有限公司，每年生產啤酒8萬噸。2004年8月，重啤在廣西柳州新建公司，隨後進軍廣西市場，輻射華東、中南、華南等市場。2004年9月和2005年，再度進軍安徽，和安徽天島啤酒公司合作，重組含山、廬江兩家啤酒企業。這些措施進一步加強了對江蘇啤酒市場的控制，在這里的啤酒市場上，具備了相當的發言權。
根在重慶
㈦ 啤酒行業的營銷計劃書如何寫
給你一個營銷計劃書提綱,啤酒業的情況需要具體問題具體分析。
1.執行概要和目錄表：關於本計劃的主要目標和建議事項的簡短摘要。執行概要要使較高層次的管理層迅速地抓住計劃的要點。執行概要之後便是內容的目錄表
2.當前營銷狀況：提出關於市場、產品、競爭、分銷、宏觀環境的背景資料。這些資料來自於SWOT分析（機會、威脅、優勢、劣勢）
3.機會核問題分析：從SWOT分析中提出主要機會，並確定影響組織目的的關鍵問題
4.目標：描述計劃書中的財務目標和營銷目標，表明銷售量、市場份額、利潤和相關指標
5.營銷戰略：定義目標市場，即對公司供應品有需要和感到滿意的群體。然後確定產品線的定位，它形成「博弈計劃」以便完成計劃目標。在制定戰略的過程中，產品經理應與組織的其他人員商量，如與采購、製造、銷售、財務和人力資源部門磋商，以保證整個公司提供適當的支持，使計劃順利進行。
6：行動方案：營銷計劃必須具體描述為達到營銷戰略而要採取的特定和實際的營銷方案。對每個營銷戰略必須星系回答下列問題：將做什麼？什麼時候做？誰來做？成本為多少？對這個方案的衡量方法是什麼？
7：財務目標：在行動計劃中應集中說明支持該方案的預算。在收入的那一方，指出預估的銷售數量和平均實現價格。在開支方面，指出生產成本、實體分銷成本和營銷費用，以及再細分下去的細節項目。收入和開支之差就是預計利潤。預算一旦批准之後，它就是制定計劃和對材料采購、生產調度、人力補充、營銷活動安排的基礎。
8：執行控制：營銷計劃的最後部分，概述控制，用以監督計劃的過程。通常，目標和預算按月或季來制定。上一級的管理層每期都要審查這些記過。有些控制部分包含權變計劃，即包含管理層在遇到特殊的不利情況時應採取的策略步驟。
參考：菲利普·科特勒 《營銷管理》第11版 P128
㈧ 求 雪花啤酒營銷策略
細說蘑菇戰略
雪花啤酒走向全國的過程並不是很長。它是02年才開始做全國品牌的，02年之前雪花啤酒它相對來講是一個在東北銷售不錯的一個區域性品牌，那個時候銷售也只有三四十萬噸，也就是現在一個品牌的銷量。那為什麼在02年之前不做呢，華潤雪花啤酒這個公司，它94年開始進入啤酒業，它沒有去塑造這個全國性品牌，跟它過去的策略和戰略是有關聯的。因為這個公司過去的戰略一直是強調以區域為主導，媒體上說的那個蘑菇戰略是真實存在的，蘑菇戰略是經過當時的寧高寧和SAB、王群等，討論中國整個的啤酒發展狀況後，認為蘑菇戰略是在購並和發展當中的一個很重要的原則。
為什麼說呢？因為啤酒的銷售半徑只有200公里，現在多了，原來是150公里，就差不多了，現在用高速公路越來越好了，就是200到300公里之內，它的運輸半徑在這么一個范圍之內，如果超過這個范圍來做中國的主流酒，它在成本上就不能承擔了。為什麼呢？因為它都是要回收瓶子的，主流酒都是要回瓶的，中國的整個啤酒市場百分之八九十都是以主流酒為主的，高檔酒只佔百分之十幾的份額。所以在3000萬噸裡面，大部分的酒都是以塑箱、捆包和捆紮的形式來出現的，特別是塑箱的形式出現的是最多的，所以它的回瓶就是非常大的一個問題，就是賣出去的酒，瓶子還得運回來，因為它這樣還可以再使用。
