市場營銷案例蘇寧

⑴ 求以蘇寧電器為題材的市場營銷專業論文

說是比較的具體啦，可以說你你的字數要求，是否原創么，這樣我就能夠更好地幫助你了，可以jia wo yong hu ming 詳聊

⑵ 蘇寧是怎樣在激烈的市場營銷中生存與發展的

——原標題：2019年中國零售行業市場分析：看蘇寧十年轉型路，線上線下智慧零售模式引領潮流

堅持線上線下融合引領未來零售發展商業模式

截和騰訊、永輝，半路殺出的蘇寧成為家樂福的最終買家，其背後的全零售圖景也清晰展露。回顧互聯網轉型十年，正如蘇寧董事長張近東所說，這即將過去的第三個十年，蘇寧積累的經驗教訓、取得的收獲，超過了過往的任何一個階段。可喜的是，蘇寧沒有盲目地舍棄線下，也沒有偏執於線上，而是堅持線上線下的融合發展，堅持零售本源，順應時代趨勢，並成功打造了引領未來零售發展的商業模式。

1、蘇寧易購收購家樂福

繼年初拿下萬達百貨後，蘇寧易購又出手將家樂福收入麾下。6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。作為國內首家實現線上線下均衡發展的零售巨頭，蘇寧在中國零售市場上憑借其完整的智慧零售生態系統，可以將線上與線下資源通過平台、技術、供應鏈等渠道和手段進行全面打通，而將家樂福中國收入囊中，無疑進一步豐富了其場景業態。

張近東指出，家樂福專業的快消品運營經驗以及供應鏈能力，可以與蘇寧全場景零售模式、立體物流配送網路以及強大的技術手段進行有機結合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以將家樂福門店進行全面的數字化改造，構築線上線下融合的超市消費場景，更好地滿足不斷升級的消費需求。

商務部也對此做出回應。「這是包括外資在內的商業零售業發展的一種新趨勢，能夠實現不同業態的優勢互補，拓展供應鏈的綜合服務空間，不僅能夠推動企業的創新發展，更能夠為消費者提供更佳的消費體驗。將繼續採取積極措施，推進線上線下互動融合發展，推動我國消費轉型升級。」

線上線下融合成為零售行業現狀。蘇寧走在了前列，但也並非一日促成，而是經過長久的轉型和布局。「早在2013年，我就曾說過，未來零售不只在線上，也不只在線下，一定是線上線下的融合發展，線下要擁抱線上，線上要走向線下。今天，我們對這一趨勢看得更加清晰了。」張近東表示。

2、2019年前5月中國社會消費品零售總額累計超16萬億元

根據國家統計局數據顯示，2019年5月中國社會消費品零售總額為32956億元，同比名義增長8.6%(扣除價格因素實際增長6.4%，以下除特殊說明外均為名義增長)。其中，限額以上單位消費品零售額11694億元，增長5.1%。

2019年1-5月中國社會消費品零售總額達到161332億元，同比增長8.1%。其中，限額以上單位消費品零售額57924億元，增長3.9%。

按經營單位所在地分，2019年5月中國城鎮消費品零售額為28304億元，同比增長8.5%;鄉村消費品零售額4652億元，增長9.0%。2019年1-5月中國城鎮消費品零售額達到137965億元，同比增長8.0%;鄉村消費品零售額23367億元，增長8.9%。

按消費類型分，2019年5月全國餐飲收入為3631億元，同比增長9.4%;商品零售29324億元，增長8.5%。2019年1-5月全國餐飲收入達到17556億元，同比增長9.3%;商品零售143775億元，增長8.0%。

2019年1-5月全國網上零售額達到38641億元，同比增長17.8%。其中，實物商品網上零售額達到30415億元，增長21.7%，占社會消費品零售總額的比重為18.9%;在實物商品網上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長28.5%、21.2%和21.2%。

2018-2019年5月中國社會消費品零售總額統計及增長情況

數據來源：前瞻產業研究院整理

3、完善智慧零售版圖

事實上，從轉型最開始提出「沃爾瑪+亞馬遜」線上線下虛實融合的發展，到2013年正式推出「雲商」發展規劃，全面地用技術賦能實體零售，再到後來進一步歸納為「一體兩翼三雲四端」的發展架構，到2017年系統化地明確了智慧零售的發展模式，蘇寧一直在堅定不移地走全渠道融合、全產品運營、全客群服務的轉型發展之路。

與此同時，這十年裡，蘇寧以零售為主業順勢而為，已經形成了多產業協同發展的新版圖。零售、金融、物流、科技、置業、文化、體育、投資等業務也快速發展。如今，蘇寧已經初步建立並形成了國內領先的產業生態集群。

