⑴ 某企業服務營銷組合策略分析
[摘要] 現代意義上的零售企業自有品牌是伴隨著零售業態的創新和發展、零售企業和製造商之間的關系發生深刻變化的市場背景下產生和發展起來的。本文分析了零售企業四代自有品牌的發展，介紹了零售企業自有品牌的功能，並從傳統的營銷組合策略，分析了零售企業自有品牌營銷組合策略。
[關鍵詞] 自有品牌 零售企業 營銷組合策略
自有品牌（Private Brand）是指由零售企業開發、組織生產並歸其所有的商品或公司符號和標記。零售企業通過收集、整理、分析消費者對某種商品的需求信息及要求，指出新產品的開發設計要求，並選擇合適的製造商進行生產或自行設廠生產製造，最終以零售企業自己開發的品牌來進行銷售的一種策略。嚴格意義上的零售企業自有品牌出現於20世紀60年代、20世紀70年代，從八十年代開始得到了很大的發展，具體表現為自有品牌的市場份額不斷增加，尤其是在消費品領域，自有品牌已經滲透到了原本完全由傳統的製造商品牌占據的商品類別中。一項AC尼爾森的研究報告顯示：自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中就有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，在這些市場中更有半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售。按照計劃，該公司還希望在未來5年內將自有品牌佔中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。由此可見，零售企業對其自有品牌越來越重視，而零售企業自有品牌的發展也越來越快。
一、零售企業自有品牌的發展
零售企業自有品牌從出現到現在已經發展到了第四代，分別是無名產品、准品牌、品牌家族和形象品牌。第一代的零售企業自有品牌是指所謂的無名產品，其主要特點是價格、質量較低，外觀設計簡單，這一代的自有品牌主要集中在食品類的產品上，例如好又多超市裡的麵包，有些就是這一類產品。第二代的零售企業自有品牌其市場定位有了一定的提高，單個商品的市場銷售增加，價格依然低廉，雖然用成熟的技術就能生產，並開始跟隨市場主導產品，但是以單一商品為主的自有品牌仍然沒有自身的獨特性和顯著性。第三代的零售企業自有品牌則延伸到一個或者幾個產品類別，形成品牌家族，並具有一定程度的獨特性，其市場定位已經可以和市場主導產品進行比較，其生產主要由零售企業選定的製造商來完成。深圳百佳超級市場就有很多這類產品，主要集中在家居清潔方面，例如洗手液、衣物柔順劑等等。第四代的零售企業自有品牌雖然也是由零售且選定的製造商來生產，但是從質量到形象，其市場定位至少達到了市場主導產品的水平，獨具品牌自身特色，產品質量優良。這類自有品牌的代表就是屈臣氏。屈臣氏個人護理店有1000多種自有品牌的產品，而且完全可以和其他國際性大品牌相抗衡。目前在市場上同時存在著這四代的零售企業自有品牌。但是，由產品生命周期的變化而決定，第四代的自有品牌比例在增加。
二、零售企業自有品牌的功能
與第一、第二代自有品牌相比，第三代、第四代的自有品牌在產品質量、產品形象等各個方面都有了很大的變化，伴隨著這些變化的是自有品牌功能的變化。下表從零售企業和消費者兩個角度對零售企業自有品牌的功能做了歸納。
零售企業自有品牌的功能表
對零售企業來說，首先，在分銷方面，連鎖經營節約交易費用，營造自有品牌的價格競爭優勢。同時連鎖經營擴展的區域范圍為自有品牌奠定了市場基礎。其次，在產品方面，零售企業無時無刻都在直接與消費者打交道，能及時、准確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售企業提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本。最後，在促銷方面，由於零售企業自有品牌一般僅在該零售企業的內部進行銷售，其廣告宣傳主要是藉助零售企業的商譽，廣告成本大大降低。而且零售企業的目標顧客群具有區域性特徵，即使是採用大眾媒體進行宣傳推廣，也只需運用當地媒體，針對性強，經濟效益高。
三、零售企業自有品牌營銷組合策略分析
對於一個零售企業來講，可供採用的營銷組合同樣是包括產品、價格、渠道和促銷在內的4P策略，只是其營銷組合內容和傳統意義上的製造商不同。
1.產品策略
自有品牌的營銷策略和傳統製造商的產品策略的內容是一致的。在零售企業的品類策略當中，主要問題是，在多大范圍內以及在哪些具體的商品類別中經營自有品牌。首先我們來看一下連鎖超市的整個產品組合策略。
從寬度上來看，連鎖超市經營的商品種類要盡可能多，因為一個連鎖商業的商品組合寬度越大，其綜合性程度越高，經營風險性也越低；從長度和深度上來看，連鎖超市內所包含的各種商品項目的數量要盡可能的多，商品的花色、式樣、規格、型號等比較齊全，以中低檔為主，能夠適應工薪階層的購買力需求；從關聯性上來看是，連鎖超市所經營的商品種類的組合要適度，雖然可以上有金銀首飾，家用電器等比較高檔的商品，下至針頭線腦等低檔生活用品，但總的來說必須以日用消費品和食品為主，以體現出生活化、大眾化的特色。
那麼，有哪些商品可以使用自有品牌呢？如果單單從市場贏利這個角度來說，那麼只要毛利率高、市場上又存在製造商品牌的空缺，就可以在該產品類別中引入自有品牌。但是，並不是超市內所有商品都適宜使用自有品牌。一般來說，具有以下屬性的商品比較適合採用自有品牌:(1)科技含量不高的大眾消費品。這類商品不需要特別的專業知識，消費者容易識別真假好壞，如食品、飲料、文具等。反之，如家電之類的高科技產品，消費者主要是依靠生產企業的知名度、產品品牌等來判斷商品的品質。另外，大多數超市不具備開發這類商品的實力，並且這類商品往往需要強大的售後服務力量，這是超市暫時很難力所能及的。(2)購買頻率較高的商品。因為購買頻率高，超市就能大批量地下訂單，開發生產成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價格的實現。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利於超市開發新顧客，使他們購買新品牌的商品。(3)價格較低的商品。因為對於單價較高的商品，消費者在進行購買選擇時是比較慎重的，而對於單價較低的商品，消費者可在購買後通過食用來決定是否再次購買。(4)品牌意識不強的商品。對品牌敏感度較高的商品不一定是貴重商品，但是消費者對其有一定的品牌忠誠度，偏向於購買指定商品，比如目前市場上的膠卷基本被柯達和富士兩大品牌所壟斷。對於新嘗試自有品牌的超市，開發品牌敏感度高的商品就有比較大的風險。(5)售後服務程度高的商品。零售企業可以近距離及時地提供必要的售後服務。
http://qkzz.net/magazine/1006-3102/2007/12/748075.htm
⑵ 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考
1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商
⑶ 家電零售企業和生產企業的市場營銷策略有什麼區別
低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。
一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段
在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。
實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。
對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。
有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。
降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。
降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。
二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小
從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。
國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。
國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。
三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本
在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。
低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。
像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。
在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。
真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。
四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境
國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。
國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。
但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。
新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜
⑷ 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略
找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：
就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。
其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。
世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。
權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。
第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。
世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。
第二，要學習定位意識。
世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。
相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。
第三，要學習規模化發展。
進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。
第四，學習多條腿走路的方針。
縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。
第五，學習先進的管理制度和營銷策略。
中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.