那蘑菇戰略的出發點也是跟這個有關系的，就是在中國做啤酒的話，如果你在一個區域裡面，沒有生產廠，你是很難在這個啤酒市場上佔有很大的份額的，你如果想在區域市場實現份額的話，你必須在區域裡面有布點。華潤啤酒所有的戰略就是從蘑菇戰略出來的，從布局到品牌，到市場的目標，全部是圍繞這個蘑菇戰略來的。什麼叫蘑菇戰略呢？實際上很簡單，當時沒有這么一個定義，當時寧總說的，這個就跟種蘑菇一樣，就是說你必須在這個區域裡面形成一個工廠，然後依託這個工廠，建立自己在這個區域裡面強勢地位，優勢地位，也就是說佔領當地的大份額，這是你的目標。那你的范圍有多廣呢，應該是按照200公里左右的范圍，確定你必須佔有一定的份額，你才能夠掙錢，而且你的回報還不錯，而且你的品牌和你的市場份額才有一定的基礎，這就是蘑菇戰略，是局部的蘑菇戰略。
那麼在這個區域種蘑菇以後，可以到另一個區域再去種一個蘑菇，另一個蘑菇也是這樣做，做完了以後呢，這些蘑菇之間它有互相的支持，在適當的機會應該是把這些蘑菇能夠連成片，所謂的蘑菇戰略是這樣的。所以在東北和很多的區域都體現了這樣的蘑菇思想。比如說我們在沈陽收購了第一個工廠以後，它首先是在沈陽中間郊縣，在一定的范圍之內，它有一定的份額，然後它第二個蘑菇再種的大一點，再大一點一直到鞍山周邊這個地方，形成一個優勢地位。然後在鞍山再次收購，形成一定的地位，然後在長春市種一個蘑菇，最後在哈爾濱種個蘑菇，東北的整個戰略布局和市場的策略都是這么來的。所以最後形成了在我們工廠所在地的周圍的區域之內，華潤啤酒都是佔比較大的份額，大部分是優勢的份額，小部分是第一的份額。現在看全國的布局大家看得很清楚，在遼寧的所有的一二線的城市，在四川的所有的一二線的城市，在安徽的一二線的城市，它都是這樣的布局，蘑菇連成片的，那麼這個份額非常有效的。
那如果沒有連成片的地方呢，比如說在北京和天津，天津也是要把蘑菇種大，在武漢也是這樣的，可能在未來的江蘇、浙江
都是這樣的。那麼這個是一個很關鍵的問題，因為這個問題不解決的話，就很難消化所收購的企業，就會像某些其他啤酒集團一樣，變成包袱了。你如果沒有這樣的戰略目標的話，可能有一些企業被打得七零八落，它很難在市場份額上有起色，越做越差，資金也越來越少，最後就面臨著消亡，長期以來就會形成企業的一個包袱，華潤啤酒這方面比較少。
通過整合和管理以後，我們的目標是用一到三年的時間，實現這個戰略，基本上各個區域都是這么做的。那為什麼有些報紙在說，華潤啤酒進入這個區域是靠買大工廠，買大份額，這個是有的，突出的例子兩個，第一個是沈陽；第二個是成都，這個是很明顯的，武漢當時沒現在這么高，但是也有一定的份額，但其他的地方都不是的。比如說在天津，我們剛進入的時候是20%都不到的份額，那現在是78%的份額了。當時武漢已經是到70%了，現在我們已經做到85%了，然後合肥，合肥我們在進入的時候，那個啤酒廠已經脫產了，它實際上已經是沒有酒了，那就是說它的份額基本上是沒有。那麼現在合肥大家也知道，因為我們在跟龍津競爭的時候，最後我們做到了60%的份額，在合肥市做到60%份額的時候，龍津最後是被我們收購了，但原先合肥是沒有我們的酒的，這些都是一些例子。
這些都是佔大份額的，還有一個是目前沒有佔大份額，但是現 在也做得不錯的，比如說像長春市，以前華丹酒賣不到長春去的，華丹酒光在吉林周邊就賣的很火爆了，就是在過去的傳統計劃經濟下，長春的人只能靠生產批條子才能喝到華丹酒的。這個廠在收購之前，它是沒有任何進入長春市內的計劃的。長春市內以前也是從零，我們收購後現在做到了45%到50%的份額，是第一的。長春市場是三家平均的，哈啤佔了20%，金士佰做到了25%到30%。