其中，作為家電品類外更接近用戶高頻消費的品類，快消領域成為蘇寧近年來布局的重點，蘇寧快消
「後來者居上」的發展速度也令業內刮目相看。五年前，線上快消平台「蘇寧超市」成立;三年前，首家蘇寧小店開業;2017年，首家蘇鮮生精品超市開業;2018年以來，蘇寧快消供應鏈進一步建設加速，線下場景開始爆發，僅2018年就新增4000多家蘇寧小店;2019年初，蘇寧再度加碼，宣布成立快消集團，融合商品規劃、供應鏈管理、雙線運營、市場、服務等統一職能，進一步集約，2019年中，蘇寧收購家樂福，再一次實現了在大快消領域的跨越式增長。

如今，大快消已成為蘇寧產業布局中最重要的一極。在剛剛過去的「6·18」，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，其中大快消訂單量同比增長245%。

值得注意的是，不同於傳統商超、傳統電商線上線下各自為戰，蘇寧快消依託蘇寧的整體智慧零售戰略，O2O融合成為其與生俱來的基因。在線上，集合了蘇寧易購主站、「蘇寧超市」、「蘇寧拼購」、「紅孩子」入口、蘇寧小店獨立App等，形成體系化的線上流量入口矩陣，同時納入蘇寧推客、蘇小團的社交玩法，調動零售達人、社區KOL的能動性，將穹頂漸現的流量點動成線、線動成面。

在線下，集合蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售雲等業態，通過場景的下沉和再造，實現服務體驗的提升和用戶黏性的保證，同時利用實體門店的不可替代性，大幅降低履單成本，提升快消供應鏈效率。據了解，目前蘇寧小店已達6000多家，覆蓋70多座城市、3.5萬多個社區，服務超1.2億消費者;蘇寧紅孩子已近200家，並擁有超過70萬的媽媽社群及1000多家母嬰室;3000多家蘇寧零售雲店也在逐步拓展快消品類銷售。

4、互聯網轉型

蘇寧已經實施多年的互聯網轉型行動也有所收效。2009年，本已榮登家電零售第一寶座的蘇寧展開了線上互聯網轉型。在2010年推出線上平台蘇寧易購，2013年又率先確立了O2O的發展戰略。十年裡，蘇寧從「+互聯網」到「互聯網+」，再到自主IP「智慧零售」的確立，一路摸爬滾打，同時也為行業創出一套突破理論實踐的零售創新模式。

尤其從智慧零售大開發戰略提出的2017年開始，蘇寧門店從2017年底不到4000家，到2019年一季度超過1.2萬家。這是蘇寧歷史上，乃至世界零售史上，速度最快、規模最大的擴張之一。

在張近東看來，傳統實體零售的人、貨、場是真實物質的，電子商務的人、貨、場是虛擬數字的，而未來場景互聯網是兩者的疊加，是用數字技術把場景中的顧客、商品、支付、位置、時序連接起來，以智能化和自動化技術實現各種人貨交易的過程。「當零售回歸商品經營和用戶服務的本質，當互聯網回歸有效連接、高效連接的技術工具本源，未來零售必將是差異化商品、人性化服務、智能化運營的智慧零售，是場景互聯網、本地互聯網的零售。」

張近東指出，隨著互聯網的全面滲透，各行各業加速進入數字經濟時代，生產資料的數字化連接也正在從企業運營管理的頂層設計逐漸變成基礎配置，電子商務不再是零售行業的新渠道、新模式，所有零售企業都要在產業互聯網的時代趨勢下，探索各自業態、各自企業零售業務數字化的實施路徑。線上、線下不再是劃分渠道的界限，未來零售是全面數字化零售、全面在線零售，不同渠道的差異將體現於在線的時長、在線的位置;到店、到家、到人不再是區隔零售模式的標准，各種業態都要配置三種服務模式。

5、O2O融合成未來趨勢

伴隨線上流量見頂已成行業現狀，蘇寧也走出了一條屬於自己的路，那就是線上線下融合的全渠道零售。收購家樂福也是適應這一趨勢和布局。

之前，蘇寧雖然有「兩大兩小多專」全業態，但對於覆蓋城市中心的「兩大」場景，數量上還是有所欠缺，尤其是非電器品類的全品類大場景。此次拿下萬達百貨和家樂福，尤其是家樂福，收編其200多家大多位於市中心的大型綜合超市，對蘇寧線下場景來說，實現了差異化資源的集聚。至此，蘇寧的全場景零售覆蓋從市中心到社區、從一線城市到鄉鎮零售雲的全場景布局。

