零售和批發營銷策略

A. 銷售通俗點講是什麼意思

銷售是指實現企業生產成果的活動，是服務於客戶的一場活動。

對於求職群體而言，「實踐經驗內」仍容是人才從事銷售的一大門檻。專業水平、語言表達能力等會是用人單位在招聘、評價人才時非常重要的因素。

銷售，思維是最重要的！方向不對，努力白費；銷售思維一旦落後，根本就無法打動客戶；想要成交更是痴人說夢。

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銷售過程

1、包括市場調查、市場分析、生產決策、市場定位等。

2、包括新產品的研發、新產品的生產，營銷策劃、品牌推廣、市場宣傳、產品展示、洽談簽約等。

3、包括產品供應、發貨運輸、貨款結算等。

B. 家電零售企業和生產企業的市場營銷策略有什麼區別

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜

C. 促銷策略有哪些

促銷策略（promotion tactics）是一種促進商品銷售的謀略和方法。

一、九項策略

1. 供其所需，即千方百計地滿足消費者的需要，做到「雪中送炭」、「雨中送傘」，這是最根本的促銷策略；

2. 激其所欲，即激發消費者的潛在需要，以打開商品的銷路；

3. 投其所好，即了解並針對消費者的興趣和愛好組織生產與銷售活動；

4. 適其所向，即努力適應消費市場的消費動向；

5. 補其所缺，即瞄準市場商品脫銷的「空檔」，積極組織銷售活動；

6. 釋其所疑，即採取有效措施排除消費者對新商品的懷疑心理，努力樹立商品信譽；

7. 解其所難，即大商場採取導購措施以方顧客；

8. 出其不意，即以出其不意的宣傳策略推銷商品，以收到驚人的效果；

9. 振其所欲，即利用消費者在生活中不斷產生的消費慾望來促進銷售。

注意：以上策略的使用基礎在商品本身的質量。該策略的實施最忌蒙騙手法。

二、根據促銷手段的不同促銷策略

1. 推式策略

即以直接方式，運用人員推銷手段，把產品推向銷售渠道，其作用過程為：企業的推銷員把產品或勞務推薦給批發商，再由批發商推薦給零售商，最後由零售商推薦給最終消費者。該策略適情況：

• 企業經營規模小，或無足夠資金用以執行完善的廣告計劃。

• 市場較集中，分銷渠道短，銷售隊伍大。

• 產品具有很高的單位價值，如特殊品，選購品等。

• 產品的使用、維修、保養方法需要進行示範。

2. 拉式策略

採取間接方式，通過廣告和公共宣傳等措施吸引最終消費者，使消費者對企業的產品或勞務產生興趣，從而引起需求，主動去購買商品。

其作用路線為：企業將消費者引向零售商，將零售商引向批發商，將批發商引向生產企業。

該策略適用於：

• 市場廣大，產品多屬便利品。

• 商品信息必須以最快速度告知廣大消費者。

• 對產品的初始需求已呈現出有利的趨勢，市場需求日漸上升。

• 產品具有獨特性能，與其他產品的區別顯而易見。

• 能引起消費者某種特殊情感的產品。

• 有充分資金用於廣告。
  

3. 國際市場營銷的促銷策略方式：

• 促銷。

• 廣告。

• 人員促銷。

• 營業推廣。

• 公共關系。

• 互聯網傳播與網上營銷。

• 整合營銷傳播。

  

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促銷策略有各種不同形式，如按照顧客在購買活動中心理狀態的變化，適時展示商品以刺激顧客的購買慾望，或啟迪誘導以激發顧客的購買興趣，或強化商品的綜合印象以促進顧客的購買行為。

需要從以下三方面做好准備：戰略上，應從行業研究入手，充分地分析行業競爭的根本，並根據自身實力，制定有效的促銷策略，注重「推力」和「拉力」的協調配合，順應消費者需求和渠道自然力量，以最少的投入取得更大的促銷效果。管理上，當促銷職能成營銷部門常規工作時，人們往往只記得通過促銷把商品賣出去，而忘記促銷是為了突顯商品或服務的價值。

消費者需求是多方面的，既是理性的，也是感性的，促銷活動需要滿足客戶的這種心理需求。促銷管理也與一般管理有相通性，需要明確目的、制定計劃、過程管理、結果評價。缺少一個環節，都會造成促銷的浪費和無效。

參考資料：促銷策略 網路

D. 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略

找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：

就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。

其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。

權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。

第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。

世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。

第二，要學習定位意識。

世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。

相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。

第三，要學習規模化發展。

進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。

第四，學習多條腿走路的方針。

縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。

第五，學習先進的管理制度和營銷策略。

中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.