流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。
外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。
外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉
對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。
從積極的方面看，有六大影響：
第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。
第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。
第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。
第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。
第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。
第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。
從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：
第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。
第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。
第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。
第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。
第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。
第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。
第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。
外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場
根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。
據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。
外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。
未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。
外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。
在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。
預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。
理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業
應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。
國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。
第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。
第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。
第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。
第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。
⑸ 市場營銷畢業論文題目
論體驗經濟下的旅遊體驗營銷
摘要：體驗經濟時代的到來為各行各業提出了體驗營銷的要求，而旅遊的體驗本質決定了旅遊業更需要體驗營銷。文章通過對旅遊體驗營銷的定義、特點及現實意義的分析，認為可以通過重新設定旅遊市場營銷思考方式，運用戰略性體驗模塊創建旅遊體驗營銷模式及重組旅遊消費流程等措施來發展旅遊體驗營銷。
關鍵詞：體驗經濟；旅遊體驗；體驗營銷
1 體驗經濟時代下體驗營銷與旅遊的契合
在大眾旅遊階段，旅遊需求主要以「五官需求」為特徵，代寫論文即看、聽、聞、嘗、說。然而隨著旅遊的不斷開發和旅遊業的進一步發展，旅遊者進入到一個更高的需求階段，即「參與體驗滿足我個性化需求的旅遊經歷」，使自己真正融入到這一活動中並產生極度的愉悅感和興奮感，從而獲得旅遊的「體驗性」價值。
2 旅遊體驗營銷戰略模塊
旅遊體驗營銷需要旅遊企業轉變傳統的營銷思考方式，從旅遊者的感官(Sense)、情感(Fee1)、思考(Think)、行動(Act)、關聯(Relate)五個方面，重新設計定義自身的旅遊市場營銷思考方式。伯德．施密特(Bernd H．Schmitt)將這些不同的體驗形式稱之為策略性體驗模塊(Strategic experientialmoles，SEMs)，以此來形成體驗式營銷的構架，如表1所示：
3 旅遊體驗營銷模式
3．1 娛樂營銷模式
娛樂營銷以滿足遊客的娛樂體驗作為營銷的側重點。其營銷模式要求旅遊企業巧妙地寓銷售和經營於娛樂之中，通過創造娛樂體驗來吸引遊客，達到促使遊客購買和消費的目的。它的最大特點是摒棄了傳統營銷中嚴肅、呆板、凝重的一面，使營銷活動變得親切、輕松和生動起來，而這一特點與旅遊的本質特徵是相契合的，因而在旅遊產品的營銷中大有創作的空間。
3．2 審美營銷模式
審美營銷以滿足人們的審美體驗為重點，通過選擇利用美的元素，如色彩、音樂、圖案等，以及美的風格，如時尚、典雅、華麗等，配以美的主題來迎合消費者的審美情趣，引發消費者的購買興趣並增加產品的附加值。依託於自然資源的旅遊產品在運用這一模式時應突出自然元素的作用，淡化人工色彩，在設計時注重整體協調感而避免畫蛇添足的現象。
3．3 情感營銷模式
情感營銷是以旅遊者內在的情感為訴求，代寫畢業論文致力於滿足旅遊者的情感需要。這就要求旅遊企業結合旅遊產品特徵、探究旅遊者的情感反應模式，創造出與目標顧客心理需求相一致的具有心理屬性的旅遊產品。如針對那些尋根覓源的旅遊者就應牢牢抓住情感營銷這種模式，又如在日本，人們甚至可以租回「女兒」、「兒子」、「孫子」、「外孫」，體驗家庭的融融溫馨和親情。
3．4 生活方式營銷模式
生活方式營銷就是以消費者所追求的生活方式為訴求，通過將公司的產品或品牌演化成某一生活方式的象徵甚至是一種身份、地位識別的標志，而達到吸引消費者、建立起穩固的消費群體的目的。鄉村旅遊產品、度假旅遊產品以及那些深度旅遊產品可藉助這種模式吸引旅遊者，使他們在接受某一生活方式的同時購買旅遊產品。運用名人效應來營銷，不僅適合於普通產品，也適合於旅遊產品。
