A. 營銷渠道策略的示例分析
營銷渠道策略案例分析
案例:中石化的銷售渠道重組
中石化是中國最大的一體化能源化工公司,主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售;石油煉制、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運;石油、天然氣管道運輸;石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務;技術、信息的研究、開發、應用。它是中國最大的石油產品和主要石化產品生產商和供應商,也是第二大原油生產商。中石化參照國際模式,構築了公司的架構,建立了規范的法人治理結構,實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家,包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位,其生產資產和主要市場集中在中國經濟最發達、最活躍的東部、南部和中部地區。
1998年之後,中石化銷售公司旗下共有29家省級石油公司,其中22家是分駐長城以南各省、負責當地市場開拓和成品油供應的銷售公司,7家是作為中國石化銷售公司派出機構,負責資源調配,與煉油廠溝通結算的大區公司。這22家銷售公司是中央政府為做大做強民族石油工業、實現兩大石油集團「上中下游一體化」的戰略部署,從各地整建制劃入中國石化的。由於歷史原因,上劃前的銷售公司存在人員包袱重、管理環節多、運營效率低、銷售網點少、市場調控能力弱等問題;上劃後,各銷售公司依靠中石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許中石油中石化兩大集團對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策,進行了大規模的擴張,使其銷售網點大幅度增加、市場調控能力也得到一定提升。
1999年以來,中石化為增強市場調控能力,在新建、改建、收購加油站方面累計投入資金400多億元,其銷售網點增加到28000餘座,初步建成了覆蓋長城以南各省的加油站零售網路,為提高市場調控能力、改善銷售結構夯實了基礎。如廣東石油分公司,2000年以前只有加油站651座,網點佔有率僅13.6%;自2000年以來,該公司累 計投入資金59.6億元,新增加油站1430座,網點佔有率提升到42.1%。
但是,中石化各銷售公司大規模擴張的背後,弊病也是不容忽視的。首先,下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能,甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場,從而造成管理層次過多、市場反應緩慢的弊病;其次,由於這些公司都是以行政區劃為基礎設立的,油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為,這成為中石化銷售公司運營成本居高不下的重要原因。
銷售網點大幅度增加使中石化的企業利潤上升,更能為中石化旗下的油田企業、煉油廠、化工廠的發展創造有利的市場條件。然而,僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略,並沒有從根本上提高企業的競爭力。只有從增加銷售網點數量的粗放型增長方式轉變為提高單位網點銷售業績的集約型增長方式,提高運營效率、如何降低運營成本,才能使企業從容應對入世後日益加劇的市場競爭。
根據我國入世時的承諾,2004年底開放國內成品油零售市場,2007年以前開放國內成品油批發市場;與此同時,中石油、中石化的成品油銷售企業——各地石油公司也將失去國家給予的保護性優惠政策。
面對此形勢,2004年3月中石化參照國際通行做法,從改革銷售管理體制入手進行渠道的大變革。中心是施行專業化管理和區域公司重組;在管理層次上,將由原來的多級管理變為兩級管理。