還有一個例子就是現在目前我們佔有第二名的份額，比如在哈爾濱市，哈爾濱市新三星那個廠歷史是很早的。從新三星本身這個工廠的歷史來講，他們追溯的歷史比哈啤還要早，因為哈啤所謂100年的歷史，指的是哈爾濱裡面的一個酒的作坊，但是那個酒的作坊並不是哈爾濱啤酒廠的，哈爾濱啤酒廠是一個很年輕的啤酒廠。但是他說的也有道理，因為那個原先的酒作坊早就沒了，哈爾濱啤酒是一個國營的啤酒，但是它本身的歷史要比新三星要短，新三星在過去的時候，它是哈爾濱最大的啤酒廠，當年好像周總理都提到過，那時還叫三星啤酒，說我們有三星、有五星，指的就是這個三星的啤酒廠，很早的歷史，而且哈爾濱啤酒一直佔有很大的份額。但是等我們收購的時候，國有企業都是一樣的，全國的國有企業我們發現都是一個路子，剛開始非常好，供不應求，越做越大，然後就開始擴建，開始增加投入，然後這個時候酒不夠賣的了，然後一增加以後，酒夠賣的了，賣不了那麼多了嘛，因為它產能一下子增大了以後，就開始全省賣，全省賣東西出去，忽然一個新興的廠，因為它的觀念是比你先進的，它在這里形成了一個廠，比如像哈啤，等一會講的西湖和錢啤是一樣的一個例子，是新三星的翻版，完全一樣。然後全省賣，到處在賣，一直賣到朝鮮，一直賣到和俄羅斯交界的地方，到處都是新三星的酒。最後等過幾年忽然發現哈爾濱市沒什麼新三星的酒了，就是別人在這個總市場佔有了大份額，那你的酒距離都很遠，成本都很高，最後就不行了。錢江，中華啤酒跟新三星啤酒都是這么一個路子，最後跟華潤合資了。我們在接手新三星的時候，新三星當時只有12%到15%的份額，其他都是哈啤的了，但是現在我們是43
%的份額，但是我們也是第二，跟第一還是有10%以上的差距，這是講的蘑菇戰略這么來的。
從這個戰略大家也可以看到，它的主要的重心並不是在建立全國性品牌，是建立區域的優勢，所以相對來講對區域的品牌就很重視，這是它的整個戰略的核心。那麼還有一點在全國品牌的一個推廣當中，實際上華潤雪花啤酒在很早之前就一直在研究，那為什麼我們沒有去做呢，是因為相對來講它收購的地方還是部分區域性的，它不能夠在全國很多地方銷售，或者在很大的一片區域銷售，因為它的廠當時還是比較孤零的，蘑菇還沒有完全連成片。
選擇做全國性品牌
為什麼02年開始做全國品牌呢？在02年初的時候，華潤啤酒的布局已經在東北實現了遼寧、黑龍江和吉林，在天津、四川和安徽。當時02年的時候，在這么大的情況下，我們認為已經有很多工廠了，東北和天津和安徽、四川整個省，已經有做全國品牌的基礎了，所以從02年開始，才開始做全國性的品牌。
實際上02年這一年是雪花啤酒試驗性的全國銷售，在03年的時候，華潤啤酒才開始啟動了正式的全國品牌建設的一個步伐，提高了步伐。03年10月份我接管市場、銷售和營銷的工作後，雪花啤酒連續開始做品牌的一些動作。第一個就是咱們講的科特勒營銷集團的合作，做華潤雪花品牌定位，這是03年底的事情，03年10月份開始形成意向，03年底開始做，這是第一個動作。
第二個動作就是04年的五六月份，我們出來了一個電視廣告，這是跟過去的雪花啤酒電視廣告是截然不一樣的，是說了一段故事，這個也是很有爭議的，我看也很有爭議，我看過也有一個專家講，我覺得他說得有道理，他覺得這個故事有價值，他的意思是對銷售不一定有價值，我覺得他說得有道理，但是這個品牌是定位的第一步，就是先讓人知道這個故事。為什麼？因為成長的概念是很多的，要想人家知道你說的是什麼成長，你這個品牌所講述的故事，就要先給大家一個初步的東西。這個廣告我們跟盛世長城合作，投入了5000萬，這是04年6月份、7月份的事情。
