1. 聯想是如何發展和應用電子商務的
提出新的互聯網經濟理念，提供主動的互聯網服務，整合的互聯網服務，貼切的版互聯網服務，高雄啊權的互聯網服務和無縫的互聯網服務。以PIPES理念構建新型互聯網應用模式，
以客戶為導向，採用最簡單、最實用的技術，在任何時間、任何地點、任何設備上提供用戶所需的服務，徹底改變用戶的網路生活體驗
2. 聯想電子商務的戰略目標是什麼
這個問題只要聯想官方的戰略決策者比較清楚，有機會你可以直接去問決策方，外面流傳的要不是他們親口說出來都是瞎猜。
3. 聯想對自己的采購和供應鏈怎樣進行管理這樣的管理方法給你帶來什麼啟示
淺析現代采購模式下企業與供應商的關系管理 現代經濟(現代物業下半月刊) 2008/S1 中國期刊全文資料庫 2 企業采購管理組織創新與流程再造 財會通訊(理財版) 2008/08 中國期刊全文資料庫 3 企業采購管理探討 齊魯石油化工 2008/03 中國期刊全文資料庫 4 物流成本管理與控制分析——基於采購成本的視角 技術與市場 2008/08 5 ERP在企業采購管理中的運用 商場現代化 2006/35 中國期刊全文資料庫 6 供應鏈集成下的企業采購管理 物流科技 2005/04 中國期刊全文資料庫 7 淺析供應鏈模式下的企業采購管理 經濟師 2005/07 中國期刊全文資料庫 8 對企業如何實施采購管理的思考 商場現代化 2005/11 中國期刊全文資料庫 9 優化企業采購管理 降低企業采購成本 冶金經濟與管理 2005/04 中國期刊全文資料庫 10 采購外包:跨國公司提升競爭力之策 中國物流與采購 2005/18 中國期刊全文資料庫 1、概 述
隨著全球經濟一體化，特別是我國加入WTO以後，企業正面臨著國際國內市場競爭的嚴峻形勢。激烈的市場競爭要求企業必須全面提高Ｔ、Ｑ、Ｃ、Ｓ水平。即不斷縮短產品開發時間（Time）、提高產品質量（Quality）、降低成本（Cost）、提高服務（Service），才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
企業在Internet網上的B2B和B2C的電子商務應用，正在由單一的銷售、采購行為轉向整個從消費者到生產者、從供應商到生產者的協同商務（C-Commerce）過程。在協同商務的協作世界中，企業之間的競爭不僅取決於自身的管理水平和競爭力，更對企業與協作夥伴之間的信息協作提出了極高的要求。企業管理由面向內部資源管理轉變為面向整個供應鏈的管理。
采購作為供應鏈管理中非常重要的一個環節，如何成功的進行全球采購降低成本、提高企業競爭力已越來越受到企業的重視。
2、供應鏈管理思想
供應鏈管理作為一種先進的管理思想，其方法、工具的完成可以應用到整個社會生活。供應鏈管理強調協同，強調系統功能和整體效應。作為一個資源稀缺的國家，中國對資源的單一管理能力強，但在整體資源的整合上浪費較大，致使資源不能得到有效配置。從經濟學角度看，供應鏈管理是非常重要的資源配置思想和戰略方法，它強調把相關的業務集成到一條鏈上，共同運行、共享資源，從而達到1＋1>2的效應。
2.1供應鏈管理思想的發展過程
供應連是客觀存在的事物。自古以來，只要有農夫或牧人和土地牛羊，生產農牧礦產原料，有工匠和作坊進行加工，放到商店去銷售，又有買主買去消費，這些單體聯接到一起，就是一條原始的供應連。換句話說，只要有了商品交換，供應連就已經在無形中客觀存在了。它是商品流通的伴生物，已有幾千年的歷史。