流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。

外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。

外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉

對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。

從積極的方面看，有六大影響：

第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。

第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。

第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。

第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。

第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。

第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。

從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：

第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。

第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。

第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。

第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。

第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。

第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。

第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。

外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場

根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。

據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。

外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。

未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。

外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。

在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。

預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。

理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業

應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。

國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。

第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。

第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。

第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。

第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。

E. 零售企業業態的營銷策略定位有哪些

線下零售主要還是依據商圈特性來定的，商圈特性很大程度決定的你的品牌定位。當然也要結合價格段，消費年齡，文化層次，情感功能等等。定位，來源於市場調查和分析

F. 10個策略，零售商如何更好地經營實體店

作為零售商，銷售額下降，交易量減少，很煩……
下面列出的10條建議，會給你一些思路和提示，不管你經營的是服裝，超市，餐飲，美發……只要你付出行動，就會起作用。
一、給一個去你商店的理由
這是零售商要做的第一件事。
商店裡有獨家的活動？
只有本店才有的產品？
數量有限的產品？
網上優惠券來店消費？
二、每月一次大型活動
每月在商店中做一個大型活動，吸引流量。不僅是吸引潛在客戶，重點是吸引他們買東西。
活動不能花費你大量的時間來實施，可以請一些活動公司來做。
請一個卡通魔術師為小朋友表演魔術，製作氣球。
請個大學生，來段吉他表演。
三、創造獨特的客戶體驗
二十年前，商品少，需求大，只要攤子擺出去，就會有人買。現在競爭越來越激烈，人多，產品更多。很少有東西是你有，別人沒有的。如何差異化？可以從環境和服務上下功夫：
店裡噴些茉莉花香
唐朝復古式裝修
下雨天借傘服務
……
四、品牌小東西
再小的店鋪都有品牌，細節處見品牌，設計一些帶有品牌logo的小東西，讓客戶離開你的店鋪後，仍然和你的品牌有「互動」
超市消費滿20元送一個帶有logo的布袋？
送餐巾紙？
為VIP客戶送毛巾？
記住，定製logo。
五、本地相關
熟悉周邊的異業商家，與他們合作共贏，關聯促銷。
六、商店留言薄
想知道客戶購物後的真實想法嗎？
想知道他們對你的服務的評價和建議嗎？
如果你真的想把店鋪做得更好更大，設個留言薄吧。
七、永遠不要停止研究
研究你的銷售，賣得最好的產品。
研究你的庫存，你的供應商。
研究你的競爭對手，研究你想要獲得的客戶。
在招聘之前研究員工，研究銷售技術和客戶關懷。
研究你可以做什麼來改善你的銷售，營銷，你的員工，甚至你自己。
永遠不要停止研究！
八、激勵客戶馬上行動
節日促銷帶來緊迫感。獨特的時間，獨特包裝的物品。
專屬禮品套裝。
限量版收藏品。
限時優惠。
確保客戶覺得他們受到時間和庫存的限制，所以他們有動力採取行動。只要你給客戶一個明確的信息，他們就會緊張，這種緊迫性只會增加客戶的體驗和壓力，他們需要現在行動，否則這種機會不會再出現。
九、不要只認為自己是「小企業」
不要總是說你是一個」小企業「，如果你想做大的話，給別人一個理由去購物，我最喜歡的理由是：提供有限的獨特精心製作的產品、服務、套餐、贈品。
十、關注特定人群
憑身份證，86年出生的男人今日吃飯免單
IT工程師專屬優惠
VIP會員生日專屬
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G. 產品銷售策略有哪些

為什麼新產品推廣這么難？
談談怎樣推廣新產品！

影響新產品推廣有哪些因素

影響新產品推廣成敗的因素很多,企業在新產品推廣中所做的很多努力，是集中在一些表面的、局部的因素。要解決這個問題，需要探究新產品推廣中更核心、更關鍵的要素，以使新產品從誕生之日起就具備成功的要素，能夠在市場上自然地動起來。

