企業人力資源營銷策略有哪些

① 企業管理的研究方向有哪些

企業管理專業研究方向有企業發展與戰略、市場營銷、人力資源管理、財務管理、國際經營管理等五類。

1、企業發展與戰略：主要研究的方向包括：現代企業生命周期理論;企業發展理論;企業戰略理論;戰略設計與管理;企業的持續發展。

2、市場營銷：主要研究方向包括：現代市場學的理論;市場研究的方法和技術;企業營銷的戰略和策略;現代廣告理論與技術;國際市場營銷的方法與策略;新產品的市場化開發;營銷業績的評價。

3、人力資源管理：主要研究方向包括：人力資源開發與管理與可持續發展的戰略關系;人力資源開發與管理的基本理論;國際人力資源開發與管理的成功經驗;人力資源合理流動與合理計量;企業經營者與勞動者的內在動力及效率研究。

4、財務管理：研究企業如何面對復雜的國內外金融市場，制定科學的融資和投資策略已達到公司的資本結構最優化和市場價值最大化。

5、國際經營管理：主要研究方向包括：國際企業的一般管理;營銷管理;國際金融和投資;國際企業環境分析及不同社會人文環境下管理觀念和管理方法比較。

如果從就業來說，人力、財務、營銷、物流相對來說有一定的專業性，戰略管理相對來說有些空。

如果從做到一定的層級來看，要分行業，不過，通常情況下，做人力要做到CEO相對比較困難。小公司或者以做貿易類的公司，通常是做市場營銷的最後做老總。

如果是上市公司，有一定規模的，靠資本運營的，一般是做財務的做CEO。

如果是生產型的企業，可能做CEO就是管理科學與工程的最後做一把手。

所以不能一概而論，要根據你的愛好，興趣，以及單位的不同情況而定。

② 內部營銷策略是人力資源方面的內容嗎

內部營銷策略屬於人力資源方面的內容。內部營銷策略主要表現在組織內不同部門、不同團內隊、容不同員工之間的交易協作關系，需要依靠組織結構變革與人力資源管理創新來實現。
比如近幾年非常流程的阿米巴模式，即是內部營銷策略的典型運用。不同部門、不同團隊、不同員工組合成獨立的責任主體、經營主體，獨立核算、自負盈虧，不同部門、不同團隊之間傳統的分工協作以內部定價、協商交易的方式進行。比如采購部門采購的原材料或外協外購件要推銷給生產部門，如果價格高於外部市場或質量低於外部市場，那麼生產部門有權力拒絕接收，而選擇從市場上購買，這種內部營銷策略將越來越多的在企業中發生與顯現。

③ 人力資源管理屬於企業管理嗎

目前所指的企業管理專業基本上都是指碩士研究生階段的學習。

企業管理專業研究方向：

研究生層次的企業管理專業研究的范圍很廣，主要有以下幾個大的研究方向：
1、企業發展與戰略

主要研究的方向包括：現代企業生命周期理論；企業發展理論；企業戰略理論；戰略設計與管理；企業的持續發展。

2、市場營銷

主要研究方向包括：現代市場學的理論；市場研究的方法和技術；企業營銷的戰略和策略；現代廣告理論與技術；國際市場營銷的方法與策略；新產品的市場化開發；營銷業績的評價。

3、人力資源管理

主要研究方向包括：人力資源開發與管理與可持續發展的戰略關系；人力資源開發與管理的基本理論；國際人力資源開發與管理的成功經驗；人力資源合理流動與合理計量；企業經營者與勞動者的內在動力及效率研究。

4、財務管理

研究企業如何面對復雜的國內外金融市場，制定科學的融資和投資策略已達到公司的資本結構最優化和市場價值最大化。

5、國際經營管理

主要研究方向包括：國際企業的一般管理；營銷管理；國際金融和投資；國際企業環境分析及不同社會人文環境下管理觀念。

由於企業管理有實踐性強的特點，如果同時具備不同的知識背景將很容易開展研究工作，並且在畢業後競爭力比單純專業的學生占優勢。不過，開設企業管理的學校會根據自己學校的實際情況設置不同的研究方向 。

希望上述回答對您有所幫助！

④ 企業管理考研的方向有企業戰略、市場營銷和組織與人力資源管理，三個方向主要研究什麼啊，那個前景更好

1、企業戰略方向的未來發展是長遠的、宏觀的、高起點的，見效慢，但發展空間版很開闊；後兩者是具體事務性的權，見效快，但發展空間有限；
2、做學術的話，戰略方向的學術發展更偏理論，如果做橫向課題（即企業課題項目）涉及戰略的通常要教授級以上的時候才可能；營銷則可學術可實戰，兩個方向都有做到極致的學者，對資歷、職稱不是特別看重；人力同營銷。