第三個動作就是04年的七八月份，我們改名字，應該是04年的7月份，我們在7月底宣布的，我們把公司的名字改成華潤雪花啤酒（中國）有限公司，這個名字，實際上先改後改都是可以的，但是我們放在這個時候改也是有它一定的道理的。改這個名字就是想給雪花一個很強大的支持，就是一個背景的支持，就是這個企業。
因為過去華潤啤酒的品牌名字和企業的名字是不一樣的，本身從國際上來講 也沒什麼關系，因為像AB，像SAB，國際上都是很多公司也是跟主品牌的名字是不一樣，特別是它作為一個大型的啤酒集團裡面有很多品牌，還是不一樣的。
但是也因為我們是基於在中國大陸做啤酒，中國大陸現在做的啤酒就是沒有多少消費者知道AB的，都知道百威，AB在武漢市的廠也沒有叫AB公司，叫百威武漢國際有限公司。那中國所有的大啤酒集團，像青島、燕京、哈啤、都是跟那個品牌相一致的。那麼為了更好的塑造雪花啤酒，使雪花啤酒產生強大的競爭力，所以我們把這個公司的名字改成了華潤雪花啤酒。因為在04年的時候，雪花啤酒這個公司
它已經是行業第二名了，它的銷量已經是很高了，03年做到250萬噸，04年這一年我們做到了310萬噸，它的規模也相對大了，它對雪花啤酒品牌的支持能力是非常強的。就是在04年的七八月份，作了從定位到廣告、到名字一系列動作。
那麼04年底到05年初呢，我們又做了一個行動，這個行動實際上也是很自然的，就是把雪花啤酒所有的包裝全部進行了更換，品牌的標識全部進行了更換，更換標識是05年初開始全面啟動的，04年底就開始在准備，到目前為止呢，現在北京賣的雪花啤酒已經換了40%了，它應該是我們今年最後換的品種之一了。實際上大部分的品種，95%的品種都在5月份之前全部換完了，換的速度還是非常快的。所以目前在各地再看到的雪花啤酒已經完全不是過去的雪花啤酒了，這是我們一個品牌標識的更換和雪花啤酒所有的包裝進行更換的一個行動，這個行動實際上在啤酒業也是比較少見的。
我知道青島啤酒此前也是在總標識方面做了一些改動，但是所有的啤酒都沒有把所有的包裝都換了，而這次我們比較膽大，因為雪花啤酒都已經做到一百多萬噸了，已經在第三名了，在這種情況下我們還是把一百萬噸的雪花全部換了包裝。怎麼換呢？我們以前也說過，也就是說我們是塑造全國品牌，它應該跟定位是一致的，應該是比較現代的，比較積極的一個品牌形象，一個標識形象，一個包裝形象。它應該符合我們這個20到35歲這個群體的人對包裝的一些認知，這是05年初的事情。
05年5月份我們就開始做了 「勇闖天涯」的活動，這次活動也是跟過去是完全不一樣的，所有的連續這五個動作，都是我們在04年、05年做的，它都是為了把雪花推向一個全國品牌的地位，有些東西是過去沒有解決的，比如像定位，過去沒有解決，雪花不是沒有定位，有，但是不太適應這個時代的發展，要有一個。那麼有了這個定位以後呢，必須要進行傳達，必須要把包裝進行全部一致性，標識和包裝它都是一種宣傳的一種宣傳物，所有的宣傳和傳播的聲音，它都應該跟品牌所訴求的主張和品牌價值的主張，和品牌的情感訴求是一致的。實際上這個動作，你做動作也好，你不做也沒有辦法，因為你的定位是這樣的，你必須是跟消費者傳達一致的聲音，所以這是我們連續做的這五個動作。
