❶ 商業地產輕資產運作：看萬科，凱德，萬達等怎麼玩
商業地產商業地產的投資大、回報周期長，對於資金的依賴要比住宅更甚。目前國內的商業地產開發商，融資模式較為單一，過於依賴傳統的模式。如果開發商想要大舉擴張，就必須減少資金沉澱，保障充裕的現金流，在這個背景下，輕資產成為企業必須追求的路徑。
自2010年住宅調控開始，一批開發商開始集中轉向商業地產領域。2014年，在住宅市場由賣方市場轉向買方市場的大背景下，更是有大批企業紛紛進入商業地產領域淘金。然而，正如一枚硬幣有兩面，商業地產華麗的外表下也隱藏著三大凶險——同質化競爭激烈，運營模式存疑和資金壓力過大。其中，尤以資金最為關鍵(商業地產行業在本質上是金融業)。
一些有先見之明的企業，早在數年前就已經開始布局商業地產的輕資產化運作，並摸索出一套適合自身發展的可行操作方案，明源君思考對比總結了目前商業地產輕資產運作的3種主流模式、具體案例、實現的方法和需要注意的點，供大家學習借鑒。為表述簡單，我們選取了3種模式的典型代表企業對模式進行命名。
一、凱德模式
- 集運營與投資為一體，運營機構同時作為投資管理人，打通投資建設、運營管理與投資退出整條產業鏈
凱德的模式是，將投資開發或收購的項目，打包裝入私募基金或者信託基金，自己持有該基金部分股權，另一部分股權則由諸如養老基金、保險基金等海外機構投資者持有。待項目運營穩定並實現資產增值後，以REITs的方式退出，從而進行循環投資。國內標桿房企中，萬科商業地產輕資產運營模式被認為是凱德模式的典型代表。
1、盈利模式：基礎費用+額外收入
在凱德模式中，以地產金融平台為動力的全產業鏈是其盈利模式的核心構架(如圖1)。通過投資管理+房地產金融平台+招商運營，成功實現以金融資本(私募基金與信託基金REITs)為主導，以商業地產開發收購、管理運營為載體，既實現穩定的租金收益和持有項目增值收益，又實現金融業務發展帶來的「跳躍性高收益」。
具體而言，凱德模式下，收益來自於基礎管理費和額外收入。
1)基礎管理費
對於CRCT，基本費用占持有物業價值的0.25%，如果按照8%的資本化率計算，基本費用占凈收入比重約3.125%(0.25%/8%)；業績提成費為凈收入的4%；物業管理費一部分由總收入的2%構成，而CRCT的凈收入/總收入歷年來一直穩定在64%左右的水平，因此這一部分佔凈收入比重約3.125%(2%/64%)，而另一部分為凈收入的2%。綜上所述，凱德置業從CRCT提取的管理費理論上合計應為凈收入的12.25%，實際提取的管理費用占凈收入的比重為14%~15%。
2)額外收入
由於持有20%CRCT的份額，因此除了基礎管理收費，凱德置地還可以享受基金分紅。根據簡單的估算，在2007年~2013年期間，凱德置地平均每年從CRCT獲得的分紅收入為0.1億新元，外加年均提取的基礎管理費收入0.12億新元，相比其初始投入的1.5億新元(CRCT運營物業總價值7.57億新元×20%)，年均投入資本回報率約為15%(0.22/1.5)。
2、融資模式：PE+REITs
以房地產PE和REITs為核心的金融平台是凱德置業融資的主要方式(如圖2)。
3、基金的3大特點
1)凱德主導運作基金產品，但所持權益比例適中；
2)優質商業資產進入信託資產包，平衡了投資回收和長期回報的問題；
3)信託產品以穩健的收益健康發展。
二、鐵獅門模式
- 以投資機構為核心，運營機構作為受託管理人的基金模式
前面講到，商業地產商業地產的投資大、回報周期長往往嚇退無數英雄好漢，即便「有錢、大膽、任性」進入者，獲取的投資收益也相差甚遠。有沒有一種方法，只需要投入很少的錢，卻能夠獲得超額的收益？鐵獅門一度做到了。
鐵獅門的總裁曾坦言，通過合資基金模式，鐵獅門不僅實現了加速擴張，而且能夠以不到5%(通常只有1%)的資本投入，卻分享項目40%以上的收益!下面，明源君以其旗下上市基金、澳大利亞交易所上市REITs
Tishman Speyer Office Fund(TSOF)的管理合約為例，分析鐵獅門的「空手套白狼」的輕資產運作模式。
TSOF於2004年12月在澳大利亞交易所上市，募集資金4.05億美元。上市之初，TSOF通過發起另一隻私募基金鐵獅門Speyer