跨國石油巨頭在油品營銷管理上通行的做法是以成品油中心庫為圓心,劃定相應的配送半徑,以此為基礎成立基本管理單位,它的管轄地域是以油品配送成本最低為原則劃定的,不受行政區劃的限制。基本管理單位下設片區經理,片區經理管理臨近的幾個加油站,加油站設站長。這種管理模式不但可以降低運營成本,而且效率很高,可以針對隨時變化的市場及時做出反應。
中石化銷售渠道重組的總體思路就是按照「區域化、專業化、扁平化」的原則,以優化物流配送和強化成品油市場營銷為重點,充分利用現代高科技技術,對物流、零售、直銷施行專業化管理,建成「管理層次扁平、業務專業垂直、崗位權責明確、市場反應靈活」的新型經營管理體制。
在管理層次上,由原來的多級管理逐步減少為總部對區域資源配送和市場營銷的兩級管理;在運行模式上,實行資源配送和市場營銷兩條線運行。在資源配送這條線中,按照區域經濟流向,建立區域配送中心,實行資源統一運作、設施統一管理、物流統一優化、配送統一組織,進一步降低成本,提高盈利空間,增強市場競爭力;在市場營銷這條線中,按照專業化分工,零售實行零售管理中心-片區經理-ME-加油站的專業垂直管理,直銷實行商業客戶中心———客戶經理-客戶的專業垂直管理,加強市場營銷,適應外部市場變化需要。
在實施步驟上,雲南石油分公司和廣東石油分公司作為先期試點單位的樣板,首先進行管理體制改革,即在這兩個公司內部建立省級物流中心,由它對全省范圍的物流實行統一管理和運作,實現物流與商流的分離;同時選擇部分地市公司進行跨區域重組,並在區域公司內按照零售中心、商業客戶中心、結算中心三條線向下垂直管理到經營網點,撤銷縣經營部。通過此次改革,省級銷售公司的管理職能得到空前強化,與之相對應的是地市級公司則更多地被賦予沖鋒陷陣、開拓市場、提高銷量的重任。省級公司一方面可以通過專業化業務中心強化其決策中心的地位,使公司的決策更加快速准確到位;另一方面又可以通過省級物流中心合理規劃油品流向,即由省級公司物流配送中心安排向加油站、大客戶的油品運輸供應的調度,它以油庫為中心,並制定合理的配送半徑,避免造成不必要的損耗。而地市級公司各業務部門只需專注於目標市場的開拓和相應的市場管理工作,通過專業化的分工和區域公司重組,實現了責權分明、貼近市場的目的。
案例二:安利在中國的渠道轉型
創立於1959年的美國安利公司是世界知名的日用消費品生產商及銷售商,業務遍及五大洲80多個國家和地區,以安利(Amway)為商標的產品共有5大系列、400餘種,全球員工超過1.2萬人,營銷人員超過300萬人。2002年,安利在全美500家最大私營企業中排名第27位;50大家居與個人用品製造企業排名第4位;公司總資產達380億美元;在安利45年的持續增長過程中,從未向銀行貸款,保持「無借款經營」的紀錄。由於安利公司的兩位創始人狄維士和溫安洛都是推銷員出身,所以近五十年來直銷一直被安利公司看作是最有效的營銷方式,然而,當安利興沖沖地將這種營銷模式導入中國的時候,他們卻遇到了前所未有的尷尬。
1995年,安利正式落戶中國,他們在廣州投資一億美元建成了安利在海外唯一的現代化日用消費品生產基地,欲在中國掀起一場安利的直銷風暴。可是很快國內形形色色打著直銷旗號的傳銷詐騙活動攪亂了安利的市場前景。1998年4月21日,國務院《關於禁止傳銷經營活動的通知》出台,對傳銷(包括直銷)活動加以全面禁止。對於安利來說,1998年無疑是它在中國的一個分水嶺,隨著這年4月在中國的業務被禁,安利開始在中國尋求新的生存方式。1998年6月18日,國家工商局頒發《關於外商投資傳銷企業轉變銷售方式有關問題的通知》,准許部分外資傳銷企業轉為店鋪經營,並可以僱傭推銷員。1998年7月經批准,安利(中國)日用品有限公司正式採用新的營銷方式,由直銷改為「店鋪+僱傭推銷員」的經營模式,自此,安利40多年來在全球80多個國家和地區均通過直銷員銷售產品的傳統被徹底打破。轉型後的安利把原來分布在全國20多個分公司改造成為第一批店鋪,以後又陸續對這些店鋪進行擴充。所有產品明碼標價,消費者可以直接到專賣店中自行選購,杜絕推銷員自行定價帶來的問題。新的經營模式給消費者帶來了新的選擇,同時也讓安利做出了新的嘗試,突破原有的直銷模式,多種銷售方式並舉,對於融入中國國情的安利來說也是一種挑戰。