綜合而言，應結合樓主的人生發展目標與規劃來決定。

⑤ 就企業管理的某一方面（如組織結構、戰略管理、企業文化、人力資源管理、市場營銷），談自己的觀點或認識

親，這是我上星期管理學老師要我們交的關於企業組織架構的，這是不完整，完整的已發到你郵箱了。
青島啤酒組織變革分析
一、青島啤酒簡介
青島啤酒公司創立於1903年，以下簡稱青島啤酒。1993年6月16日公司注冊成立，並與同年在香港和上海成功發行上市了H股和A股。
1996年，曾任青島第二食品廠廠長及青島大洋食品集團公司董事長兼總經理的彭作義先生加盟青島啤酒，出任總經理。自此實施了長達5年的大兼並戰略。5年的時間，青島啤酒收購了43家企業，並將燕京和華潤逼上了並購的戰車。
2001年，金志國出任青啤總裁以後，進行了從「做大做強」到「做強做大」的第一次戰略調整，把青啤從「擴張」 階段帶入了為期5年的「整合」階段。
2006年，經過深入的戰略分析，金志國認為整合後的青啤在管理、運營、營銷等方面都有了重大提升，具備了進一步發展的實力，所以又提出進入「整合與擴張並舉」的發展階段。
2007年基於對未來競爭形勢的分析，公司進行了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造，將公司總部和原有的七個區域營銷公司依據公司總體價值鏈進行專業化分工，成立投資、營銷和製造三大中心的一體化運營的管理架構，建立了「結構一體化、資源集約化、分工專業化和執行一致性」的組織體系。此次組織變革對於提升公司核心競爭力、運營效率和戰略協同效用已經並將繼續產生重大推動作用。我們判斷此次變革將會進一步提升青島啤酒在行業的競爭地位。
鑒於目前競爭對手快速發展，公司也制定了整合與擴張並舉的發展戰略，以加快發展步伐。07年公司新建、擴建青島啤酒第三有限公司、濟南公司、成都公司等一批項目，公司年內總產能提高80萬千升。
二、青島啤酒的組織變革
組織變革是指運用行為科學和相關管理方法，對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系，以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境、技術特徵和組織任務等方面的變化，提高組織效能。
1、2007年以優化價值鏈為主的組織變革
價值鏈是指企業進行的一系列符合特定模式的活動。或者說，價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條，價值鏈中的每項活動都增加了產品或服務的價值。
2007年基於對未來競爭形勢的分析，公司進行了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造，將公司總部和原有的七個區域營銷公司依據公司總體價值鏈進行專業化分工，成立投資、營銷和製造三大中心的一體化運營的管理架構，建立了「結構一體化、資源集約化、分工專業化和執行一致性」的組織體系。此次組織變革對於提升公司核心競爭力、運營效率和戰略協同效用已經並將繼續產生重大推動作用。我們判斷此次變革將會進一步提升青島啤酒在行業的競爭地位。如變革後的組織結構圖：...........

⑥ 企業中戰略、營銷、財務、人力資源、研發

戰略應該抄屬於決策，薪襲水應該最高，營銷和研發屬於一線，會比較辛苦，薪水次之，但是建議初進單位的人從這兩個部門入手，財務和人力資源屬於後勤，薪水相對少，但輕松，能學的東西也比較死板，如不是專業對口，不建議直接選擇。

⑦ 1、什麼是人力資源管理 2、簡述人力資源戰略的實施步驟

一、人力資源管理定義
人力資源管理，是指在經濟學與人本思想指導下，通過回招聘、甄選、培訓、報酬等管答理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。就是預測組織人力資源需求並作出人力需求計劃、招聘選擇人員並進行有效組織、考核績效支付報酬並進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。
二、人力資源戰略的實施步驟
1. 根據企業集團戰略目標,確定人力資源戰略。
2. 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境,發現問題和潛在風險,提出應對措施。
3. 合理預測企業中長期人力資源需求和供給,規劃和控制各業務板塊人力資源發展規模。
4. 規劃核心人才職業生涯發展,打造企業核心人才競爭優勢。
5. 規劃核心 / 重點專業 / 技術領域員工隊伍發展,提高員工綜合素質。
6. 提出人力資源管理政策和制度的改進建議,提升整體管理水平。

⑧ 經營中一般都有些什麼營銷策略

功效優先策略、價格適眾策略、品牌提升策略、刺激源頭策略、現身說法策略、媒體組合策略、單一訴求策略、終端包裝策略、網路組織策略、動態營銷策略。

1、價格適眾策略：價格的定位，也是影響營銷成敗的重要因素。對於求實、求廉心理很重的中國消費者，價格高低直接影響著他們的購買行為。

所謂適眾，一是產品的價位要得到產品所定位的消費群體大眾的認同；二是產品的價值要與同類型的眾多產品的價位相當；三是確定銷售價格後，所得利潤率要與經營同類產品的眾多經營者相當。