Properties(TSP)，間接收購新加坡國家投資公司旗下Prime
Plus基金在美國持有的12處物業45.9%的股權(當時總估值約18.87億美元，總收購價18.52億美元)，後又藉助TSP參與收購了另外6處物業(根據協議，TSOF有權利在TSP新收購的位於美國核心地區的物業資產中佔有至少25%權益，但如果TSOF連續兩次拒絕TSP提供的投資機會，或在24個月內拒絕了3次投資機會——無論連續與否——或TSOF的控制權改變，則上述參與投資協議終止)。
作為TSOF的管理者，TSP和旗下管理公司TS
Manager每年將提取相當於TSOF總資產0.5%的基礎管理費；在所有運營成本、開發和再開發成本實報實銷的基礎上，TSP還將提取相當於年收入2.5~4.0%的物業管理費，並在改善性投資中提取相當於施工成本2.0-4.0%的監理費，在新開發項目投資中提取相當於施工成本3.5%的開發管理費，在收購事件中提取相當於收購總價1%的收購管理費，在資產出售事件中提取不超過轉讓總價1%的資產轉讓費，租戶支付的租金保證金也由TSP代管。
上述由TSP和TSP
Manager提取的運營費收益約佔到TSOF基金年凈收入的13~14%，這些還只是鐵獅門日常的管理費收入。此外，它還參與基金超額收益的分享，即業績提成。根據協議，自成立之日起，TSOF每5年進行1次業績分享(第一次是在2009年12月1日)，只要5年的年均總回報率(包括租金收益和資產升值收益)超過10.5%，超過部分TS
Manager將提成30%。
鑒於2007年高峰時鐵獅門旗下許多物業在不到三年的時間里已升值了兩倍，以此計算其分成收入確實能達到30~40%水平!
當然，鐵獅門的模式在獲得巨大成功的同時，也因其一味通過放大財務杠桿擴大收益等原因，在上一次金融危機中遭遇重挫，值得警惕。
三、萬達模式
- 以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業迴流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉澱。
與之對應的，作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的核心在於有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必需的資本，由於沒有資金沉澱的負擔，其絕大部分精力放在運營上，收入大頭也來源於零售租戶租金。
雖然萬達正在走的路徑與西蒙有所不同，但目標都是為了實現輕資產化運作。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信託及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平台的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用於投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
萬科商業地產業務與凱雷的合作屬於專業的商業地產開發商與專業的頭管理機構合作的典型案例。但不同於萬科轉讓成熟的商業地產項目個給凱雷，萬達商業地產的輕資產化選擇了用新建項目與投資機構合作。
萬達已經用數年的時間證明了其運營能力，而且有故事可講和良好的政府關系，目前公司的很多地塊較為核心，未來還有新增項目，對於投資人來說有利可圖，值得期待。
四、4條路徑實現地產輕資產化
從提升企業資產流動性，進而提高企業抗風險能力以及有效利用外部資源快速發展，提升凈資產回報率(ROE)進而在短期內提升業績的角度而言，商業地產企業的輕資產化都是十分必要的。
商業地產企業實現輕資產化經營的途徑主要有售後回租、REITs、商業信託、合作開發4種。
五、發展輕資產要注意的4點
1.良好的資本運作能力是輕資產模式成功的關鍵——物業前期的開發和收購需要佔壓大量資金，凱德採用「REITs+私募基金」的方式解決物業開發和培育的問題，而美國鐵獅門則採用高財務杠桿收購實現規模擴張；
2. 良好的運營管理能力是成功的依託——無論是新加坡還是美國REITs，後期都是通過成熟優秀的運營管理能力獲取超額收益；