「店鋪+僱傭推銷員」模式是安利在中國渠道轉型的最主要內容。安利公司創辦人之一狄維士針對這一轉型直言:「這是安利41年來前所未有的革命!」總裁黃德蔭將「店鋪+僱傭推銷員」渠道模式的優勢總結為下列三個方面:(1)保證了產品質量:通過直銷模式,安利的消費者基本上不會遇到假冒偽劣的產品;(2)提供了很好的銷售渠道:店鋪既是公司形象的代表,又為營銷人員提供後勤服務,還直接面對普通消費者,消費者和政府都因為店鋪的存在而更加放心;(3)這種模式可直接受益於安利(中國)積極的市場推廣手法。安達高公司執行副總裁BillPayne這樣總結安利的變革:「到目前為止,這種經營方式非常有效。其一,自設店鋪提高了公司透明度,讓消費者有一個自願選貨、進貨和成為優惠顧客的機會;其二,安利目前在全國120家店鋪的所有產品都明碼標價,公開的價格避免了哄抬價格的可能。此外,營業代表的推銷彌補了銷售網點的不足,提升了服務質素,讓消費者享受到更直接、更親切的售前、售後服務。」
「店鋪+僱傭推銷員」的新型渠道成功地推進了安利在中國的轉型進程,而與此同時,安利對員工的管理整頓也在加緊進行。從2002年1月開始,安利(中國)公司停止了新營業代表的加入,並對現有人員進行培訓和全面的整頓,所有營銷人員都是安利的合約雇員,這就意味著安利必須承擔每一位推銷員的職務行為所引起的法律責任,新推銷員加入不會給任何人帶來收入。在對推銷員的管理方面,安利進一步加大了透明度,制定了一系列精確的制度,並且十分嚴格地加以實施。從2002年1月至今,安利(中國)已清除了近600名身份為公務員、軍人或學生等不符合從業規定的銷售人員。它的推銷隊伍從2001年初的13萬銳減至7萬人。同時,安利(中國)還加強了對營銷隊伍的管理,通過培訓和嚴格的獎懲制度來規范其推銷員的行為。2002—2003財政年度,安利(中國)共查處各類違規行為1649起,處分營銷人員2317人。
安利的渠道轉型為其帶來了巨大的市場收益。公司財務報告顯示,在2002—2003財政年度(2002年9月至2003年8月)中,安利(中國)的銷售額已超過10億美元,在公司49億美元的全球銷售額中占據二成。2003年8月,安利公司在大中華區的銷售業績已超過美洲地區,中國成為安利全球營業額最大的市場。正如安達高公司執行副總裁BillPayne所說:「我們重視中國市場,我們尊重中國國情,我們遵守中國的規則,因此我們改變自己的經營模式來適應中國,做這一切的結果是:我們贏得了中國市場。」總裁黃德蔭說:「經過短短9年的發展,中國已經超過擁有45年歷史的美國市場,成為安利在全球的最大市場。安利(中國)的成功充分說明了規范經營的直銷企業,在快速發展的中國市場上的廣泛空間。」在2002年翰威特咨詢公司和《亞洲華爾街日報》《遠東經濟評論》聯合發布的「2001年亞洲最佳僱主評選」中,安利(中國)名列榜中。在《財富》(中國版)評出的「2002年最受贊賞的50家外商投資企業」中,安利(中國)也榜上有名。根據獨立市場調查公司於2004年初進行的一項調查,安利(中國)的知名度和美譽度分別達到了93%和75%。
B. 營銷渠道管理
渠道管理是指製造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理,以確保渠道成員間、公司和渠道成員間相互協調和通力合作的一切活動。
C. 營銷渠道管理與渠道管理有區別嗎
要分清這兩個的區別,首先要搞清楚他們各自的定義:下面有點多,不過很明確
營銷渠道是傳統上的流通規劃任務,就是在適當的時間,把適量產品送到適當的銷售點,並以適當的陳列方式,將產品呈現在目標市場的消費者眼前,以方便消費者選購。
包括四大部分:
(1)商流:泛指商品的買賣活動
(2)物流:指商品買賣活動帶來的物品流動。
(3)信息流:商品流動所伴隨的情報資訊,如周轉最快的商品是什麼?哪些產品最能引起客戶的興趣?每日、每月的商品銷售量……等等。
(4)資金流通:指金融體系在流通過程中的配合應用,如信用卡、銀行轉帳……等。
大多數的生產廠商都不是直接將產品售給最終消費者,在生產者與最終消費者之間,有批發商與零售買入商品,取得所有權後再轉售出去,還有經紀商、製造商業代表以及銷售代理人負責尋找顧客。
營銷渠道決策是企業的重要決策之一,會影響到其他的營銷決策,如訂價會隨著採用大型經銷商或高水準委託的變化而不同。公司的直接銷售人員,也根據渠道的強弱而配備不同的人數。此外,公司的營銷渠道決策是一項對其他公司的長期承諾而必須遵守,例如,營銷區域經銷授權後,必須遵守當初的協議。