首先，從消費者的生活細節中尋找賣點要挖掘出成功的賣點，必須深入探測消費者的內心，描述性的市場調研只能得到大眾化的結論。

新產品的成敗完全體現在一切細節中。很多機會都隱藏在眾多的細節之中，最根本的就是體現在消費者的生活細節之中。企業在推廣新產品時往往看到的只是一些表象，卻將這些表象當作根本的因素加以運用，其結果只能導致失敗，所謂「差之毫釐，失之千里」。

很多企業都知道在推出新產品時需要進行市場研究，但是恰恰許多新產品的失敗正是由於無效的市場研究造成的，他們在市場研究中缺乏對消費者深入的透視，看到的只是大眾化的結論，而無法從細節中挖掘消費者的內心。
比如，我現在操作的一個電熱水器新產品，就是在先了解了消費者對當前電熱水器的不滿和不足，結合當前倡導節能的局勢來研製和定位，在目前市場的電熱水器上做出突破！我們所看到目前電熱水器市場現象是：容量越大的貯水式電熱水器，加熱的時間越長，等洗完一兩個人後，又必須等待熱水加熱。再就是因為容量大，也就體積大，所佔用的空間肯定要大，有些就隱蔽性的安裝在天花板裡面，但，整個衛生間顯得非常的低矮...還有，當前風行的酒店式公寓供熱水系統，難道還停留在使用消耗維護費用更大的鍋爐？當然，現在我們的電熱水器產品把這些問題解決！是一個很大的突破！

然後，就是產品概念的市場定位：產品概念必須體現產品在消費者心目中的認知層級，體現與競爭產品的差異，並要以具體的產品特性來支持。

先要了解什麼是產品概念？其實質就是圍繞產品帶給消費者的獨特利益點，對產品組成結構的系統描述。在這個方面，很多企業都沒有真正理解產品概念的內涵，能夠清晰表述出產品概念的企業並不多。這說明很多企業對於新產品的市場定位非常模糊，他們並不知道新產品到底能給消費者帶來什麼不同的利益，是從一個生產商的角度來看待新產品，而不是從消費者的角度。

產品市場定位有兩個要點：其一，要體現出產品在消費者心目中的認知層級；其二，要體現出產品與競爭品牌之間的差異性。產品概念必須將這兩個方面的特徵充分體現出來，才能有效激發消費者的購買行為。

當前，貯水式電熱水器在解決保證體積更小的前提，能正常加熱供熱水，節約不必要浪費的能源和解決用戶實際的問題，就是要提高給水加熱的速度，縮短給水加熱的時間！把電熱水器的體積做的更小更美觀，這樣，也就可以解決酒店式公寓、賓館、度假村、學校等使用鍋爐供熱水的龐大費用和不必要的開支（就算有一個人需要使用熱水，也要正常使用鍋爐）。更節能節電，比傳統電熱水器節能達到50%以上。使用中，根據裝潢裝飾的設計和特點，隱蔽安裝也不會影響吊頂的高度和浴室的空間，並可以根據要求使用遙控或智能控制！產品能做到這種程度，概念性已經是非常突現了吧！一個新產品的產品概念清晰體現出市場定位，這是成功的基本要素。

其次，需要統籌考慮新產品的品牌結構、產品結構和市場推廣，才能確保新產品拓展全程的策略性和系統性，避免盲目的硬性推銷。
很多企業在推廣新產品時存在隨意和想當然的做法，造成新產品從開始就處於一種錯誤的軌道，在其後的推廣中還要耗費大量資源進行引導和矯正，而一些實力較弱的企業則很難有翻身的機會。
這里，我來說說即熱式電熱水器：即時即熱，瞬間升溫，無須等待，省時、省水、省電、省空間、環保；多重保護裝置，出水埠絕不帶電，水電隔離系統實現 100％安全；我們看到市場上介紹都離不開這樣的述說！但，實際上如何呢？不妨詢問一下正在使用即熱式電熱水器的用戶，他們的說法是最實際的，即熱的背後有多少用戶沒有說外觀漂亮，體積小，在設計衛生間的時候，不用考慮空間，是的，這些問題是解決了。但，真正讓用戶惱火的時候－大約在冬季！如果，在寒冷的冬季解決不了熱水的正常供給，尤其，越冷，需要越熱的水來淋浴的－冬天不能用的東西，當然是省電省水哦！