3. 優化資產組合是成功的推進力——新加坡凱德以及美國鐵獅門等往往是通過不斷優化資產組合，提升整體的投資回報水平；
4. 嚴格的風險控制是成功的保障——美國波士頓模式即通過嚴格的資產交易原則(P/FFO或租金回報率/資金成本)把握行業周期，從而規避風險，實現低買高賣，以提高整體投資回報率。
六、總結
地產趨之若鶩追求輕資產運營是否過火了？爭論還在繼續。
但爭議歸爭議，地產輕資產化運營趨勢已無可阻擋。無論是重資產還是輕資產發展模式，其發展都需要一定的時間和資本投入，而輕資產模式財務杠桿率更高，可以使商業地產商更好的突破資金瓶頸，獲得快速發展。隨著國內金融市場的逐漸成熟，商業地產商應逐步搭建REITs平台，前端整合金融資源，後端提升運營能力，同時堅持風險底線，避免鐵獅門的悲劇，實現快速穩健的發展。
❷ 經驗分享 萬科，萬達怎樣做商業地產資產管理
萬達模式：
- 以運營商為核心，投資機構作為財務投資人的類資管模式
作為中國最大的商業地產商，萬達早期的模式，是一方面低成本獲取土地，一方面用銷售物業迴流的現金，來彌補百貨、酒店等持有物業的資金沉澱。
與之對應的，作為北美最大的零售商業地產商，西蒙地產的核心在於有效的資產運作和資本管理，以REITs來支持擴張和發展必需的資本，由於沒有資金沉澱的負擔，其絕大部分精力放在運營上，收入大頭也來源於零售租戶租金。
雖然萬達正在走的路徑與西蒙有所不同，但目標都是為了實現輕資產化運作。王健林說，未來，萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務由萬達做，但投資全部來自機構，資產歸投資者，雙方從凈租金收益中進行分成。
1月14日，萬達對外宣布已經與光大安石(北京)房地產投資顧問(中國光大控股附屬公司)、嘉實資本管理、四川信託及快錢支付四家公司，分別簽署了有關設立合作投資消費平台的框架協議，4家投資機構擬出資240億元用於投資20座萬達廣場，萬達商業只負責建設和管理。
萬科商業地產業務與凱雷的合作屬於專業的商業地產開發商與專業的頭管理機構合作的典型案例。但不同於萬科轉讓成熟的商業地產項目個給凱雷，萬達商業地產的輕資產化選擇了用新建項目與投資機構合作。
萬達已經用數年的時間證明了其運營能力，而且有故事可講和良好的政府關系，目前公司的很多地塊較為核心，未來還有新增項目，對於投資人來說有利可圖，值得期待。
❸ 萬科的管理模式是怎樣的為什麼說萬科是房地產龍頭
龍頭是指在他的行業里市值產業等綜合指標「大」是整個行的風向標
❹ 萬科與恆大的工程管理區別介紹
在萬科從事工程管理期間，我一直思考萬科的工程管理與中海的工程管理有哪些差異？在萬科的項目管理存在一個誤區，一方面項目管理人員為現場大量事務性的工作所困擾，忙得不可開交，項目管理人員付出大量的精力，萬科的項目管理人員普遍反映比其他地產項目管理人員要累，但另一方面，一個項目下來，工程質量和工程進度的控制往往不盡人意，業主投訴不斷，付出的辛勤勞動得不到公司和社會的認可。究竟為什麼會出現這種不正常的現象？我想每個萬科項目管理人員都需要也值得深思！
個人認為，不是萬科的項目管理人員素質比其他地產項目管理人員差，公正地評價，萬科的項目管理人員素質絕大部分比其他地產項目管理人員要高，也不是萬科項目管理人員責任心不強……為何會出現上述現象？我認為，主要是萬科的項目進度要求、業主對萬科工程質量期望值非常高，這對項目管理人員的壓力較大，為保證結果可控，基本上項目管理人員從大事到小事，事事親為，管理人員管理的深度和跨度太大，導至工作重點難於把握；工程標准不清晰，或項目部對合作單位的要求沒有明確輸出到合作單位，合作單位對萬科的要求不明確；合作單位因企業文化的差別對萬科的客戶理念及萬科的工程要求不理解；合作單位的質保體系不健全及合作單位履約能力有待提高，監理單位難於達到萬科工程管理的要求等等原因……
在去年，萬科集團提出了未來10年的發展戰略目標。從此集團都進入了一個大發展的時期，各一線公司項目數量急劇上升，上海、廣州公司也開始實行大項目制，對項目管理要求更高。項目管理人員如何應對？也需要項目管理人員的考慮。
萬科工程管理模式的變