營銷渠道是靠外部力量的結合,要投入大量的時間才能建立起來,它代表公司與中間商之間的長期承諾,也代表著公司的一項營銷組合策略的選擇,因此,我們在選擇營銷渠道時,必須要注意營銷環境的趨勢變化,以長期的眼光來規劃企業的營銷渠道。
營銷渠道策略
流通的活動涉及許多復雜而精密的運作,如營銷渠道的選擇、新營銷渠道的開發及管理、營銷渠道的業務陣容、營銷渠道關系、物流、營銷渠道促銷、存貨政策、付款方式、倉儲管理、裝卸貨功能、工業包裝功能(如運送期間採取商品保護措施)、流通加工功能(如打標價、貼標簽)等。規劃營銷渠道策略時,我們用四個步驟循序而進。
步驟①明確營銷渠道的目標
步驟②找出目前營銷渠道的問題
步驟③提出解決問題的對策
步驟④費用預計及評估
(一)明確營銷渠道的目標
營銷渠道的目標必須和組織的目標以及市場目標保持一致,這是毋庸置疑的。營銷渠道的目標一般有:
(1)提高滲透率—如將現有的經銷商自100家擴充為150家。
(2)開辟新的營銷渠道—企業開發出新的產品,需要通過新的營銷渠道,如葯用的香皂或牙膏通過葯店銷售是一種新營銷渠道的選擇。美國的DO-It-Your-self的工具市場迅速成長時,一些原本以專業技工為客戶對象的工具廠商,不得不另闢營銷渠道,以廣大最終消費者為客戶。
(3)設定各種營銷渠道的銷貨比率組合—企業可依據各種營銷渠道的獲得狀況、政策的需要、競爭政策等,設定銷貨比率組合目標,如百貨公司25%、超級市場40%、量販店15%、特殊營銷渠道 20%。
(4)提高銷售點的銷售周轉率—提高銷售點的周轉率是一項全面挑戰性的工作,也是企業提高經營效率的重要目標。它通過提高商品情報回饋的速度及正確性,來及時配送客戶所需要的商品,避免商品在配送過程中遭到損壞,並取得較有利的陳列位置。
(5)設定物流的成本及服務品質目標—財務人員往往強調降低物流的成本,但是一味地降低物流成本而忽視了客戶的滿足度,在市場營銷上也不容接受的,因此設定物流的成本及服務品質目標也是營銷渠道上的一項重要目標,例如配送的速度是市場成功的重要因素,則為了要達到迅速配送的要求,運輸費用的增加,也是必要的。
(6)設定企業及經銷商保有存貨的目標。
(7)設定不同營銷渠道的投資報酬目標。
(8)設定流通情報化的建立目標。
(二)找出目前營銷渠道的問題
(1)業界採用的一般營銷渠道
掌握業界採用的營銷渠道可從三方面進行
①營銷渠道方式
業界是採用直營式營銷,還是採用重點地區直營,其它地區經銷,獨家代理,選擇性配銷或經過特殊的營銷渠道。
②評估地區的涵蓋數
評估業界在各地區的涵蓋率
③評估各個營銷渠道的實力
包括各個營銷渠道點的營銷人員的數量與素質、座落的地點、是否專賣或並賣、營銷渠道點的忠誠度等。
(2)與競爭對手採用的營銷渠道的差異比較
對於主要競爭廠商做出下列的差異分析,以了解本公司在業界中所處的地位。
(3)目前營銷渠道的問題
營銷渠道的形成是靠著長期且互利的關系建立起來的,對一些多重且數量甚多的經銷商、區域代理店等中間產商,企業往往不易控制,導致彼此間的沖突與問題層出不窮。因此明確目前營銷渠道的問題點是擬訂營銷渠道策略,實現營銷渠道目標的一個重要因素。營銷渠道上的問題點大致有:
①企業與經銷商間的沖突
企業與經銷商間的沖突,如製造商抱怨批發商銷售太多的品牌,無法做好市場情報的回饋;而經銷商則抱怨利潤低、價格混亂和製造商直接開設零售店等。
②經銷商與經銷商間的沖突
經銷商與經銷商間的沖突,如經銷商之間爭奪客戶、破壞價格和跨區銷售等,都是經常發生的情況。例如,家電量販店的低價銷售使得傳統家電經銷商無法生存,萬客隆對知名品牌商品的折價銷售影響了專賣店的銷量。
③要選擇多少經銷商
企業選擇營銷渠道的策略有四種,即密集配銷、選擇性配銷、獨家代理和多重營銷渠道等,每種營銷渠道都有它的特點,但也都可能產生問題,我們必須明確這些問題點。
(三)提出解決問題的對策
解決營銷渠道問題的第一步,就如其它營銷策略一樣,我們仍然應該清楚了解我們的客戶(使用者及購買者)是誰?他們在哪裡?他們會何時購買?為什麼會購買?只有對我們的客戶清楚了解後,我們才能提出有效的策略,解決目前的問題和開創新的契機,以達成營銷渠道的目標。