3．5 氛圍營銷模式
根據產品的風格定位，為旅遊者營造適當的氛圍，優化體驗效果、創造不凡體驗。如以顧客體驗為價值訴求的美國「星巴克」，雖然世界各地的星巴克咖啡館陳設不見得一樣，建築形式也各不相同，但它們所傳達的都是一種輕松、溫馨的氛圍，一種崇尚知識、尊重人性的文化，提供的是雅緻的聚會場所、創新的咖啡飲用方式和過程，在這里，每一位顧客都是咖啡鑒賞家，細細品味著星巴克帶給他們的非凡體驗。
4 旅遊體驗營銷策略
旅遊企業出售的是一種「完整的經歷」，從旅遊產品設計、組合(包裝)、銷售到售後服務，它所提供的是旅遊者消費前、消費中和消費後的全面顧客體驗。因此旅遊企業應重視每一個消費環節，剔除那些多餘的、不利於與旅遊者交流溝通的流程，建立便於與旅遊者直接面對面的平台，實現旅遊消費流程的重組和優化。
4．1 讓旅遊者成為產品的協同設計者
在體驗化的旅遊產品中，旅遊者從結果消費轉向過程消費，因此通過吸納旅遊者參與旅遊產品的設計、生產，提高旅遊者與旅遊企業、旅遊者與旅遊者之間的互動程度，而旅遊企業則可以增加生產能力，減少生產成本，在一定程度上抵消了體驗產品個性化生產而導致的規模經濟的喪失。
旅遊企業可通過觀察學習法、產品制定法和在線反饋法讓旅遊者成為產品的協同設計者。這里重點推薦的是在線反饋法。現在已有少數旅遊企業藉助三維全景虛擬技術，把景區的真實場景數字化，全方位搬到網路上。觀眾只要輕松點擊滑鼠，可以上下左右、走近、退遠的觀看景區風光，再結合景區導航地圖、導游解說，讓觀眾實現邊走邊看，虛擬旅遊。更重要的是，潛在旅遊者通過與旅遊產品的初步接觸，可以發現旅遊產品設計、開發方面的不足，也可以按自己的喜好給予改進意見。
4．2 運用體驗模型劇場協調旅遊產品和服務
美國服務營銷專家格魯夫和菲恩克認為：面對面服務體驗經歷同演戲相似，代寫英語論文都需要演員、布景和演出效果。在旅遊企業的體驗劇場模型中，演員就是一線服務人員，是旅遊體驗的主要生產者；布景就是旅遊資源，是生產旅遊體驗不可或缺的工地。因此體驗營銷首先要從一線人員做起。企業應讓員工充分認識到，每一次與旅遊消費者的接觸都是一個「關鍵時刻」，它將直接影響到旅遊者對旅遊服務質量的評價。因此工作人員除了要有較高的業務水平，還應注重自身服飾、舉止、風度等各個可能給旅遊者留下美好印象的細節上。
4．3 提供附加產品
附加產品不是核心產品，但它代表核心利益之外的附加利益，可起到支持核心產品發揮最大效用，且在一定程度上區別於競爭對手產品的作用。旅遊者在旅遊歸來的一段時間內，將會受到旅遊經歷餘波的影響，旅遊企業則可組建旅遊俱樂部或bbs，提供一個空間讓他們分享體驗，交流經驗，鼓勵消費者不斷回憶這段體驗的美好，並激發他們出遊的新需求。這事實上也是為消費者提供另一種體驗，一種知交滿天下的體驗。
綜上所述，成功的旅遊企業必須要為旅遊者生產快樂的體驗，從本質上說，旅遊企業要努力搭建一個快樂劇場，在時間、空間上，在旅遊產品的供應鏈的每一個環節都應該協調、統一，形成完善的旅遊產品和良好的整體形象，使旅遊者獲得滿意的體驗，最終實現旅遊體驗和旅遊期望差值為零，甚至是正數，達到企業和旅遊者的雙贏。
參考文獻
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淺論體驗營銷在零售業中的應用
[論文關鍵詞] 零售業 體驗 營銷
[論文摘要] 隨著經濟和社會的不斷發展，零售業已進入體驗消費的時代，如何密切關注這種變化，認真研究和把握體驗經濟的特點和規律，通過體驗營銷策略的實施，來滿足消費者體驗的需求，是零售業成功的關鍵。
零售業作為銷售商品與提供服務的終端，直接接觸最終消費者，它的商品組合方式、服務態度和環境氣氛都會直接影響到顧客的體驗。在零售活動中，影響消費者購買行為的因素是錯綜復雜的，既有經濟文化因素的影響，又有個人心理因素的影響。隨著人們生活水平和生活質量的提高，獲得更多的物質產品已經不能滿足人們的需求，人們更加註重通過消費獲得個性的滿足。當消費者在購買產品時，如果有體驗的場景和氣氛，那麼對消費者的購買決策就會產生很大的影響。體驗營銷是適應體驗經濟時代消費需求變化的理性選擇，它通過為顧客帶來良好的消費體驗，從而吸引顧客，留住顧客。體驗營銷的核心是顧客參與，把顧客作為價值創造的主體，及時回應顧客的感情訴求。由於人們的購物意識逐漸趨於成熟，越來越多的顧客認為購物活動不僅是一項滿足他們物質需要的活動，還是一種休閑活動。越發精明的顧客、日新月異的技術、更加激烈的品牌競爭，使得傳統的營銷和品牌模式變得過時，企業採用4P營銷，主要關注的是產品的功能性特點，而在體驗營銷中，消費者會對整個體驗，而不僅僅是對產品感興趣，企業可以通過富有創造性的溝通，獨特的顧客經歷，酷的網站、有吸引力的店鋪和有親和力的銷售人員，把這種體驗傳遞給消費者。因此，作為零售業，應在營銷環節中關注細節，以細節打動顧客，創造效益，而體驗營銷正是一種實現上述目標的有效手段。
一、體驗與體驗營銷
伯德•施密特博士在他所寫的《體驗式營銷》「Experiential Marketing」一書中指出「體驗是企業以服務為舞台，以商品為道具，圍繞消費者創造出的值得消費者回憶的活動」。它雖然和服務一樣是無形商品，但服務對消費者來說是外在的，而體驗則是內在的，是個人在形體、情緒、知識上參與的所得。它可以在一段時期內，給消費者帶來難以忘卻的感受，使消費者得到心靈的慰籍和充實。它關注顧客的所有消費行為以及他在消費前、消費中和消費後的體驗，注重企業和消費者在溝通過程中的情感互動，並且不斷滿足消費者個性化的感受。
體驗營銷的概念是1998年由美國戰略地平線LLP公司的兩位創始人提出來的。體驗營銷要求企業必須從消費者的感官、情感、思考、行動、關聯等五個方面創新定義、設計營銷策略。這種思考方式突破了「理性消費者」的傳統假設，認為消費者的消費行為除了包含知識、智力、思考等理性因素外，還包含感官、情感、情緒等感性因素。
傳統營銷主要注重產品的功能強大、外型美觀以及價格優勢，體驗營銷則是從生活與情境出發，塑造感官體驗及思維認同，以此來吸引消費者的注意力，改變消費行為，並為產品找到新的生存價值與空間。體驗營銷是系統化的營銷思路，是以服務為重點，給消費者提供一種消費情境，在情境中通過消費者的參與、互動，給消費者留下一個獨特、美好的回憶，最後達成購買的過程。
二、體驗營銷的特徵
隨著科技和信息產業的發展，人們的消費慾望和消費形態也發生了變化。當物質極大豐富時，人們對商品的價格變得不再敏感，產品和服務帶來的心理上的滿足變得越來越重要，精神需求逐步超越物質需求而成為人們的主導需求。體驗營銷具有以下特徵：
1.以顧客需求為導向。因為體驗會涉及到顧客的感官、情緒等感性因素，也包含智力、思考等理性因素，體驗的產生是一個人的遭遇、經歷或生活中某個場景片段的結果。因此，體驗要以顧客需求為導向，了解顧客內心深處的想法，激發顧客內心深處存在的東西，得到他的回應。要站在顧客體驗的角度，去審視自己的產品和服務，震撼顧客和感動顧客。
2.關注個性。良好的體驗會長久地保存在消費者的頭腦中，體驗是獨一無二的個性化感受，體驗無法復制，只能回憶，這就顯得彌足珍貴。體驗營銷注重顧客在購買環境、氛圍、商業品牌等方面得到滿足的程度，而不是停留在產品表面特徵和基礎功能上。