2、品牌提升策略：所謂品牌提升策略，就是改善和提高影響品牌的各項要素，通過各種形式的宣傳，提高品牌知名度和美譽度的策略。提升品牌，既要求量，同時更要求質。求量，即不斷地擴大知名度；求質，即不斷地提高美譽度。

刺激源頭策略：所謂刺激源頭策略，就是將消費者視為營銷的源頭，通過營銷活動，不斷地刺激消費者購買需求及慾望，實現最大限度地服務消費者的策略。

3、現身說法策略：現身說法策略就是用真實的人使用某種產品產生良好效果的事實作為案例，通過宣傳手段向其他消費者進行傳播，達到刺激消費者購買慾望的策略。通常利用現身說法策略的形式有小報、宣銷活動、案例電視專題等。

媒體組合策略：媒體組合策略就是將宣傳品牌的各類廣告媒體按適當的比例合理地組合使用，刺激消費者購買慾望，樹立和提升品牌形象。

4、終端包裝策略：所謂終端包裝，就是根據產品的性能、功效，在直接同消費者進行交易的場所進行各種形式的宣傳。終端包裝的主要形式：一是在終端張貼介紹產品或品牌的宣傳畫；二是在終端拉起宣傳產品功效的橫幅。

三是在終端懸掛印有品牌標記的店面牌或門前燈箱、廣告牌等；四是對終端營業員進行情感溝通，影響營業員，提高營業員對產品的宣傳介紹推薦程度。調查顯示，20%的保健品購買者要徵求營業員的意見。

5、網路組織策略：組織起適度規模而且穩定的營銷隊伍，最好的辦法就是建立營銷網路組織。網路組織策略，就是根據營銷的區域范圍，建立起穩定有序的相互支持協調的各級營銷組織。

動態營銷策略：所謂動態營銷策略，就是要根據市場中各種要素的變化，不斷地調整營銷思路，改進營銷措施，使營銷活動動態地適應市場變化。動態營銷策略的核心是掌握市場中各種因素的變化，而要掌握各種因素的變化就要進行調研。

(8)企業人力資源營銷策略有哪些擴展閱讀

營銷理論上主要有四種營銷競爭策略：

1、直接與競爭對手競爭；這種策略主要適用於本企業具備較強的競爭實力，行業中企業實力相當或本企業實力上略占優勢的情況，對於企業的要求當然也很高。

2、使競爭對手難以反擊；即採用一些措施、手段是競爭對手還來不及做出反應就處於失敗或被動、劣勢的地位，對於企業的策略，創新性，技術性等要求都很高，現實中可行性也有待考慮。

3、不戰而勝的競爭策略；主要是採用一些迫使對方投降、讓步的策略方式，採取一些競爭手段，逼迫對方作出退出該領域或行業的手段來，要根據行業特點和具體情況而定。

4、與競爭對手合作的策略。這種方式比較可行，對於實力相當而求得共同發展的企業來說都是一劑良葯，既可以求得雙贏，又能增進合作，實現企業盈利。

⑨ 從人力資源管理的角度來看,公司應該怎樣實施交叉銷售的經營戰略

交叉銷售是指通過一定的組織形式將某系列的產品向其它系列客戶群推銷的保險銷售方式。這種新的銷售模式利用交叉銷售的技巧來銷售其它產品給主要產品的客戶群。在集團內開展交叉銷售，一是可以獲得規模經濟和范圍經濟，提高資源的配置效率。在綜合金融保險集團架構下，能為消費者提供全方位、多層次的「一站式」服務,實現多種金融業務的資源整合、信息共享和產品組合，獲得明顯的規模經濟和范圍經濟效益。二是能發揮整體優勢，實現集團的戰略協同。

（一）成功的交叉銷售必須具備的基本條件

1．以客戶為導向的運營機制
目前保險業傳統的運營機制是產品導向，而交叉銷售則是一種市場導向的和面向客戶的銷售模式，是對傳統運營模式和內部機構設置的挑戰。如果傳統運營模式不作出改變，即便是實現了交叉銷售，也會面臨來自用戶的種種抱怨，他們不願意經常看到同一個保險商的不同的銷售人員向他們推銷不同的業務。交叉銷售不應該在用戶界面才交叉，而是應該在運營商營銷系統內部交叉，然後以統一的界面交付給最終用戶。