現有的經銷問題及其解決對策有:
(1)經銷商對企業產品銷售不重視
①提供銷售獎勵辦法
②協助經銷商促銷活動
③提供銷售管理的專有知識如商品陳列、人員訓練、店面管理、庫存管理和訂貨系統等。
(2)解決營銷渠道間的利益沖突
營銷渠道間的利益沖突在所難免,企業不能視而不見,必須通過有效的管理與控制如經銷商協調會議以提供仲裁的營銷渠道,通過或銷渠道管理辦法的修正與執行以解決營銷渠道間的沖突。惠晉(HP)推出微型電腦時,以小型企業為目標市場,它認識到要接觸遍布全國各地的小型企業經銷商是一個最重要的營銷渠道,因此HP的經銷業務代表們所扮演的最重要的角色就是作為公司與經銷商的聯絡人與協調人。HP向經銷商提供專業技術的訣竅情報銷售指引、廣告和展示協助,並幫助經銷商們維持一定的利潤水準,HP也鼓勵直銷業務代表協助經銷商取得訂單,並提供獎金給直銷的人員,以降低直銷和經銷間的沖突。
(3)向前整合/向後整合策略
向前整合策略指製造商設立與本企業有關的據點,全權掌握下游的營銷渠道,如山葉鋼琴直營店、施樂文書處理直讓及各大汽車製造廠的直營店等。
向後整合策略指製造商或中間商設立自己的物流中心和配送中心,以提高整體的營運效率和競爭力。
(4)競爭多樣化的對應策略
如果競爭者在營銷渠道上採用了一些新的營銷策略,建立了一些新的渠道,您就必須提出針對競爭者營銷渠道多樣化策略的應對方法。
(5)營銷渠道情報化策略
營銷渠道策略的有效執行要靠情報系統的配合,例如日本的7—ELEVEN為了配合連鎖店的迅速擴充而設立了一套「綜合店鋪情報系統」,成功贏取了營銷渠道營運上的競爭主動,因此情報化是營銷渠道策略上絕對不容忽視的課題。
(6)開創新的營銷渠道
開創新的營銷渠道也是企業的一種營銷渠道策略,通過新營銷渠道的開發,企業能更加接近特殊的細分市場客戶,從而增加企業的市場佔有率。
營銷渠道設計規劃
營銷渠道的設計受企業、產品、客戶、環境、競爭者、中間商的因素影響,通過考慮上述的各項影響因素,企業可規劃一些可能的營銷渠道。選擇一個最佳營銷渠道時,企業必須和既有的營銷渠道以及競爭者目前使用的營銷渠道做比較評價的工作,評價時最好能訂出評價的目標,如營銷渠道的營運成本、企業對營銷渠道的控制力量的大小程序、能獲得多少的競爭優勢和現有營銷渠道的整合程度等。開拓一條成功的營銷渠道絕不是短期間能建立的,企業必須不斷的監控和調整,因為營銷渠道存在著太多的不可控制因素。
(四)費用預計及評估
執行不同營銷渠道策略,會產生不同的費用,許多零售企業的單位產品的流通費用往往影響著企業的獲利率以及價格的競爭能力,營銷渠道的策略對企業的發展存在著長期性的影響,因此您必須從長期性的觀點評估營銷渠道的策略。
D. 如何做好渠道管理
企業要作好渠道的管理工作,必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則,具體論述如下:
第一,渠道的有效原則體現在兩個方面:一方面,企業在對目標市場進行有效細分的前提下,要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析,從而明確各渠道的優勢和劣勢。
另一方面,強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源,注重渠道質量,這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力,對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。
第二,渠道的整體效率最大化原則,在渠道規劃方面,充分考慮今後管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。
第三,渠道的增值性原則,以顧客價值最大化為目標,通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法,提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。