3.在營銷過程中為顧客創造快樂。體驗營銷注重在產品的營銷過程中不斷地為顧客帶來新的體驗與滿足，從而給顧客帶來快樂。例如：購物廣場中輕柔的背景音樂，整齊而又有創意的商品陳列都能給消費者帶來刺激和快樂。
三、零售業實施體驗營銷的策略
1.變革營銷組合模式。傳統的基於產品、價格、渠道和促銷的4P營銷組合模式已經很難適應體驗經濟發展的要求，在體驗營銷過程中，要建立多元化體驗模式，不斷創新設計體驗，給消費者帶來多角度的愉悅享受和情感寄託。要針對不同顧客的需求定製體驗產品，根據營銷環境等因素的變化，充分發揮想像力，通過娛樂體驗、生活體驗、情感體驗、虛擬體驗等模式，推出多元化的體驗產品，創造設計出新的體驗業務，最大可能地滿足消費者的需求。在設計產品時，有意識地為產品和服務增加愉悅、美感，並在外觀、包裝、陳列和品牌標識等載體中充分體現出來；在確定價格時，按顧客的需求定價，讓顧客體驗到心情愉悅而樂於付費；在規劃渠道時，要突出差異化特色和響應的及時性；在促銷時，加強與顧客的交流，鼓勵顧客參與，強化顧客對體驗的認識和感受。
2.精心營造環境，提高顧客滿意度。體驗營銷要求購物環境具有一定的氣氛和情調，使消費者在購物過程中產生一種特殊的心理感受，消費者的心理感受雖然與交易本身沒有直接聯系，但是它可以影響消費者在購物時的心境和興趣。精心策劃的購物環境是為了創造知覺體驗，充分利用感情信息，通過影響消費者更多的感官、感受來介入其行為過程，從而影響消費者的購買決策過程和行為。在體驗經濟下，商家出售的是為消費者量身定製的體驗，消費者不再是被動的接受者，而是參與者。體驗營銷要帶給消費者的是一個難以磨滅的印象，需要引入有形的東西來讓消費者把握主題，緊緊圍繞主題，充分刺激消費者的感官。讓顧客在購買前能夠知道將得到什麼體驗，通過營造一種氛圍、設計一種場景，開展消費者參與的體驗式活動，為消費者營造體驗的氛圍和場景，說服消費者購買。
3.發掘消費者心理需求，注重營銷策劃中的互動。在零售業的營銷活動中，要從單一的通過產品或服務滿足消費者需要向滿足消費者慾望和增加顧客體驗轉變，重視對顧客精神和心理需求的滿足。在當今個性化消費的時代，人們已經不再滿足於被動地接受企業的產品，而是對產品的設計提出了更多的要求。因此，在產品開發過程中，企業要重視產品形象、個性、情調、感性等方面的塑造，營造出與目標顧客心理需求相一致的心理屬性，幫助顧客形成某種感興趣的體驗。體驗營銷能營造出一種消費者精神世界所需要的生活和文化氛圍，從而幫助消費者找出潛在的心理需求，激發其購買慾望。
4.在服務中融入更多的體驗成分。體驗營銷通過看(See)、聽(Hear)、用(Use)、參與(Participate)的手段，充分刺激和調動消費者的感官(Sense)、情感(Feel）、思考(Think）、行動(Act)、關聯（Relate）等感性因素和理性因素，已經給零售業帶來了新氣象。科技的發展使得產品越來越表現得同質化，良好的服務能增加消費者對企業的好感，有助於建立消費者的忠誠度，在服務中增加體驗成分，可以增加消費者參與的機會，突出服務的個性化和差異化，更好地吸引消費者。企業應有意識地向顧客傳遞體驗，不僅要做好企業所承諾的全過程、全方位的服務，同時還應實現企業服務的個性化、特色化、品牌化，不僅使消費者滿意，還應使消費者感動，使企業所提供的服務成為消費者難以忘懷的經歷。
5.挖掘新顧客，穩定忠實顧客群。售後服務的狀況對企業意義重大，是零售企業提高顧客滿意度，培養忠誠顧客的重要手段，按照80/20法則，企業80％的銷售來自於20％的顧客，創造企業80％銷量的是企業的忠誠顧客。購後體驗會促成顧客的重復購買，零售商除了提供優質的售後服務外，還應利用現代化的網路、通訊技術建立顧客檔案加強客戶關系管理，從而影響顧客情感，培養顧客忠誠，讓體驗存在於企業與顧客接觸的所有時刻，包括零售環境中、產品和服務的消費過程中以及售後服務中，清楚地掌握消費者的所有消費行為，更加關注消費者在購物前、購物中和購物後的全部體驗，讓消費者感覺到品牌的特色與文化。
6.建立零售業體驗式營銷隊伍，提升服務品質。零售業通常要直接面對消費者，因此，營銷人員隊伍素質的高低直接影響顧客體驗的效果。體驗的主題再明確，體驗設計再完美，卻會因為員工的依次疏漏或怠慢而大打折扣，甚至將體驗破壞。在體驗式營銷中，營業員和銷售人員的角色較傳統營銷發生了一定的變化，他們要採用讓目標顧客觀摩、聆聽、嘗試、試用等方法，加強與消費者的溝通與互動，使顧客親身體驗企業所提供的產品和服務，將視覺、聽覺、味覺、嗅覺等應用在體驗營銷上，使消費者體驗產品，確認價值，促成信賴後達成交易。因此，營銷人員的積極心態、高尚的品質、較強的溝通協調能力以及專業技能素養等綜合素質的提高，是體驗營銷成功的關鍵。
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⑹ 零售企業業態的營銷策略定位有哪些
線下零售主要還是依據商圈特性來定的，商圈特性很大程度決定的你的品牌定位。當然也要結合價格段，消費年齡，文化層次，情感功能等等。定位，來源於市場調查和分析
⑺ 怎麼去銷售綠色食品
綠色營銷是指企業在整個營銷過程中充分體現環保意識和社會意識，向消費者提供科學的、無污染的生產和銷售方式，引導並滿足消費者的有利於環境保護及身心健康的消費需求。企業選擇並實施綠色營銷戰略，在其經營活動中採用現代營銷模式，追求經濟效益、社會效益和環境效益的統一。因此，綠色營銷作為實現農業可持續發展的有效途徑，無疑成為現代企業，尤其是綠色食品生產企業市場開拓的必然選擇。針對綠色食品營銷存在的主要問題，即：綠色食品市場開發相對滯後、綠色食品營銷網路尚未形成，綠色食品企業廣告宜傳力度不夠，假冒偽劣綠色食品擾亂市場，綠色食品的科研和技術推廣體系較為薄弱，我國環境污染形勢嚴峻與綠色食品產品對環境要求的嚴格性之間存在矛盾等，應採取如下4P策略。
(一)制定綠色營銷戰略計劃，實行大市場營銷策略。（PLAN）
實行綠色營銷戰略管理計劃是關繫到企業興衰成敗的關鍵性措施。綠色食品生產企業只有制定明確的綠色營銷戰略，才能正確實現綠色食品的市場營銷管理。大市場營銷是針對企業進入具有貿易障礙的市場而設計的，企業實行大市場營銷時，在策略上要協調地運用經濟心理、社會、政治等手段，特別是權利和公共關系，以取得國際目標市場的各有關方面的合作與支持。
首先要根據綠色消費趨勢，發現市場機會，確定綠色食品營銷的戰略任務；其次，根據綠色食品標准，確定綠色食品的業務組合計劃，對綠色食品市場進行市場細分後再選擇目標市場，並進行產品開發和研製，選擇恰當的發展戰略，制定包括清潔生產在內的戰略規劃；第三，根據綠色消費的要求制定綠色營銷策略計劃。
(二)運用綠色廣告戰略，宣傳綠色消費（PROMOTE）
綠色消費的需求和慾望已進入中國消費市場，運用綠色營銷觀念，指導企業的市場營銷實踐，已成為必然趨勢，其中重要的一環是要推行綠色廣告。綠色廣告是宣傳綠色消費的銳利武器，是站在維護人類生存利益的基點上推銷產品的廣告，它的功能在於強化和提升人們的環保意識，使消費者將消費和個人生存危機及人類生存危機聯系起來，使消費者認識到錯誤的消費影響到人類的生存，並最終落實到個體身上，這樣消費者就會選擇有利於個人健康和人類生態平衡的包括綠色食品在內的綠色產品。運用綠色廣告就可以迎合現代消費者的綠色消費心理，對綠色食品工程宣傳，容易引起消費者的共鳴，從而達到促銷的目的。目前在中國，綠色廣告作為一種市場營銷戰略還未引起廣大綠色食品生產者、經營者的普遍重視，因此，綠色食品生產、經營企業應該利用各種廣告媒體，推行和運用綠色廣告，引發綠色食品消費。