我想萬科的工程管理模式要作根本的轉變。萬科的工程管理模式要從目前的工程監工模式到變成項目運行的資源整合模式，項目管理人員管理跨度和深度必須要進行適當收縮，工作重點一方面放在工程標准和防裂防滲漏體系的制定、交底和控制監理的工作質量方面及施工單位的質保體系方面，通過檢查和督促監理的工作質量，促進整個現場的工作質量；另一方面，作為項目負責人，也要從觀念上、實際行動上作一個根本的轉變，從目前這種單一的工程管理模式轉變為從項目策劃階段到項目交付的整個項目生命周期的管理。主要從以下幾個方面考慮：
制定萬科的工程標准。因地制宜，各一線公司工程口要重點制定適合當地的工程標准和防裂防滲漏體系，指導合作單位的施工作業，同時為公司的經營目標的制定提供參考，這個工程標准包括工程質量標准、標准工期定額和現場環境標准等。在目前，各分公司都在進行這一工作，進展程度不一。集團項目管理部對各一線公司工程標准和防裂防滲漏體系進行論證和指導，確定工作標准。從而解決一個我們需要什麼樣的產品的問題。
與優秀的社會資源建立戰略合作夥伴關系。在開發整個過程中，萬科的項目管理人員和合作單位保持溝通，對合作單位進行交底，提出要求，將萬科需要什麼樣的產品，清晰傳遞到合作單位，通過溝通、培訓、交流，選擇有能力且有意願和萬科長期合作的供應商，淘汰不能達到萬科要求的合作單位，培養一批長期的戰略合作夥伴，從而達到合作雙方雙贏的目的。在招標前，就要開始作這項工作，告訴投標單位，萬科的價值觀和萬科的質量標准、工期和施工環境標準是怎樣的，通過充分的溝通，選擇認同和符合萬科價值觀和萬科的標準的合作單位；在合作單位進場後，積極組織合作單位項目人員的培訓、交底，輸出萬科的工程管理理念及萬科的質量標准，使參與萬科項目開發的中堅力量，了解萬科的要求；在過程中，加強雙方的有效溝通，對萬科的標准進行探討，反饋萬科標準的應用效果，為逐步完善和提高萬科的標准作好基礎工作。
在整個項目開發過程中，重點控制施工單位的質保體系運行質量和監理的工作質量方面，通過對合作單位的工作質量的控制，施工單位的質保體系對整個項目的檢查、驗收是否符合要求，監理人員對工程質量、進度的檢查和督促，控制工程實體質量及工程進度。特別是驗收程序的監控，是保證整個項目控制體系正常運轉的關鍵。施工單位的質保體系能夠正常運行，監理的工作質量能夠達到現場施工的要求，對監理驗收程序和驗收進行抽查和監督，對工程質量可以了解和控制，甲方項目管理人員沒有必要管到班組及每個分項工程的質量檢查和驗收。
組織優秀的社會資源進行質量攻關，解決質量通病。作為甲方項目管理人員，在管理好現場的同時，還有一個重點就是組織合作單位等資源，對建築做法進行研究，開展質量攻關，對裂縫、滲漏等質量通病進行研究，應用新材料和新工藝，將質量通病的發生幾率控制在能夠接受的范圍；在解決質量通病的同時，組織合作單位對現有的工程的施工工藝進行研究，改進施工工藝，特別是細部做法方面，增加萬科產品的工程技術含量，以適應萬科精細化要求，從而達到工程質量作為萬科品牌的支撐點之一的目的。
學習和提高。隨著大項目制的實施，萬科項目經理也要從目前專一的工程管理職能轉變到從項目策劃到項目交付的整個過程的管理。這對項目經理的綜合素質要求也越來越高，管理水平和管理能力也有進一步的要求。項目經理把大量的現場管理工作委託給監理，而把更多的精力應當放在項目的外部資源的協調整合方面、市場的把握和銷售方面。
萬科工程管理的不變
在工程管理模式的變革的同時，不能變的是我們工程管理系統對客戶要求的積極了解，我們對工程標準的高要求、積極主動的工作態度、前置的工作方法、不折不扣完成工作任務的執行力及繼續保持優秀的學習和創新能力。
總之，在集團提出10年戰略目標和國家新一輪宏觀調控的形勢下，作為萬科的項目管理人員，清晰自己肩負的使命，勇敢面對，必須保持開放的心態，與集團內工程口及集團外合作單位保持良好的溝通；積極應對，有所為而有所不為，擯棄一些錯誤的習慣做法，在標準的制定和應用方面，在項目運行過程中整合優秀的社會資源方面，發揮更大的作用。作為項目管理人員有責任為萬科集團的長期高速發展提供質量的保證
❺ 萬科物業管理模式
重新辦的營業執照當然可以做中介了！深圳、上海還有好多城市的萬科都做中介業務的。放心吧