根據能量守恆我們可以算出：１０００Ｖ功率／小時／度電。冬天水溫一般是５攝氏度左右，熱水出水量需３.５升，水溫在４０度以上達到爽浴。那麼，假如3.5升水升高40度需要140大卡熱量，再除六十秒,就是每秒2.33大卡，要達到每秒發熱量2.3大卡,那麼電功率就是9.76千瓦。９０００Ｖ以上的功率一般的電線、空氣開關、電表能承受的了么？當然，可以通過更換來解決的，可目前國內的電力配套不是那麼完善且不說，既然冬天需要這么大的功率才能解決爽浴的問題，節能又從何說起？
試想，這樣的產品到了市場後，消費者會是怎樣的反響？
能量是守恆不變的，一切不得違反守恆定律，但是在實際當中，有許多的工業設計很奇怪，通過能量借用，其得到的效果並不是單一公式能驗證的。比如通過電磁、電感、紅外線的綜合利用，產生一種奇怪的電場效應？能做到３０００Ｖ的功率，不用更換電線電表等也能解決冬天用熱水？這是通過綜合利用，不排除有這樣的突破！還有比如，雖然我們的產品運用航天加熱技術，運用加熱比電熱絲更迅速來達到和解決即熱時更省電及節能，電線的要求更小...但，這種產品在國外更能夠接受，因為，在國外很多國家的電力配套設施比我們國內完善！電力資源更豐富！不過，在國內許多城市的電力配套設施走在前面，即熱式電熱水器在這些城市還是很受歡迎！

怎樣讓產品結構與渠道結構有效整合？
產品結構與渠道結構的整合，是對細分市場的滿足，同時也強化了企業的競爭力，並且能形成立體化的盈利結構。

許多新產品的失敗，常常表現在缺乏整體性的策略規劃，尤其對於產品結構與渠道結構的整合缺乏認識。

許多企業在安排新產品上市時，是按照產品、價格、渠道、推廣這樣的順序展開的，但這種順序下確定的新產品價格主要考慮了消費者和終端零售價的因素，由於對渠道的策略規劃還沒有展開，實際上並沒有考慮到經銷商和分銷商的價差空間。所以，常見的情況是新產品給經銷商和分銷商的毛利空間太小，造成渠道推動力不足，往往被競爭對手在渠道中攔截，阻斷了產品流通。

怎樣以營銷運作模式作為核心能力的保障？
要成功推廣新產品，必須考察新產品的營銷運作模式是否與企業的核心能力相匹配。

許多企業新產品推廣失敗，歸根結底在於企業採取了自身核心能力所無法有效運用的營銷策略，而這一點是企業最容易忽視的環節。

比如一家多年來立足於流通市場、依靠渠道廣泛分銷來建立市場基礎的企業，現在想針對城市市場推出系列新產品，那麼應該考慮哪些可能影響策略執行的內部運作因素呢？

其一，應該考慮自身是否具備系統拓展市場的能力。城市零售市場的運作模式完全不同於流通市場的分銷運作模式，一家習慣於通過流通市場分銷的企業，一般不具備拓展終端市場的能力，缺乏應對的技巧。在這種情況下，企業制訂產品策略和推廣策略時，就必須考慮在缺乏專業技能的條件下應該如何有效進入零售市場，應該如何增加資源或者整合資源，以及現有資源如何發揮作用，而不能因為一個方向性的目標盲目進入零售市場。現實中許多企業依靠新產品拓展城市零售市場失敗，很大程度上都是因為缺乏運作零售市場的核心能力。

其二，應該考慮企業的組織結構是否需要相應調整。一般以渠道分銷為運作模式的企業，組織結構的設置都比較簡單，主要表現在：缺乏完整的營銷體系，沒有專業的市場部來承擔專業的策略規劃和執行職能；缺乏完善的區域分支機構，不少企業採取的是粗放管理方式，對市場的掌控能力相當薄弱，基本上是由經銷商在推動。在這種情況下，如果企業要在城市零售市場拓展新產品，就必須調整原有粗放的組織體系，建立適應城市零售市場的銷售組織，要建立一支專業化的市場隊伍和銷售隊伍，對新產品在城市市場的拓展進行系統的策略規劃和細致的執行，展開富有創意和多樣化的推廣活動，從而確保新產品成功。