(三)選擇恰當的綠色銷售渠道，努力拓展綠色食品銷售市場（PLACE）
這是拓展市場，提高綠色食品市場佔有率，擴大綠色食品銷售量，成功實施綠色營銷的關鍵。綠色食品和一般的農產品不同，應建立自己的專業流通體系和流通渠道，這一流通體系由生產基地、供貨中心、銷售渠道三部分組成。只有發揮這三部分相輔相成作用，才能使綠色食品流通體系得以完善。實行綠色渠道和綠色促銷策略，採用無污染的運輸工具，合理設置供應配送中心和配送環節，選擇環保信譽好的中間商，並逐漸培養自己的供銷商，以維護產品的綠色形象。對推銷人員實行綠色培訓，在廣告、公共關系等促銷手段中，強調綠色環保特徵，把產品、企業與環保有機聯系起來。加大各零售商的競爭力度，完善綠色食品企業分銷系統合理運行市場營銷的真實結果是把產品推向市場，爭得消費者的認可。目前，綠色食品的消費群在大中城市，它的直銷窗口就是各綠色食品專櫃、專賣店。綠色食品企業為了爭得市場佔有份額，不但要在產品質量、包裝上下功夫，更重要地是要充分考察各零售商店的地理位置，管理水平，經濟實力和效益。只有具備有關規定的條件，才能建立銷售網點或投放自己生產的產品，這樣就為各零售商增強了市場競爭意識；同時，通過運行，企業才能檢驗自己的產品定位、分銷系統定位是否合理。因此，各綠色食品企業只有運用良好的營銷手段，才能使自己的產品走向千家萬戶。同時，各零售商店、配送中心的合理運行又為各綠色食品企業增強了產品上櫃的競爭意識。所以市場營銷、各大城市零售商的設置及分銷系統合理布局為綠色食品企業提供了很好的運作形式。
1．在大中城市建立綠色食品物流中心
大中城市一般具有優越的地理位置，建立綠色食品物流中心，既可以作為一個銷售窗口，用於展示本公司的綠色食品：又可以作為一個信息窗口，溝通生產企業與市場的聯系，架起聯產促銷的橋梁。
2．建立綠色食品連鎖商店
綠色食品銷售網點可以借鑒國內外連鎖商業的成功經驗，結合各地具體情況，實現嚴格的「八個統一管理」，即要統一裝修格式、統一服務規范、統一進貨、統一庫存調配、統一商號、統一價格、統一核算、統一管理。這樣可以對企業員工強化「綠色服務」意識的訓練，樹立為消費者提供綠色服務的企業精神，形成與「綠色消費」相適應的企業文化。在建立連鎖商店的同時，還要成立連鎖總店的配送中心，組織聯購分銷，既可以因為大批量直接送貨享受價格優惠，增強與其他同類產品的競爭力，又能夠縮短銷售渠道，減少和降低銷售成本。
3．藉助社會渠道，建立一批綠色食品專櫃或專營店
選擇經銷尚時要把重點放在與本企業有相同的環境保護意識，有良好的綠色形象並能真正合作的中間商上。商店一般要選擇繁華地段，居民文化層次比較高及客流量比較大的地區。
4．直銷
對於一些易腐爛變質或喪失鮮活性的綠色食品，如蔬菜、水果等要盡置縮短流通渠道，可以採取直銷方式，這樣，既可以避免產品腐爛變質，又可以減少環境污染。現在有些大中城市出現配送包月菜的形式，可以借鑒。通過直銷綠色食品蔬菜，既減少了流通環節，避免了污染，又降低價格，擴大市場銷售量。
5、靈活運用其他綠色營銷策略
一是靈活運用促銷策略，要把環境支出計入成本。利用人們回歸自然、崇尚自然的心理採用高價促銷策略；二是運用產品包裝策略，包裝相當於食品的門面，它是產品呈現給消費者的第一形象。實行綠色營銷策略，應對產品實行綠色包裝，世界上發達國家確定了包裝要符合「4R＋1D」的原則，則低消耗、開發新綠色材料、再利用、再循環和可降解。目前，國內食品的綠色包裝還處於薄弱環節，「4R＋1D」原則沒有得到很好體現，包裝的主要材料還是塑料，這和綠色產品所宣揚的環保觀念是相悖的。在新型的環保材料沒有出現之前，紙是最好的包裝材料。可選擇紙料等可降解材料、無毒性材料進行包裝或採用包裝材料簡單化、方便化策略；三是實施名牌戰略，經營綠色食品的企業要努力提高和保持綠色食品質量和特性，創造名牌，並按整體產品概念，除實現產品的功能外，要注重產品的附加功能和延伸功能，以加速名牌的形成。四是靈活利用公共關系宣傳，如舉辦綠色食品論壇、舉辦以「環境保護」、「綠色健康生活」為主題的促銷宣傳活動，塑造企業形象，打造企業品牌。
（四）、實施綠色價格策略 （PRICE）
綠色食品的價格允許比一般食品高，是因為企業在生產中承擔了一部分改善環境的成本。因此，在綠色食品定價上可以實行一定的加價率，企業在生產中要嚴格把好質量關。
1．對一些綠色食品實行新產品定價策略
許多綠色食品可以作為新產品看待，而有的綠色食品本身就是新產品，為此這些產品可以採用新產品定價策略。
2．滿意定價策略
根據市場出現的相同或相似的綠色食品的價格水平定價，所謂隨行就市定價策略。
3．目標價格策略
根據企業預期的利潤收益，結合市揚對本綠色食品的需求量和綠色食品的成本費用，來確定產品的價格策略。
4.心理定價策略
很多情況下，綠色食品可以滿足消費者的某種心理需求，如自然、安全或趕時尚等，這就為綠色食品進行心理定價提供了依據。
品牌戰略（Brand Stratagem）
用品牌戰略開發市場 在市場經濟條件下，品牌就是價值，品牌是龍頭企業發展壯大的一個關鍵因素，也是提高企業競爭力的主要手段。實踐證明，只有企業走聯營聯合之路，打造一批能在國內、國外市場參與競爭的航空母艦，形成拳頭產品，才能盡快的走進國際市場，才能有一定的競爭能力，才能實現企業利潤的最大化。但在構造綠色食品品牌時，應注意把握以下三條原則：一是要堅持按市場競爭構造品牌的原則；二是要堅持用質量標准體系構造品牌的原則；三要堅持用產業化經營的方式構造品牌的原則。
品牌不僅僅是企業創造出來的，而是通過消費者不斷認知並長久忠誠形成的。品牌戰略的重要在於創新市場機制，關注消費者的反應。著眼消費者，不斷地培養消費者的品牌價值觀，並依據企業的經營戰略來進行各項策略的擬訂，並有效地組合成一個整體，透過品牌傳達齊一的品牌個性，不斷的創新市場機制，來實現品牌持久的競爭優勢，從而鞏固市場的地位。
1. 緊緊盯住消費者來制訂品牌戰略。
2. 為好的產品制訂科學系統的品牌發展戰略。
3. 目標不僅是銷售好的產品，而且創造好的品牌。
4. 給品牌注入生命和靈魂，不斷地演繹品牌策略。
5. 建立信賴比獲取市場佔有率更重要。
6. 建立長期的關系比短期內增加利潤更重要。
7. 建立整齊一致的品牌個性，並統一傳播。
8. 現代企業的行銷活動，必須透過品牌，保持統一形象。
新經濟時代是一個創新時代。無形資產決定企業價值，新經濟在向企業展示其無窮魅力的同時，也對企業提出了更高的要求。因為你的競爭對手、你的用戶不再局限於地區性的市場、商場，而是同在相互不謀面的全球性網路。用戶對你認可還是否定都在瞬間完成，而起決定性作用的是品牌的美譽度。這些無形資產的經濟價值要遠大於其有形資產，其巨大的產權份量增強了企業發展的後勁，也是公司經濟實力的體現。豐力公司目前的拳頭產品是冷凍淡水產品和綠色果蔬，需要發揮產品特色，盡快打出品牌。
整合食品銷售網路
食品企業的市場營銷環境在不斷變化，食品企業的銷售網路也必須不斷改變，才能把握新銷售機會，提高銷售網路的有效性。根據每個經銷商的具體表現以及不同地區市場變化狀況，食品企業要定期地分析現有的渠道是否能滿足需求，是否需要開發新的渠道，或增加渠道中的個別經銷商，乃至調整整個銷售渠道等。
食品企業在整合銷售網路時，應按以下四個步驟循序而進：
步驟一：明確銷售渠道的目標