供應連雖然早已存在，但是供應鏈的概念是在20世紀80年代才提出來的，它不是一種簡單的機械結構，而是一種復雜龐大、交叉錯綜的網路系統，是商品生產供需關系的系統工程的形象表達。一個企業的供應商又可能同時是另一個企業的供應商，一個企業的客戶又同時可能是另一個企業的客戶。整個社會生產就是眾多首尾相連、交叉錯綜的供需長鏈。
在經濟全球化的形勢下，需方和供方都已擴大到了全球范圍，供應鏈又有了新的內容和意義，才形成了「供應鏈管理」這樣的思想理論。供應鏈管理是在後勤學（logistics）的基礎上發展起來的管理思想，但是它的內涵已大大超過後勤學的范圍。進入20世紀90年代，隨著網路通信技術的迅猛發展，在互聯網的支持下，供應鏈管理理論才有了實踐和應用的可能。
2.2供應鏈管理的定義與實質
供應鏈（supply chain）就是包括信息流在內的從原材料階段到直到最終用戶的商品流通和遞送的所有活動，物料和信息貫穿於供應鏈始終。供應鏈包括管理系統、操作和組裝、采購、生產計劃、訂單加工、庫存管理、運輸、倉儲和客戶服務。供應鏈是連接供應商和客戶的基礎。每個客戶依次是其下游企業的供應者、直到最終產品到達最終用戶。
供應鏈管理（supply chain management） 是指通過完善供應鏈聯系將所有活動整合的過程，以此取得穩定的競爭優勢。
供應鏈管理的實質就是兼顧了需求與供應。鏈上每一個環節都含有「供」和「需」兩方面的含義。例如，零售商是客戶的供方，又是批發商的需方；批發商是零售商的供方，但又是生產製造商的需方；製造商的銷售部門是市場的供方，又是采購部門的需方；采購部門是生產部門的供方，又是供應商的需方等等。
2.3研究供應鏈管理的目的
供應鏈上有5種基本「流」在流動。這就是信息流、物流、資金流、價值流和工作流。研究供應鏈管理的主要目的可以從四個方面來講：
① 把握真實需求
在瞬息萬變的動態環境下通過營銷策略和信息技術掌握確切的需求，使企業供應鏈上的供應活動建立在可靠的基礎上，保持需求與供應的平衡。把握需求永遠是第一位的，這也是為什麼國外90%以上的企業家把客戶關系管理（CRM）看成是企業最具競爭力的要素。要發現客戶、保留客戶，建立與客戶的良好關系，傾聽客戶的建議和投訴來不斷改進企業的產品和服務，把握真實需求，開拓新的市場，發現潛在的市場。
② 快速組織供應
要使企業供應鏈的各種流比競爭對手流得更快、更多、更經濟，在提高勞動生產率的同時搶占市場，爭取最大的效益。
③ 優化
當前的市場競爭已不是單個企業同單個企業的競爭。從某種意義上說市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。企業不僅要強化單個企業內部的資源管理，並通過ERP（企業資源計劃）系統深入挖掘，還要建立起「供應鏈競爭」的戰略理念，協同上下游合作夥伴「一起玩兒」，要通過完全基於互連網SCM（供應鏈管理）系統形成一個共生環境，建立起以大型製造企業為核心、整合上下游交易流程的虛擬企業，在整個供應鏈上增效挖潛，實現核心企業自身及其合作夥伴的利益最大化、總成本最小化，這才是21世紀企業「做大做強」的務實戰略。
④ 改革不適應供應鏈競爭的文化理念
企業信息化不可避免地涉及「觀念更新」和「管理改革」，而文化理念是「觀念更新」的重要內容。
應當明白：在全球化市場競爭中，只有協同作戰，才能創造出遠遠大於各個單體單獨創造價值總和的價值，也就是所謂的1+1>2的效果。