其三，應該考慮企業的績效考評體系是否需要調整。在原有營銷運作模式下，企業一般注重的是單純的銷售回款指標，對於市場基礎建設工作如鋪貨率、終端理貨、終端管理、客戶管理、促銷、信息收集等，都缺乏系統的管理體系，往往是依賴經銷商。這種營銷模式的後果就是銷售人員缺乏系統維護市場的意識和技能，當企業在城市市場推出新產品時，如果仍然沿用原有銷量導向的績效考評體系，勢必會助長銷售人員的短期行為，忽視對新產品的系統推廣，對市場缺乏思考和研究，而只會採用買贈、捆綁、特價等單調的方式進行促銷，最終損害新產品持續發展的基礎。

除了以上幾點關鍵要素，還有其他更多的因素需要企業考慮。要成功推廣新產品，企業必須考慮自己的核心能力是什麼，這種能力需要什麼資源，自己能否獲得這些資源，以及能否有效運用這些資源，然後再考慮如何發揮自己的優勢，避開自己的劣勢，方能提高新產品推廣的成功率。

H. 激發零售終端的營銷策略及案例有哪

做好小型零售終端，對於企業深度分銷、擴大市場份額有著重要的意義，但是，無利不起早，又是小型零售終端的生存原則。「我們是小本經營，本來也沒有太多的錢。讓我怎麼相信你能給我帶來利潤呢」？因此，在市場進行運作的過程中，如何激發零售終端的銷售積極性，成為了攻克小型零售終端的首要任務。

打消零售終端的顧慮

小型零售終端資金較少，屬於小本經營，每次進貨的數量少，進貨頻率較高，抗風險能力較差，經營比較謹慎，對新上市的產品或未曾銷售過的產品往往持懷疑態度。廠家可以採取適當的措施打消小型零售終端的顧慮，調動他們進貨的積極性。

首先，向他們承諾，若銷路不好，可以調換本企業的其他暢銷產品。

其次，承諾無條件退貨。廠家對自己的產品在某些小型零售終端的銷售前景充滿信心時，可以承諾無條件退貨，免除小型零售終端的後顧之憂，最大限度地降低商品滯銷給他們帶來的風險。

案例：兌現承諾，安心銷貨

新品在上市時，廠家的承諾會使商家象吃了定心丸一樣安心銷貨，不會擔心萬一銷路不暢而擔負較大的經營風險。如樂百氏等廠家在推出新品時都做此承諾，如果商家對新品的銷售失去了信心，可以調換公司內的其他系列產品，甚至可以進行退貨。因此，商家在經營這些新品時完全沒有顧慮，並且還對企業產生較強的信賴。

要有合理利潤空間

1.

利潤是小型零售終端的第一需求

跟經銷商相比，小型零售終端很難得到廠家返利的機會，更不要說廠家的促銷支持、設備提供了，一年辛苦所得，只有微薄的價差利潤可以賺取，因此如果有某個新產品許以高額價差利潤，小型零售終端就會優先考慮做重點推薦。

產品利潤空間的大小是影響小型零售終端進貨決策的首要因素，也是直接影響銷售積極性的重要因素。在保證銷售的產品有足夠利潤空間的前提下，小型零售終端才考慮產品是否暢銷，是否能輕松地推銷出去。

如果沒有較高的利潤空間，即使是名牌產品，也會遭遇小型零售終端冷處理或排斥，所以薄利多銷並不適合小型零售終端。

2.新產品要留有充裕的零售利潤空間

新產品上市制定價格策略時，一定要做足價格文章，要給零售環節留有充裕的利潤空間，保持新產品銷售的高利潤優勢。對新產品來說，價差利潤必須高於競爭對手同類產品在當地小型零售終端的利潤，而名牌商品也應接近平均價差利潤。一般而言，引起小型零售終端銷售興趣的利潤臨界點，新品為20％，成熟產品為10％。

3．縮短通路，提高小型零售終端的價差利潤

以往的傳統銷售渠道是由廠家下設一批、二批和三批，產品至小型零售終端手中時已經過層層轉手，導致小型零售終端得到的進價過高，自然價差利潤小。廠家可以通過縮短通路如簡化三批等手段來提高小型零售終端的價差利潤。