從行業來看，阿里、騰訊等巨頭也一直在進行O2O布局，線上線下融合的智慧零售正成為未來標配。而在O2O領域，目前在各大零售巨頭中，蘇寧已經成為實踐得最深入的一位，在線上渠道有蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、蘇寧小店App、蘇小團、蘇寧推客等凝聚流量，線下渠道也相當完備和密集，包括兩大兩小多專1.2萬多家門店，如今又有萬達百貨、家樂福，如虎添翼。

值得注意的是，為更好實現全品類、全渠道、全場景，近年來，蘇寧在夯實供應鏈基礎方面也下了苦功夫。包括快消供應鏈極速拓展。力推蘇寧拼購、拼基地、拼品牌，大力拓展生鮮、農副產等供應鏈。收購萬達百貨，大手筆拓寬時尚百貨供應鏈等。為加快自身供應鏈建設，同時為確保品質和價格優勢，蘇寧制定體系化的原產地直采戰略，通過海外直采、國內布點的方式打通全球供應鏈渠道，尤其是生鮮供應鏈渠道，第一時間將最好的產品帶給消費者。截至目前，蘇寧在海外共有100多個直采基地，買手團隊遍布全球147個國家和地區，覆蓋果蔬、海鮮水產等眾多品類。

——更多數據來源及分析請參考於前瞻產業研究院發布的《中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。

⑶ 市場營銷學第四版營銷案例分析

1、京東商城成本優勢主要是因為縮短了流通環節，以前的流通環節是從生產--各種代理商--各種商場，期間會 產生各種費用。而京東直接壓縮這些過程，工廠---商場。還有就是，京東的線上渠道，非常有效地節省了線下實體店的場地、裝修、人員招聘、水電煤等各種費用，使得整體費用由較大的降低。
2、京東為什麼會出現竄貨？這個不是京東才特有的，也不是出現了線上商城後才有的，在傳統線下渠道中，這個一直就是個很讓人頭疼的問題。竄貨的根本原因是價格利潤空間不同造成，以前是因為不同區域的去也銷售政策不同，造成利潤空間差距而造成竄貨。現在線上的竄貨更容易理解了，通過1的解釋，線上比線下的成本低很多，當然會造成串貨，因為經銷商有可能從廠家拿的價格比京東還高。
3、現在的解決方法一般都是提供不同型號的產品來解決，因為型號不同，所以，價格就沒有可比性。一般最好的 方法就是生產不同系列的產品，在功能、定位上進行明顯區隔，在價格上沒有可比性，供貨的渠道明顯分開，避免線上線下相同的產品供貨。可以有效地避免竄貨。但不能夠絕對避免。除了產品 層面的，大多數廠家會制定嚴格的竄貨懲罰措施，並在生產中使用產品編碼來區隔，所以，如果你買到磨碼的產品，那一定是竄貨過來的。為了防止被罰，經銷商竄貨時，把產品編碼磨掉。
4、不能夠由國美和蘇寧來解決。除非這個廠商的產品都是由國美和蘇寧來銷售，沒有其他渠道。如果有其他渠道，而產品的經銷價格由有不同，就會有竄貨。
5、核心矛盾就是線上渠道和線下渠道的成本不同帶來的。3中已經給除了一定的解決方案和方法。

⑷ 蘇寧、國美電器的成功為什麼可以作為營銷案例進入教科書、

因兩家在世界的影響比較大。

⑸ 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

⑹ 5種市場營銷觀念的案例

5種市場營銷觀念的案例分別是：
第一，生產觀念。福特T型車以其低廉的價格使汽車作為一種實用工具走入了尋常百姓之家，該車的巨大成功來自於其亨利·福特的數項革新，包括以流水裝配線大規模作業等，從第一輛T型車面世到它的停產，共計有1500多萬輛被銷售，美國亦自此成為了「車輪上的國度」。福田的名言「無論消費者喜歡什麼樣的車，我只生產黑色的」
第二，產品觀念。美國愛爾琴鍾表公司自1869年創立到20世紀50年代,一直被公認為是美國最好的鍾表製造商之一。該公司在市場營銷管理中強調生產優質產品，並通過著名珠寶商店，大百貨公司等市場營銷網路分銷產品。1958年之前,公司銷售額始終呈上升趨勢，但此後其銷售額和市場佔有率開始下降。
第三，推銷觀念。腦白金是珠海巨人集團旗下的一個保健品品牌，該品牌創立於1994年，由於其成功的市場營銷策略，在數年時間內，腦白金成為中國大陸知名度最高和身價最高的保健品品牌之一，年均利潤可達3.5-4億人民幣，2005年春節期間的銷售額更是達到8.2億人民幣。
第四，市場營銷觀念。戴爾理念非常簡單：按照客戶要求製造計算機，並向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要，消費者定製並提供具有豐富配置的強大系統。
第五，社會營銷觀念。貝因美經過認真的分析和研究，發現種族不同，民族飲食文化也不同，只要生產出真正符合中國嬰兒特質的產品，指導家長正確地養育孩子，才能真正獲得社會的認同，實現社會利益的同時也能有效地實現企業利益。（育嬰工程，您的育嬰專家，貼心的母嬰顧問）。
溫馨提示：現在還有其他幾種觀念，關系營銷理念-安利公司，綠色營銷理念-農夫山泉，文化營銷理念-小豬佩琪，知識營銷理念-會議營銷等。