今後我們還會有連續的動作，但是都不會偏離這個定位，都不會偏離這個全國性品牌的方向，會一直追求一致性的聲音和一致性的信息，與一致性的資源使用。
雪花啤酒要做全國品牌的原因：第一個，未來的競爭可能或一定是品牌之間的競爭。這實際上是兩層意義，一個是國際品牌的競爭，一個是全國品牌競爭。當然也有分區之間的競爭，但分區之間的競爭越來越會降低。第二個，從推出的品牌來講，你規范的品牌，一定是通過做全國性的品牌，它的價格更高，它的回報率更高，它的投資率更好。第三個，資源上來講，如果我沒有區域品牌，那我的資源全部在國內，過去在整個三個品牌之間，我花三個億，但實際上落實到每個品牌是很少的。但如果我做全國品牌，我可能不需要三個億，兩個億就可以，這個在品牌投資上面，資源的有效集中和節約是很明顯的。
「開蓋有獎」升級版
至於「勇闖天涯」整個活動我理了一下，它實際上就是開蓋有獎，就跟可口可樂開蓋有獎，百事可樂、娃哈哈、康師傅差不多。開蓋有獎的活動在啤酒裡面是經常使用的，特別在主流酒裡面經常使用，叫「打獎蓋」，「獎一瓶」。但是這種開蓋有獎是非常傳統的，也是在價格裡面競爭比較激烈的一個方式，特別在東北，哈爾濱啤酒是經常打獎蓋的，有時候他們打獎蓋打到一箱裡面送12瓶，16甁都有。實際上這個活動就是開蓋有獎，它這個開蓋有獎跟傳統意義上
快速消費品的開蓋有獎是不一樣的。我們這次搞的開蓋有獎就跟通常用的消費品是一樣的，不是啤酒類的開蓋有獎。那麼這種開蓋有獎在全國性的品牌當中，在目前來講，很少被使用的，很少有這么做的。以前開蓋有獎，就是在酒瓶標上寫個獎，再來一瓶等。
但是我們這個有點像可樂等飲料的開蓋有獎，開蓋有獎它也是 很整齊的，一等獎雅魯藏布，最大的獎就是雅魯藏布的探索活動。這是活動最後的一個大獎，也是一個最後的引人注意的一個東西，也是一個宣傳點。此外，還有很多獎：雪花啤酒鼓勵獎，暢享成長獎，勇闖天涯獎，成長之旅獎，峽谷探索獎等等。
不同於「夢想中國」與「超女」
「夢想中國」以前找過我們的，但是我們做了一個測評，夢想中國主要的消費人群是一些小女孩，15到20歲的女孩，80年代後的，她們比較信自己，然後去展現自己，唱歌什麼的。我們當時放棄的原因是這個消費群體不是雪花的消費群體，因為啤酒的消費群體，80％以上是男性。而且啤酒是一種沖動的力量，是一種感覺，喝啤酒會有一種很興奮感覺在裡面，人喝了酒一樣狀態就不一樣了，不敢說的話敢說了，不敢做的事敢做了。啤酒會帶來這樣的，當然它是酒精的作用。同時啤酒本身是文化的東西，很多的放鬆、發泄，釋放壓力的作用。相對來講，我們認為唱歌，這種東西不一定是啤酒追求的東西，我們目標也不是這些東西。所以我們認為夢想中國這樣的節目，像超級女聲這樣的節目，做啤酒，只能傳播它的知名度，不能夠做到跟消費者的交流，這是我個人的感覺。
我們跟「夢想中國」最大的區別有兩點：第一點，「夢想中國」去年做過這個活動，是有人贊助。第二點，「夢想中國」的消費群體，跟我們雪花啤酒的消費群體不會有太大的關聯。
品牌體驗圈
品牌體驗圈的概念，就是說如果你是雪花啤酒消費者，你會在你生活的重要的地段，或重要的地點，重要的時間去看到雪花，或接觸雪花、喝雪花，把這個體驗圈搞定了就可以了。所以如果你喜歡喝雪花啤酒，希望你上班的時候看我們的網站，注意我們的廣告。你去商場購物，如果你喜歡去沃爾瑪，沃爾瑪就有我們的平面廣告，如果你去西單，希望西單有我們的廣告牌，如果你喜歡旅遊，你就去參加我們的旅遊活動，如果你喜歡去龍慶峽，那裡有我們的品牌宣傳的東西，這樣就形成了一個品牌體驗圈。