案例：忽略小型零售終端的利潤空間，使產品推廣受挫

某著名飲料公司生產的兒童可樂，不含咖啡因，從產品訴求、產品包裝、產品質量、成本、利潤、需求和競爭等方面都考慮很周到，但是卻忽略了給小型零售終端適當的利潤空間。該產品定價為：出廠價1.1元/瓶，經過二批到小型零售終端之手，該產品的進價為1.35元/瓶左右，小型零售終端賣1.5元/瓶。

小型零售終端認為這個產品利潤太薄不合算，不願意進貨。結果，一個很好的產品卻因定價問題沒有打開市場。

制定「利益激勵」政策

各小型零售終端的經營業績差別較大，其中也有一些小型零售終端在某些商品的銷售方面有著不俗的表現。廠家應針對小型零售終端制定門檻適宜的銷售獎勵政策，讓他們有機會嘗到大量銷售的「甜頭」，從而調動小型零售終端銷售某種商品的積極性。

對小型零售終端利益激勵的具體操作方法如下：

1．隨貨附贈

整箱的大包裝中附贈獎金、贈品和分值卡等，以刺激小型零售終端以整箱為單位大量進貨。

2．配貨獎勵

為激發小型零售終端的進貨熱情，促進產品銷售，根據不同情況，可對部分產品實行配貨獎勵措施，如某日化企業實行袋裝洗發水10配1、花露水20配1、空氣清新劑24配1的配貨獎勵政策。配貨獎勵是進貨時就要兌現的。

3．返點獎勵

根據小型零售店月度或季度累計銷售回款總額，制定返點獎勵政策，並及時兌現。比如銷售210ml洗發水，月度以供應價結算回款累計達1萬元，則另行給予5%~10%的返點獎勵。返點獎勵是在一定時期後達到獎勵標准才兌現的，是事後獎勵。

廠家在確定累計折扣的起點及不同檔次時，應考慮淡旺季、市場成長度、其他同類商品銷量和本商品的銷量變化等。獎勵的方式不宜採用現金方式，應以獎勵企業的產品或其他類商品為主。

4．不定期抽獎

不定期抽獎既激勵了小型零售終端，又不會誘發其降價銷售。小型零售終端為了得到更高的返利或獎勵，往往會降價銷售。如果廠家採用不定期抽獎的方式，使小型零售終端不知道確切的額外利益，自然不會輕易降價銷售。

5．店面支持

廠家可以把給小型零售終端的獎勵轉化為其他形式的回饋，比如提供店牌、裝飾店面以及提供銷售設備等。這些利益激勵手段更能和競爭對手形成差異，在提供利益激勵的同時，也做了終端宣傳工作，從而增強了產品在小型零售終端的競爭力。

案例1：洛克啤酒對零售商實行紅卡獎勵

台州洛克啤酒公司為了調動零售商的銷售積極性，對零售商實行紅卡獎勵。該公司給每個零售商發放一張紅卡，同時對其資料進行詳細登記。本地區域市場由送貨員登記進貨的品種和數量，外埠區域由經銷商業務員登記。每個月末結算一次返利，根據其銷量大小贈送相應的促銷獎品，如零售店1個月內銷售達50箱贈送飲水機1台，100箱贈送自行車1輛，也可為其提供等值的產品，此舉大大調動了零售商的積極性，促使銷量穩步上升。

案例2：以利益激活零售終端

廠家一般對小型零售終端採取放任的態度，而琥珀啤酒則通過利益捆綁的模式來綁住小型零售終端，使安陽市的1萬多個小型零售終端幾乎成了琥珀啤酒的專賣場。

琥珀啤酒與小型零售終端簽訂銷售合同，採取3個月結算1次返利的方式，如果小型零售終端超標完成銷量任務，另加獎勵。另外，在年底視其銷量大小、貸款回籠等情況給予獎勵。

進行雙促銷政策支持

對小型零售店的促銷，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合較好的小型零售店做促銷活動，此舉對於激勵店主進貨、促進當地消費者購買產品的效果很明顯。並且，每次促銷後，小型零售店總要熱銷一段時間，令店主非常滿意，隨之進貨量也增大起來。