2．人員素質
集團內各渠道業務人員必須具備多元化的金融產品知識和銷售技能；能洞察客戶的內在需求，並進行有效引導。客戶所購買的並不只是產品本身，同時對銷售人員的職業操守、服務品質均有較高的訴求。同時，保險集團各級管理幹部必須具備相應的勝任素質，主要包括：綜合金融集團戰略意識和綜合經營管理能力；善於跨公司、跨銷售渠道組織協同作戰；有輔導交叉銷售育人的能力。

3．健全的教育與訓練系統
銷售隊伍從單一產品銷售向交叉銷售的轉型需要從多方面進行引導和培訓，建立新型的培訓課程體系和流程。樹立以客戶為中心的理念，並培養行為習慣；通過細分目標客戶市場，採取針對性銷售策略來引導銷售行為；學習不同行業的風險知識，分析不同客戶面臨的困難和問題。

4．強化交叉銷售驅動機制和考核機制
通過市場化的利益分配，鼓勵員工在與客戶的每一次接觸中，為集團其他系列創造銷售的機會以及提高整個公司的銷售額。

5．協調機制
國外金融控股或集團公司的經驗顯示，在發展交叉銷售的初期，集團各子公司獨立進行客戶的營銷和銷售有很多弊端，突出表現在：信息不一致，各子公司所擁有的片面的、不一致的客戶信息，導致營銷活動中傳遞給客戶的信息是沖突和不一致的;銷售渠道也有沖突，各子公司獨立地進行營銷活動而沒有統一協調，導致對銷售渠道資源的爭搶。為了避免在發展產壽險交叉銷售時出現上述狀況，在集團和專業公司層面應建立協調組織，平衡各方利益，協調業務沖突。

6．系統後援支持
在集團內建立一體化的IT、網路、客服共享平台；建立產品、客戶、渠道三維協同的銷售系統，提供良好的信息支持。

交叉銷售在國內外金融保險集團得到了廣泛應用和推廣

我國台灣地區國泰人壽關聯企業自重組為國泰金控集團以後，其旗下的國泰產險，從過去市場份額的二十幾名一躍為台灣地區產險第三大財產保險公司，並實現第二年全面盈利。其成功的主要原因：一是過去國泰人壽旗下的營銷員變為國泰金控的銷售人員，金融業務在其旗下各公司間可以交叉銷售；二是國泰產險並不建立自己的營銷隊伍，只是依靠原國泰人壽的營銷員銷售財產險，直銷隊伍只是銷售水險和工程險，經營成本低是其重要的特點；三是金融一體化是企業、家庭、個人和市場的需要，也是現代金融機構結合市場需求組織行銷的特點；四是國泰金控建立了產、壽險標準保費體系和聯合考核體系，制度上完善了交叉銷售業務的根本管理。

日本大型產壽險公司，近四年來，紛紛兼並收購了一批小型的專業保險公司，形成擁有產、壽險業務的保險集團公司。如東京海上日動火災保險公司收購了一家「安心人壽」壽險公司，旗下的銷售人員和代理紛紛展開聯合銷售。2003年，東京海上日動火災開發了一個《超保險》險種，將產、壽險的主要險種組合在裡面實現對日本個人、家庭的完整保障體系的設計，吸引眾多高端客戶在擁有各保險公司不同產品的狀況下對完整保險的保障需求，業務進展比較理想，效益比較明顯。日本財產保險公司在重組後形成「安田火災」「第一生命」「日產火災」「大成火災」，同時還收購了一家「向日葵生命」壽險公司，同樣在銷售系統實行聯合銷售。

在我國大陸保險市場，平安集團在1998年就開始進行交叉銷售的實踐，已連續三年保持了70%的穩定高速增長，已發展成為車險（佔比10%）和團體意外險/健康險（佔比20%）非常重要的收入增長點，初步奠定了平安在個人客戶和中小企業客戶財產險/團體險市場上獨特的渠道優勢。其主要經驗：一是建立了健全的組織管理架構。集團及各專業子公司成立了職責分工明確的組織管理體系。全系統從事交叉銷售的管理幹部超過了200人。二是構建了基本順暢的作業流程。隨著業務的發展，業務流程不斷得到完善，團險「一櫃通」實現在個險營業區出單，產險出單系統直接延伸到了壽險營業機構；實行了續保業務遞歸制度，有效解決了「孤兒單」問題。產品方依託專員和後援服務系統能實現對客戶的滿意理賠服務。三是逐步建立考核機制。專業公司交叉銷售考核制度經歷了產品方和銷售方無考核、單方考核和雙方同時考核的摸索過程。目前個險代理產、團業務專業公司和機構負責人有10%KPI考核，團險代理產險有5%KPI考核，產險代理團險有5%KPI考核，交叉銷售納入考核體系增強了產銷雙方執行力。四是鍛煉培養了專員隊伍。目前產團服務於交叉銷售的專員隊伍達到了700人，建立了專員評級、淘汰制度。

希望上述回答對您有所幫助！