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一、分析營銷機會
1、管理營銷信息與衡量市場需求
（1）、營銷情報與調研
（2）、預測概述和需求衡量
2、評估營銷環境
（1）、分析宏觀環境的需要和趨勢
（2）、對主要宏觀環境因素的辨認和反應（包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境）
3、分析消費者市場和購買行為
（1）、消費者購買行為模式
（2）、影響消費者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）
（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）
4、分析團購市場與團購購買行為（包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場）
5、分析行業與競爭者
（1）、識別公司競爭者（行業競爭觀念，市場競爭觀念）
（2）、辨別競爭對手的戰略
（3）、判定競爭者的目標
（4）、評估競爭者的優勢與劣勢
（5）、評估競爭者的反應模式
（6）、選擇競爭者以便進攻和迴避
（7）、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡
6、確定細分市場和選擇目標市場
（1）、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求；
（2）、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場
二、開發營銷戰略
1、營銷差異化與定位
（1）、產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化
（2）、開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異
（3）、傳播公司的定位
2、開發新產品
（1）、新產品開發的挑戰，包括外部環境分析（機會與威脅分析）
（2）、有效的組織安排，架構設計
（3）、管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化
3、管理生命周期戰略
（1）、產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段
（2）、產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論
4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略
（1）、市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額
（2）、市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略
（3）、市場追隨者戰略
（4）、市場補缺者戰略
5、設計和管理全球營銷戰略
（1）、關於是否進入國際市場的決策
（2）、關於進入哪些市場的決策
（3）、關於如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程
（4）、關於營銷方案的決策（4P）
三、營銷方案
1、管理產品線、品牌和包裝
（1）、產品線組合決策
（2）、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減
（3）、品牌決策
（4）、包裝和標簽決策
2、設計定價策略與方案
（1）、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格
（2）、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價
3、選擇和管理營銷渠道
（1）、渠道設計決策
（2）渠道管理決策
（3）、渠道動態
（4）、渠道的合作、沖突和競爭
4、設計和管理整合營銷傳播（開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播）
5、管理廣告，銷售促進和公共關系
（1）、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果
（2）、銷售促進
（3）、公共關系
6、管理銷售隊伍
（1）、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬）
（2）、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價
四、管理營銷
1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略
2、營銷執行監控以保證營銷的有效性
3、控制營銷活動，年度計劃控制，盈利能力控制，效率控制
4、根據營銷部門的信息來進行戰略控制
中美合資北京萊軟電子科技有限公司開發研製的「天翼全景多媒體教學系列軟體」將在2001年全面推向市場，為使該產品成功導入，特委託北京智誠友邦信息咨詢公司（友邦顧問公司）為其制定市場營銷策劃方案。策劃方案對教學軟體市場環境和市場機會進行分析，對天翼軟體的目標市場、目標消費者等進行定位，並提出2001年年度營銷計劃。
早在1999年5月受萊軟公司委託，友邦顧問公司對教育軟體渠道市場已經進行了深入的調查研究，本策劃方案是在借鑒前期研究的基礎上制定產品營銷策略及市場推廣策略。
一個案例：萊軟教育軟體營銷策劃案
市場環境
2000年全國電腦年銷售量達到800萬台左右，年平均增長率為 60％。目前，我國的社會電腦擁有量1500萬台以上，其中銷售量的半數以上步入家庭，家庭電腦擁有量約為600-700萬台。全國70萬所中小學中，目前有6萬所學校大約擁有100萬台電腦。可見龐大的家庭電腦的擁有量給天翼軟體保證了充足的市場空間。
市場銷售的教育軟體，目前大約在1000種（套）以上，若對應於中小學教材一冊書的一張光碟定義為一種教育軟體，目前研製開發出的教育軟體，大約在3000種以上，據估計，在3～5年內，教育軟體將發展至5000種左右，至2010年將達到1萬種。
2000年我國軟體銷售額為150億元人民幣，其中應用軟體占軟體市場的61.4%，估算教育軟體約占軟體總銷售額的12％約17億人民幣，而針對學生學習的教學軟體市場約有2-3億元。
教育軟體的內容和製造都較為簡單。絕大多數教育軟體沒有發揮出多媒體技術的作用，相當一部分是課本的翻版，習題成為了電子題庫，把課堂的「人為灌輸」，變成為「電腦灌輸」；個別的甚至還出現了不當或錯誤；教育軟體的製造水平粗糙，缺乏創新。天翼軟體徹底克服了上述的不足，開創了軟體精品新天地。
從教育軟體市場說，基本上處於一種無序的狀態。由於教育軟體帶有強烈的意識形態特色，其研製開發和出版發行屬於國家行為。特別是與中小學教材相配套的教育軟體，更要經過嚴格的審定，才可以進入學校和市場流通。然而，現在市場上出售的教育軟體，絕大多數沒有經過有關教育部門的審定，造成了市場秩序混亂。