不過，要注意的是，在針對零售終端搞促銷時，一定要進行雙促銷政策支持。就是在小型零售終端對消費者開展促銷活動的同時，也要對小型零售終端開展促銷。如果只對消費者促銷，則小型零售終端的積極性會大大降低。要想取得產品推廣的成功，就必須使得消費者和小型零售終端都不落空，這樣才能調動小型零售終端的積極性。

案例：三得利對小型零售終端和消費者實行兩手抓

三得利公司針對消費者開展促銷活動，購買1瓶「三得利」啤酒配有1張刮獎卡，獎品包括價值1500元的美味佳餚，刮中現金獎有0.5元，如果刮開後未中獎，集滿3張可兌換0.5元。

小型零售終端需要進行配合的工作是負責對刮中現金獎的消費者兌獎0.5元，對集滿3張未中卡的消費者兌獎0.5元，集中回收的刮刮卡到「三得利」經銷處統一兌換。

三得利公司為吸引零售店協助推廣刮刮卡的促銷活動，採取了花色繁多的禮品獎勵零售店。凡零售店進3箱「三得利」啤酒，即可在精美掛歷、新潮計算器、腰包和廚房圍裙4款禮品中任選1款。

三得利啤酒對小型零售終端和消費者同時促銷，兩手一起抓，可謂一網打盡，收效良好。

下好情感溝通棋

要想將小型零售商緊緊掌握在自己手中，利潤雖然很重要，但僅有利潤還是不夠的。作為廠家，業務員必須能定期上門了解小型零售終端的經營狀況、店主的具體需求等信息，並把店主及其家人的興趣、愛好、生日等都登記在冊，做個性化的感情交流。

廠家要做好店主關系管理，和小型零售終端建立良好的關系，使其能主動向顧客推薦產品，就必須下好感情溝通這盤棋。

案例：新年送春聯

某食品企業在年前對小型零售終端推出送春聯活動，所有的對聯均由公司業務員送上門，並幫助店主將對聯貼好，一時間，印有產品標志的對聯貼滿了該市所有的小型零售終端門口，增進了店主對廠家的好感。

要有適當的專業指導

小型零售終端以夫妻店、便利店居多，他們缺乏銷售產品的專業知識，在經營上存在很多的盲點和誤區，他們亟需藉助外部力量來提升自己的經營水平。因此，廠家為小型零售終端提供專業性指導，可以大大促進店主對廠家的信任與依賴，此舉能長久獲得小型零售終端的銷售支持。

1．指導小型零售終端的銷售工作

廠家指導小型零售終端的銷售工作，包括產品賣點的介紹、推銷技巧、商品的陳列展示、pop廣告的支持和顧客抱怨處理等工作。

產品鋪給小型零售終端以後，可能產品暫時不暢銷，這要求業務人員開動腦筋，發現存在的問題，然後以此為基礎，找到解決的辦法。

案例：協助小型零售終端做好經營

阿明是一飲料公司的業務員，他給位於車站旁的兩家小型零售終端都送了貨，一家賣得很好，而另一家卻銷不動。後來，阿明經過仔細觀察找出了原因：銷售差的小型零售終端門面太暗，又臟又亂，更談不上產品陳列。

阿明並沒有放棄或是簡單地指點，而是連續一星期，每天早晨一開店就去幫助打掃衛生、陳列產品，讓店老闆裝了很亮的燈，還向公司要了一個貨架，將產品集中陳列在最顯眼處。

結果，不僅公司的產品好賣，而且整個零售店裡的生意也火了起來。

I. 零售營銷戰略與產品市場營銷戰略的區別是什麼

零售營銷戰略及產品市場營銷戰略這兩方面的區別我覺得大概是從以版下幾個方面：
1.
零售戰略，圍權繞著的是消費者為導向的策略，可能不太考慮產品本身去拓展，會更多的從營銷的角度去考慮，藉由營銷的各種方法去引起消費者的慾望，藉由通過產品去滿足於消費者，這種戰略我們在市面上市最多見到的。
2.
產品戰略，圍繞著的是從產品本身去考慮，產品外王，可能也有會多少有點市場營銷去支撐，但更多的是以產品的創新性或者優越性去征服消費者，做到產品為市場需求。
簡單的說就是，零售戰略更像是4C的營銷理論，以消費者需求為目標
產品戰略更像是4P的營銷理論，以渠道及產品為目標。