3、全球采購流程
隨著產品的更新越來越快，產品的生命周期正在不斷縮短，這就給生產預測帶來了麻煩。而從采購環節對供應鏈進行優化，恰好可以緩解這一矛盾。
3.1全球采購的障礙
缺乏國際貿易經驗的公司在進行全球采購時會遇到一定的障礙。最主要的障是對全球采購的程序缺乏了解。這包括：不了解潛在的全球供貨商、不熟悉全球采購中所需的附加單證。國際單證包括：信用證、多式聯運單、裝運收據、進口許可證、原產地證明、商檢證明、保險證明、包裝清單及商業發票。
拒絕改變已確立的常規程序或是拒絕替換已形成長期供貨關系的供應商，都是全球采購的主要障礙。拒絕這種改變是很自然的事情，因為這種改變是對現存交易方式的一種激進的背離。地方市場保護主義有時也會成為一種障礙。有時候，買方也不願放棄本地采購轉而向不了解的外國供應商購買。地方保護注意雖然不像15年或20年前那樣流行，但仍然是一個問題。1999年12月發生在美國西雅圖世界貿易組織年會期間的抗議騷亂，也反映了一些團體組織對自由貿易和全球采購的怨恨之情。在進行有關全球采購或本地采購的采購決策時，不應該感情用事，而應該通過對兩種采購的優缺點權衡利弊進而做出決定。
3.2全球采購的模式
公司在進行國際采購時，通常遵循著一定的步驟。盡管各公司進行全球采購時，執行的流程順序有可能會有所差異，但是要想成功的進行全球采購，這些步驟都是必須完成的。
3.2.1選擇首先進行全球采購的物品
對於那些不熟悉全球采購的企業來講，第一次進行全球采購是一個學習的過程。國外購買的最初目標可以影響到整個全球采購過程的成功與否。幾乎所有能在當地采購到的產品都通過全球采購來獲得，尤其是基本的日用品。公司應該選擇質量好、成本低、便於裝運且無風險的商品進行國外采購。首先選擇一個或多個商品進行評價。這里有一些有關這些產品的建議，供初次進行全球采購的經理參考：
4. 聯想集團發展戰略是創新還是電子商務還是虛擬經營還是戰略聯盟
我個人覺得聯想集團的發展策略是創新和戰略聯盟。
5. 案例分析"聯想電子商務"傳統企業必須實施電子商務的原因是什麼
通過對聯想電子商務案例的分析，我們看出大型企業電子商務方案專應該包括以下幾個部分，屬網路硬體和信息環境建設，ERP系統的實施，CRM,SCM 和PDM的實施以及電子商務網站的建立。同時我們還看到在具體的電子商務構建實施的過程中，並不是一定得按照從低到高商務順序來建設，一般的實施步驟應該是，1建立企業內部網2開發內部網的使用，建立辦公自動化系統3藉助ERP的實施，加強內部的管理4同時，建立企業的電子商務網站，樹立企業形象，宣傳企業的電子商務5實施電子商務的核心模塊CRM,SCM和PDM，實現真正的電子商務、。另外，由於各個行業的情況千差萬別，建設電子商務的模式也不是一成不變的，企業 應該認真分析自身的條件，如信息基礎建設情況、內部管理煩人好壞以及企業的財力狀況等，有針對性構建適合自己的商務模式。
6. 聯想第三代電子商務將會給聯想帶來什麼優勢
聯想網上商城的商業模式
1．戰略目標
（1）建立起基於網路的與客戶的互動關系在網路瀏專覽器上來建立起一個虛屬擬交易的平台
（2）速度創造用戶資源 （2）創新創造用戶價值 （3）創造用戶忠誠度
2．目標客戶
聯想的電子商務面對的不僅僅是中國的客戶，還有全世界的客戶，主要是文化知識水平較高的具備網上購物客觀條件的工薪階層以及大眾網路用戶，包括大學