⑺ 市場營銷經典案例的目錄

第一章 市場營銷與市場營銷學
案例1可口可樂與百事可樂的百年恩怨
案例2另類思維：王均瑤
第二章 市場營銷管理哲學及其貫徹
案例1 麥當勞與肯德基是對手還是同盟
案例2 商業奇才史玉柱：從巨人漢卡到腦白金
第三章 戰略規劃與市場營銷管理過程
案例1 長虹、康佳、TCL等中國家電企業的競爭戰略
案例2 傳承文化，「雲南白葯」創新品牌
第四章 市場營銷環境
案例1 戴爾挑戰聯想
案例2 尋呼機：會成為博物館中的恐龍嗎
第五章 消費者市場和購買行為分析
案例1 《學習的革命》：一本書塑造的企業形象
案例2 「香格里拉」香煙品牌的問世
第六章 組織市場和購買行為分析
案例1 中間商挑戰製造商
案例2 阿迪達斯與耐克的運動大戰
第七章 市場營銷調研與預測
案例1 第五季：再造健力寶品牌
案例2 中國10城市手機消費及品牌研究
第八章 目標市場營銷戰略
案例1 娃哈哈與樂百氏：中國飲料市場的逐鹿
案例2 中國陶瓷何時走出國門
第九章 競爭性市場營銷策略
案例1 柯達與富士的黃綠大戰
案例2 農夫山泉：水好還是賣點好
第十章 產品策略
案例1 銥星為什麼隕落
案例2 萬科地產的品牌之路
第十一章 品牌、商標與包裝策略
案例1 多品牌策略：P&G（寶潔）誰與爭鋒
案例2 沈陽飛龍的「偉哥」之爭
案例3 今天的月餅賣什麼
第十二章 定價策略
案例1 價格屠夫：格蘭仕
案例2 美國西南航空公司打好價格牌
第十三章 分銷策略
案例1 歐萊雅與經銷商的雙贏策略
案例2 奧康鞋的渠道與終端戰略
第十四章 促銷策略
案例1 廣告創造神話：秦池、愛多、哈葯，沒有完結盼故事
案例2 危機公關：美國強生與中國三株的比較
第十五章 市場營銷組織、計劃與控制
案例1 沃爾瑪與家樂福的中國擴張
案例2 渠道價格戰：國美與蘇寧電器的擴張
第十六章 國際市場營銷
案例1 日本豐田汽車擊敗美國
案例2 中國企業反傾銷
第十七章 服務市場營銷
案例1 體驗營銷：星巴克咖啡與文化
案例2 假貨泛濫何以應對
第十八章 市場營銷的新領域與新概念
案例1 概念營銷：商務通科技打造產品新概念
案例2 五糧液的品牌延伸
附錄 市場營銷案例教學方法探討
參考文獻

⑻ 市場營銷案例

寶潔營銷案例
一、培育和引導消費
產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如「你洗頭了嗎?」——我來幫你洗。」你會洗頭嗎?」——我來教你洗。「你洗得好嗎?」——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行；不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。

二、科學命名與品牌形象
寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1／8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告；另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動；在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

三、知識營銷
知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，「海飛絲」的個性在於去頭屑；「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健；而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順；「沙宣」則定位於調節水分與營養；「潤妍」定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；看看潘婷：「含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤」突出了「潘婷」的營養型個性；飄柔：「含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入；而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

四、利益訴求與情感訴求
利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念；情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如「佳潔士」與全國牙防組推廣「根部防蛀」的防牙、護牙理念；「舒膚佳」與中華醫學會推廣「健康、殺菌、護膚」的理念；洗發水的「去屑、健康、柔順」理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從「飄柔吵架篇」、「飄柔老師篇」到現在的「飄柔指揮家篇」，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出「飄柔自信學院」、「多重挑戰」、「同樣自信」、「職場新人」、「說出你的自信」等系列活動，將「自信」概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。

五、品牌經理
寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即「一個人負責一個品牌」，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。

六、企業公民
十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司；如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育；如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。