從教育軟體產業說，經營上的短期行為甚為突出，自吹自擂的標榜性的廣告給消費者帶來誤導；個別教育軟體開發的指導思想，甚至與現行的教育政策相違背；脫離工薪階層不切實際的高價，盲目地追求高利潤。或者，為了排除異己，惡意價格競爭造成市場混亂。
我國有小學生約1.4億人，初中生約5300萬人，高中生約850萬人，全國中小學約70萬所。為這些中小學生服務的教育軟體，面臨著一個巨大的市場，可以說是全世界獨一無二。
我國是發展中國家，大部分的中小學處在農村，電腦還未普及，對教育軟體的需求也不很大。但應該看到，就我國大城市及東部發達地區的中小城市來說，對教育軟體的需求也是巨大的。而且隨著我國經濟的發展，中西部地區的社會進步，全國各類地區對教育軟體的巨大需求，將逐步地顯著地表現出來，形成教育軟體發展的強大拉動力。
產品市場分析表明，教育軟體的發展過程可以明顯地劃分為三代，以「題庫」、「習題訓練」為核心內容的教育軟體基本上是第一代教育軟體。目前，一些以認知學習理論為指導的教育軟體（如大量的以復習輔導為主要內容的軟體）屬於第二代教育軟體，是教育軟體的主流和各個教育軟體開發實體努力的方向。
第一、第二代教育軟體已不能適應時代改革的需要，不能滿足教育軟體發展的新形勢，不能滿足信息時代對教育改革的要求，大部分軟體還是為應試服務的；不能滿足「以計算機為基礎的學習」，軟體基本上還是試題的呈現，書本和課堂的搬家，沒有充分發揮計算機認知工具的作用；沒有運用最新的心理科學研究成果。
九十年代末期，多媒體技術及互聯網應用日臻成熟，家用電腦日益普及人們對知識的需求更趨強烈，為教育軟體市場營造了更為優越的市場環境。但教育軟體的市場不僅沒有獲得爆發性的增長，反而處於停滯甚至萎縮狀態，為何市場存在的強烈需求的產品得不到用戶的認可呢？綜合起來，原因主要有以下幾點：
(1) 對教育軟體認識不深刻，將教育軟體作為電子教材和題庫，對學科教育模式及學生努力的培養不夠重視。
(2) 沒有體現計算機輔助教育在交互性與個性化教學的優勢。當前的教育軟體並沒有發揮計算機輔助教育的優勢，基本上沒有交互性功能，更談不上個性化教育，不能滿足教育的現實需求。
(3)教育軟體的開發缺乏規范而行之有效的運行機制，造成教育軟體缺乏權威性、科學性與實用性。
天翼產品優勢「天翼」數理化系列教學軟體採用了目前世界上最先進的計算機軟體技術、製作技術和教學平台，保證了該系列軟體的先進性、交互性和擴展性，該教學軟體運行穩定、操作簡單、智能化程度高、交互性強，突破了國內教育軟體市場「電子題庫」、「課本翻版」的模式，其綜合水平已經達到了國內一流水準，特點分析如下：
（1）全三維動畫講解知識點
（2）獨特的智能化人機交互練習
（3）科學的知識結構圖設計，智能化查漏補缺
（4）課程設計和素材加工功能
（5）天翼軟體結構內容豐富、風格獨特、操作簡單
目標消費者定位「天翼全景多媒體教學軟體」是適用於教師課堂教學，學生在家預習、復習使用的特殊產品，針對人群特徵比較明顯，根據天翼的產品特徵，我們認為其目標用戶市場為：
（1）高中生及家長
— 直接消費者和消費行為的決策者
（2）中學校長或分管信息化教學的負責人
— 消費行為的引導者
（3）高中數理化任課教師
— 消費行為引導者和產品推薦人
區域市場定位在確認目標區域市場時，我們考慮如下因素：
（1）選擇經濟發達地區。教學軟體是運行在計算機上的一種學習工具，現在市場上銷售的教學軟體其價格對於大多數工薪家庭而言還屬高檔消費，經濟發達地區家用PC普遍，消費能力強。
（2）選擇高考競爭激烈的地區。
（3）選擇各地區的中心城市。
（4）目標一級市場是：北京、上海、天津、廣州、鄭州、濟南、青島、西安、成都、重慶
營銷策略制定
（1）2001上半年是萊軟「探市場、入市場」的時機，首先採用「市場跟隨者」策略；在完成如下2001年營銷目標後，2002年萊軟可由「跟隨者」策略轉為「挑戰者」策略，在產品佔有率不斷提升的情況下，2003年由「挑戰者」策略轉變為「領導者」策略。
（2）實施整合營銷策略。利用綜合優勢開展橫向一體化(渠道策略－市場拓展策略－服務策略)的市場拓展策略。
（3）迅速建立銷售網路體系，以直銷模式為主，以分銷渠道為輔，在1-2年的時間里，採用雙模型共存的形式。
（4）努力塑造「萊軟」公司形象和「天翼」產品形象。充分利用公共關系和媒體宣傳，創造市場需求，引導消費。
（5）完成（完善）產品的CIS策劃，為市場拓展作好視覺形象方面的准備。
（6）建立一隻組織健全的銷售隊伍，完善銷售隊伍的管理機制、培訓機制、獎罰機制等。
廣告策略制定廣告目標
(1) 宣傳企業形象和產品形象。到2001年底使天翼軟體的知名度提升到40%；
(2) 拓展銷售渠道，穩定銷售網路。
(3) 聯絡公共關系，創造銷售社會環境。
廣告訴求對象：
直接對象：天翼軟體的直接使用者及對購買行為起決策作用者
（1）在校高中學生及其家長
（2）高中數理化任課教師
（3）主管教育的學校負責人
可知對象：公共關系的主要目標對象
（1）相關行業的政府官員及管理者
（2）軟體銷售的經銷商
（3）業內人士（包括教育軟體行業及相關行業，需求合作機會）
（4）媒體
未知對象：對公司經營活動產生影響的目標人群
（1）關注教育事業發展的公眾人物
（2）熱衷於投資教育事業的投資商
廣告產品訴求：
(1)素質教育的新產品；
(2)產品權威形象（國家火炬計劃產品，中美合作的結晶，美國著名設計師的傑作，PCSHOPPER中小學軟體評比第一名等）；
(3)直觀生動的三維動畫效果；
(4)獨特的智能化人機交換練習功能。
廣告語
（1）天翼讓學習更輕松
（2）天翼讓學習插上翅膀
廣告表現手法：
（1）媒體選擇主要以報紙為主：大眾媒體和行業媒體；
（2）表現主題：天翼讓學習更輕松；
（3）表現類型：產品形象+企業形象組合、觀念傳播以及信譽招商三種廣告；
（4）時段性媒體發布。
公關策略制定公關策略
（1）公關活動的形式應符合目標群體的特徵；
（2）商務公關活動與公益活動相結合；
（3）公關活動與媒體發布相結合。
公關活動的任務
（1）提高企業知名度及產品知名度；
（2）藉助宣傳攻勢，引起代理商、批發商、零售商的關注與興趣，依此推進市場營銷渠道系統的建設；
（3）通過持續不斷的概念炒做，引導、鼓勵和促進消費者完成購買行為，推進產品的市場銷售；
（4）為發展公共關系，產生社會影響等提供信息渠道；
（5）引起業內人士的關注，尋求市場合作，增加市場競爭力。
公關活動的設計
活動方案一：天翼軟體500所中學演示會
活動方案二：「天翼杯」中學生數理化知識競賽
活動方案三：軟媒宣傳
活動方案四：千名優秀中學生獎勵活動
活動方案五：終端實效促銷
活動方案六：冠名贊助
⑼ 如何將產品推銷出去，或者說銷售的更好
一、從以產品為中心到以客戶為中心
早期的企業面對的是一個需求巨大而生產供給不足的賣方市場，在這種情況下，企業的管理活動基本上是圍繞著如何提高自己的生產能力而展開的，降低成本、提高產品質量自然成為經營管理的中心，所以萌發出來的主流經營哲學就是生產觀念和產品觀念。企業不斷提高自己生產能力的結果是生產效率不斷提升，產品數量迅速增長，爭奪市場份額的競爭異常激烈。面對巨大的產能，企業面臨的中心問題從如何提高產量、降低成本，轉向如何將產品推銷出去，以推銷觀念為代表的主流營銷哲學應運而生。為了提高銷售額，企業必須在內部採取嚴格的庫存管理，在外部強化推銷觀念。激烈的競爭使產品推銷的成本越來越高，雖然銷售額節節攀升，但是利潤卻在不斷地下降，同時客戶對推銷的認同感越來越低，企業不得不把管理的重點放在了以利潤為中心的成本管理上。但是，成本並不是可以無限壓縮的。很多企業，在一定質量的前提下，成本的壓縮已經到了當前階段的極限，而企業利潤仍然無法達到股東的要求，如果再壓縮成本，必然會帶來產品質量的下降。多「節流」不如廣「開源」。企業需要把經營管理的注意力從企業內部轉移到企業外部，從運營成本的壓縮轉移到利潤源泉的開拓，從以自我為中心、以產品為中心轉移到以市場為中心、以客戶為中心，圍繞客戶的需求展開企業的經營活動。