生，高級知識分子等等。主要是年輕、時尚的數碼消費一族，是相對成熟有定資源和物質積累的消費群體。消費者大多是一些文化水平層次較高且經濟條件較好的消費者，而且經濟相對寬裕，且有受過良好教育的知識分子家庭中的獨生子女，他們的身份以學生為主。由於學習的需要，家長較支持其消費這類實用性較強的消費品。由此，聯想的主要營收主要來自一般家庭及個人。
7. 關於聯想集團電子商務的問題
1、聯想是香港上市公司，可以通過其季度財報了解其收入來源；
2/3/4、電子商務回的本質是 通過答互聯網降低了交易成本，從而降低了售價而獲得更大的銷售量。但相比先下銷售，多點在於沒有實物體驗，用戶體驗和商家誠信問題都是阻礙電商發展的重要因素。
8. 聯想的電子商務決策給我的啟示
電子商務模式成功因素的分析， 可以得到兩點啟示：
一是電子商務的核心在於商務， 電子技術是一 種輔助手段；
二是電子商務的成功實施要進行相應的管理變革。
9. 聯想的電子商務資本模式
聯想商業模式變革成當務之急
聯想是幸運的，因為在危難的時刻有柳傳志挺身而出；而柳傳志又是悲壯的，在他已經離開聯想集團管理層四年後，又不得不以65歲的高齡重新披掛上陣。
繼聯想財年第二季度曝出利潤下滑78% 後，聯想財年第三季度再曝9700萬美元巨額虧損，對此聯想不得不重新選擇了變革。「技術創新對中國企業固然重要，但目前階段最重要的也許是商業模式的創新。其中沒有建立有競爭力的業務模式，這使我們的業績受到金融危機重創。而我們的商業模式還處於初級階段，火候不夠。」楊元慶的說法多少說明了柳傳志復出的迫切。
毫無疑問，對於企業戰略的制定和宏觀把握，柳傳志有著業界公認的高水平。而對於聯想商業模式的調整，柳傳志強調說：「聯想的經濟基礎、業務基礎是中國的業務、和新興地區的業務，這一塊業務我們希望堅決要好，而且更要有發展，為未來的全球發展才能做好准備。」
而綜觀這四年多發展，聯想從收購IBMPC後，逐漸走向了國際化。而這就有一個向新的模式走的過程。在這個過程中也出了一些問題。我認為聯想在業務架構本身上還需要有所調整，就是要加大消費類的產品和業務。加大對新興市場開拓的力度。」柳傳志說。
而鑒於聯想在其他地區還沒有建立起如大中華區一樣穩固的業務模式。聯想准備在接下來的日子，把在中國市場和在中小企業戰略中取得的成功經驗推向國際市場。「這些調整絕不僅僅是銷售的問題，它是一個端到端的問題。前端是銷售，後端是產品的研發，一直到供應鏈。這個系統本身需要支持，這將是一個非常龐大的工程。而聯想現在的計劃就是在幾年之內要把它調整過來。大概主要的主戰略是這個。除此以外可能還有通過並購手段擴大業務，對未來產品的開發和現在產品的銜接等等。」柳傳志說。
對此，付亮認為，聯想海外其他地區的不佳業績使其不得不考慮更換管理團隊，而大中華區優於整體市場的業績表現，使得聯想不得不考慮重用本土成長起來的管理團隊。而「柳楊組合」的重新登場，標志著聯想本土成長起來的管理團隊參與全球化管理的范圍逐漸加大。
如果聯想能夠因此平安度過寒冬，那麼這次柳傳志的復出在大家的眼裡就是聯想在 2009年立春時節的一個插曲。而這顯然需要巨大的勇氣。
「很多人認為我的復出帶有悲壯色彩，我的理解，悲壯就是要有理想，把事情往大了做，個人名譽、企業聲譽重於生命。這些年以來，我一直對把事情做大有著強烈的興趣。而犧牲局部成就整體，做大事就要有一往無前、慷慨激昂的精神。但有一點是明確的，不做改革的犧牲品。」柳傳志說
10. 聯想的電子商務模式
貌似是B2C的。
滿意請採納