第四、分工協同原則,除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外,更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享,這樣才能通過企業對營銷鏈的管理,有效地獲得系統協同效率,即提高分銷效能,降低渠道運營費用。
第五、針對性競爭原則,深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷,其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力,確定主要競爭對手,以營銷鏈的系統協同效率為基礎,通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段,展開客戶爭奪,從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中,根據具體競爭格局和趨勢,一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標,在綜合實力相對較弱的情況下,選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象,在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手,逐步擴大市場份額,提升渠道質量和管理水平,在條件成熟的時候,發起對市場主導品牌的沖擊,奪取區域市場第一的競爭位勢。
第六、集中開發,滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈,必然密集營銷資源投入,如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等,如果一下在廣泛的市場展開,大部分企業不可能承受得了,況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報,所以企業必須選擇現有的核心市場,集中優勢於對手的資源,才能達到區域第一的目的,就如同農夫種地一樣:良田,精耕細作;而旱地山坡,廣種薄收。
另外,在區域市場的渠道規劃和建設中,也必須採用滾動發展,逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法,在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢,加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實,往往一步到位難度較大,應因勢利導,循序漸進。
第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面:
首先,在渠道規劃設計時,要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡,批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網路整體布局的均衡狀況,如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀,則不利於充分佔領市場;如批發商覆蓋能力強,而其規劃的區域小,或者終端布點太密,則可能加大銷售成本,而且銷售效率可能大大下降,並加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾,為此必須根據區域市場的容量和結構的變化,結合各渠道成員的具體發展狀況,進行適時的調整,使得渠道成員「耕有其田,各盡所能」。
其次,在渠道結構調整方面,保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡,尤其處在流通領域的變革時代:小規模零散型的傳統渠道大部分衰退,連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商開始崛起,同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化,必然導致企業渠道的動盪和沖突。