二、從吸引新客戶到保持老客戶
在企業確立了以客戶為中心的經營理念之後，一個新的思維岔道就是：企業經營的出發點在於吸引新客戶和一次性交易，還是保持老客戶和持續性交易。
市場經濟發展至今，一個顯著的特徵就是：企業賴以生存的市場環境越來越復雜，市場競爭越來越激烈。企業正在經歷著一場深刻的轉變，其重要性如同19世紀末出現的那場工業革命。以電子技術為代表的第三次科技革命加速了全球市場一體化的進程，地域鴻溝逐漸消失，商品、服務和生產要素日益自由流動，不同地區的人們可以同步享受著相同的產品和服務：今天，中國的青少年和他們美國的同齡人一樣，穿Nike鞋，喝coca cola，吃McDonald，聽Backsrteet Boys。然而一體化並沒有讓全球市場同一化，相反，顧客需求越來越多，越來越個性化，期望也越來越高，大市場不斷細分，成為特定市場和定製化市場，甚至「人分市場」（即一人一個細分市場），有學者因此而提出人類社會已經從產品經濟、服務經濟過渡到了體驗經濟（Experience Economy）[2]的時代。選擇范圍的擴大、追求個性化消費使得消費者變得越來越不忠誠了。買方市場出現，競爭的主要表現從買方之間的競爭轉向賣方之間和買方與賣方之間的競爭。賣方之間的激烈競爭使得潛在市場開發難度增大，而且多數已開發的市場已處在了飽和的狀態。
在這種市場環境下，把「一切為了新客戶」的觀念用於營銷是一種浪費。Berry在《關系營銷》[3]一文中這樣寫到：「……完全可以想得到，獲得新客戶的成本高於保持或者發展現有的客戶關系。比如，一家公司投入100萬美元的廣告費來吸引新客戶而得到的凈收益可能不如把75萬美元分別用於向新客戶進行廣告宣傳、把額外服務項目直接郵寄給現在的客戶和進行員工培訓以提高服務質量。……保持有利的客戶與吸引新客戶一樣可以為公司帶來收益。假設客戶的吸引力相等，吸引100位新客戶失去20位現有客戶凈得80位客戶公司的情況要好於吸引了130位新客戶失去60位老客戶凈得70位客戶的公司。」學者們普遍的看法是吸引新客戶的成本至少是保持老客戶的成本的5—10倍[4]，而降低客戶的背叛率（或是流失率），提高客戶的保持率，則對公司利潤帶來極大的影響。Reichheld（1994）在對一些行業進行細致的量化研究之後，發現客戶保留或忠誠度每增加5%時，利潤的增長是巨大的，從35%到95%不等。
表1 客戶保留增加5%帶來的利潤[1][5]
行業 利潤增長（ % ）
廣告代理業 95%
銀行分支存款 85%
出版業 85%
汽車家庭保險業 84%
汽車服務業 81%
信用卡 75%
配送業 45%
軟體業 35%
三、從顧客保持戰略到客戶價值識別
在基本確立顧客保持在企業經營管理中的核心地位之後，又一個思維岔道出現了：企業應該保持所有的客戶，還是有選擇性地保持客戶？這個思維岔道在學者們關於顧客保持與企業盈利性關系的爭論中逐漸展開。
關系營銷的學者們普遍認為顧客保持時間（Customer Lifetime）與公司盈利性（Firm Profitability）之間存在著正相關的關系。企業與顧客的交易關系保持得越長久，就越能從顧客身上獲取更多的利潤。原因在於[6]：
1、顧客保持時間越長，獲取該顧客的成本在每期分攤的費用則越低。一般來講，獲取一個新顧客的費用是相對較高的，尤其當這位顧客是競爭對手的長期客戶或高端客戶時。而且這種費用屬於「沉澱成本」的范疇，一經付出，無法變現，只能在顧客保持期間內進行攤銷，通過顧客的交易來彌補。顧客保持的時間越長，則彌補的機會越多。而顧客流失得越早，企業「沉澱成本」完全沖銷的可能性就越小。
2、長期顧客更傾向於購買更多的產品和服務，同時還會對企業的新產品、附加產品和相關產品感興趣。
3、長期顧客對價格更缺乏敏感性，能夠容忍較高的要價或價格上漲。
4、長期、滿意的顧客更樂於為企業免費進行正面的口傳（word-of-mouth）和推薦，從而吸引更多的新顧客。
5、保持顧客能夠有效地抵禦行業競爭者、市場競爭者和潛在競爭者的進攻，保證市場份額穩步增長。
6、長期顧客更傾向於習慣性交易，交易穩定、持續，所以交易成本更低，交換效率更高，而其管理和服務的成本卻更低。
總之，實施顧客保持戰略將會給企業帶來更大的競爭優勢。
然而，就在大多數人大聲呼籲企業實施顧客保持戰略的時候，理論界出現了一些不協調的聲音，他們在進行科學的實證調查分析後，認為顧客保持時間與公司盈利性之間的正相關性並不明顯。
道靈和安可（Dowling and Uncles，1997）[7]認為忠誠顧客總是更具有盈利性的論點過於武斷。忠誠顧客的服務成本更低，忠誠顧客願意支付更高的價格，忠誠顧客願意購買更多的產品，這些論斷都值得商榷。
莫斯（Julia Mohs，1999）[8]認為顧客的價值期望並不是固定不變的，由於長期顧客對企業產品和關系策略更了解，以及市場參照的不斷提升，長期顧客可能擁有更高的期望值，從而增加企業的創新成本。相反，短期顧客對關系的期望值較低，甚至為零，他們不需要供應商在關系策略上做出什麼承諾就進行交易。
波頓（Ruth N Bolton，1998）、李少民（Shaomin Li，1995）、雷納茲和庫馬（Werner J Reinartz & V Kumar，2000）[9]進一步指出，只有在一種合約化的關系背景中（Contractual Setting），顧客保持時間與公司盈利性之間才存在著顯著的正相關；而在一種非合約化的關系背景下（Noncontractual Setting），二者的正相關性並不明顯，甚至不存在。合約化關系是指買賣雙方之間由於缺乏可替代的交易對象或違約成本太高，而形成了一種長期、固定的交易關系。這種合約化的關系現在只少量存在於一些壟斷部門，如電力、電信等。大多數都處於一種非合約化的關系背景之中，此時，買方擁有多個可選擇的交易對象，激烈的競爭又使得轉換壁壘逐漸降低，有些供應商甚至不惜代價彌補高端顧客因背叛原有供應商而蒙受的損失，導致企業維護現有顧客的關系成本越來越高。
總而言之，由於市場競爭狀況、轉換成本、服務成本和契約/非契約關系等因素的影響，這些學者認為保持顧客戰略並不一定能為企業帶來豐厚的長期利潤。
以上這些對於顧客保持戰略的爭論，並不是說關系營銷或客戶關系管理的必要性值得質疑，而恰恰說明了我們必須對關系營銷（特別是關系營銷商業化）進行更深入的研究。導致雙方各執一詞的根源在於雙方都從靜態的角度出發，只是局限於顧客保持單方面會給公司的成本或收益帶來怎樣的影響，而沒有考慮成本和收益的相對關系，也就是利潤的問題。二者有機的結合點在於客戶價值的識別以及對關系進行有價值的細分。在價值細分的基礎上實施顧客保持戰略。
關系投入與關系收益的對比是企業實施顧客保持戰略的前提。在顧客終生價值的基礎上對關系進行細分，明確關系利潤的大小，對不同的關系實施不同的營銷戰略和策略，可以有效地避免「長客必長利」的盲目，從而使得顧客保持戰略更具有針對性、可行性、有效性。