最後,在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配,推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中,應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合,如20世紀90年代中期以來,某些跨國公司在中國等新興市場大量布點,並不是考慮到短期的銷售效益,而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略。為此企業可以在某些影響力大,地位重要,具有戰略意義的核心市場如大中城市市場,直控終端,密集布點,驅趕主要競爭對手,提高市場覆蓋率,從而有利於企業市場優勢的建立,獲得長遠發展;同時在對手占優的區域市場上,採用高端放貨的渠道策略,配以高激勵、低價格等政策,沖擊競爭對手的已有網路,擴大品牌的影響力,然後再整理和構建營銷鏈,精耕細作,達到主導區域市場的目的。
E. 營銷渠道策略的介紹
營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分,它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義,是規劃中的重中之重。
F. 營銷渠道策略有哪些
營銷渠道策略有如下五點:
(一)、直接渠道或間接渠道的營銷策略
(二)、長渠道或短渠道的營銷策略
(三)、寬渠道或窄渠道的營銷策略
(四)、單一營銷渠道和多營銷渠道策略
(五)、傳統營銷渠道和垂直營銷渠道策略
策略簡介
企業營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策,如產品的定價。它同產品策略、價格策略、促銷策略一樣,也是企業是否能夠成功開拓市場、實現銷售及經營目標的重要手段。
渠道策略
1、網路營銷渠道功能
與傳統營銷渠道一樣,以互聯網作為支撐的網路營銷渠道也應具備傳統營銷渠道的功能。營銷渠道是指與提供產品或服務以供使用或消費這一過程有關的一整套相互依存的機構,它涉及到信息溝通、資金轉移和事物轉移等。
(1)訂貨系統。它為消費者提供產品信息,同時方便廠家獲取消費者的需求信息,以求達到供求平衡。一個完善的訂貨系統,可以最大限度降低庫存,減少銷售費用。
(2)結算系統。消費者在購買產品後,可以有多種方式方便地進行付款,因此廠家(商家)應有多種結算方式。當前國外流行的幾種方式有:信用卡、電子貨幣、網上劃款等。而國內付款結算方式主要有:郵局匯款、貨到付款、信用卡等。
(3)配送系統。一般來說,產品分為有形產品和無形產品,對於無形產品如服務、軟體、音樂等產品可以直接通過網上進行配送,對於有形產品的配送,要涉及到運輸和倉儲問題。國外已經形成了專業的配送公司,如著名的美國聯邦快遞公司,它的業務覆蓋全球,實現全球快速的專遞服務,以致於從事網上直銷的Dell公司將美國貨物的配送業務都交給它完成。因此,專業配送公司的存在是國外網上商店發展較為迅速的一個原因所在,在美國就有良好的專業配送服務體系作為網路營銷的支撐。
G. 營銷渠道管理的重要性有哪些
渠道管理在於確保渠道成員間,公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動,其重要性在於共同謀求最大化的長遠利益。
H. 什麼是渠道策略
營銷渠道策略是整個營銷系統的重要組成部分,它對降低企業成本和提高企業內競爭力具有容重要意義。是規劃中的重中之重。它對降低企業成本和提高企業競爭力具有重要意義。隨著市場發展進入新階段,企業的營銷渠道不斷發生新的變革,舊的渠道模式已不能適應形勢的變化。 包括渠道的拓展方向、分銷網路建設和管理、區域市場的管理、營銷渠道自控力和輻射力的要求。
關於這個問題想了解更清楚,建議您去看看 營銷管理之父 菲利普。科特勒的書籍,那裡能更全面的介紹一個營銷如果建立一個營銷渠道的。
I. 關於營銷渠道策略有哪些的問題分析
營銷渠道策略的設計,要分析這幾個問題:
產品是什麼?
目標客戶是誰?
誰有你的目標客戶?
你願意投入多少資源來開發渠道?
現在投入的營銷資源有哪些?
還得看具體的行業特性