新日鐵營銷策略

❶ 如何培養企業的核心能力

所謂核心能力概來括起來是指企業在研源發、設計、製造、營銷、服務等一、二個或幾個環節上具有明顯優勢，競爭對手難以模仿，並能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。
一、通過兼並、聯合、重組等資本運營形式
二、制定正確的企業發展戰略
三、建立高效的組織與管理系統
四、適應經濟全球化、網路化、市場化的要求，更新營銷觀念，加強營銷與市場工作
五、構建虛擬科研網，拓展企業自身的能力，實現技術互補，分散風險，降低研究開發成本，獲得規模效益和持續發展能力
六、培育企業持續不斷創新的能力和機制，營造優秀企業文化、推進企業知識管理，構建學習型企業
加強企業的知識管理，設置知識主管，做好研究開發，加強職業培訓和團隊建設，優化管理藝術，使企業成為學習型企業。
通過不斷地學習使企業得到創造美好未來的能量，培養全新、開闊的思維方法，樹立信心，轉換思想，為實現共同的願望——也是企業的目標，終身學習，共同學習，不斷掌握、積累、創新新知識、新方法、新技能。這是企業發展不竭的動力，實現工作學習化和學習工作化，造就企業發展傑出的人才，培育、造就新型企業家。

❷ 想知道日本著名企業家有哪些

日本最著名的企業家有以下5個：

（1）松下幸之助

松下幸之助是日本著名跨國公司「松下電器」的創始人，被人稱為「經營之神」。松下幸之助很注重對員工的教育。每周都要在員工大會上作演講，並制訂了松下員工守則，使團隊凝聚力大大提升，「終身僱傭制」、「年功序列」等日本企業的管理制度都由他首創。

（2）本田宗一郎

1906年11月17日出生於日本靜岡縣磐田郡光明村，日本實業家，世界著名的企業家。日本本田汽車創始人，日本本田技研工業株式會社創始人、HONDA品牌創始人。本田宗一郎是世界上第二個榮獲美國機械工程師學會頒發的荷利獎章的汽車工程師。

（4）稻盛和夫

稻盛和夫，1932年出生於日本鹿兒島，鹿兒島大學工學部畢業。27歲創辦京都陶瓷株式會社（現名京瓷Kyocera），52歲創辦第二電信（原名DDI，現名KDDI，目前在日本為僅次於NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。

（5）豐田喜一郎

豐田喜一郎，豐田汽車公司的創始人，日本汽車工業的先驅者。豐田喜一郎對汽車工業的重大貢獻在於對生產過程的科學管理方面。他創造的「豐田生產方式」，將傳統的整批生產方式改為彈性生產方式，經後來的公司副總裁大野耐一進一步發展之後，成為完善的「精益生產」。

❸ 我國戰略性礦產資源勘查評價有關問題的初步思考

葉錦華張陽明舒斌任景明

（中國地質調查局發展研究中心，北京，100037）

我國正處於全面建設小康社會，實現經濟社會持續快速發展的歷史時期。同時，我國的地質與礦產資源勘查工作也正處於由計劃經濟向市場經濟轉軌的歷史時期。在這個歷史時期內，我國經濟社會發展對礦產資源需求的不斷增長，必然要求我國的礦產資源勘查評價工作，必須在遵守市場經濟規則和經濟全球化與資源全球配置的背景下，為經濟建設和社會發展提供基礎保障。這已經成為目前我國地質工作發展戰略研究的重點與焦點問題。一些業內人士呼籲，必須大力加強我國戰略性礦產勘查評價。一些專家強調，要採用市場經濟國家慣例，放開商業性礦產勘查，進一步推進對外開放。

那麼，什麼是戰略性礦產勘查評價，如何加強我國的戰略性礦產勘查評價？本文試圖通過有關分析，對這一問題進行探討。

一、我國礦產資源勘查評價形勢分析

（一）礦產資源供需形勢面臨挑戰

1.經濟社會發展對礦產資源的需求迅速加大

我國經濟社會發展已處於工業化的中期——重化工業階段。汽車、高檔家用電器、電腦等快步進入家庭，高速公路、鐵路、輸油氣管線等現代基礎設施建設迅猛發展，依靠鋼筋混凝土打造的現代建築業飛速崛起，強烈地拉動了鋼鐵、有色金屬、機械、建材、化工等工業產業的高速發展，極大地促進了對煤炭、油氣等能源礦產和大宗固體礦產資源的需求。

近年來，我國主要能源與重要礦產資源消費彈性系數（資源消費年增長率/GDP增長率）大於1，鐵、銅、鋁等大宗礦產的消費彈性系數甚至超過了2。預計到2020年全面實現小康社會，我國對礦產資源的需求量將保持高位增長。

2.資源貿易特別是礦產品進口貿易迅速擴大

我國加入WTO以後，世界貿易格局發生重大調整，我國對外貿易額迅速擴大。2004年，我國進出口總額達到11547萬億美元，經濟的外貿依存度已經達到70%。

我國礦產品進出口總額和礦產品貿易逆差也迅速擴大。2004年礦產品進出口總額達2411.2億美元，進口超過1500億美元，逆差達到624億美元。同時，我國依附於礦產品的外向型加工工業迅速發展。統計表明，2004年我國有賴於礦產原料的機電產品出口占出口總額的比重首次超過50%。初步測算，近年來我國出口電子機械日用電器等加工產品所消耗的有色金屬礦產原料，大約占我國全部有色金屬資源消耗的1/4左右。我國已經形成了一方面國內礦產資源產量和國內消耗的持續增長，另一方面進口資源和出口資源產品「兩頭在外」的局面——「世界工業產品的加工廠」的基本格局，且估計在未來10～20年內難以改變。其發展的結果必然導致對鋼鐵、鋁、銅、鉛、鋅、鎳等重要礦產資源勘查與開發提出更大的需求。

近年來主要礦產資源進出口額同比年增長在10%以上，已大大超過了GDP的增長比例。

3.一些重要礦產資源和礦產品對外依存度迅速擴大

近年來，我國對能源和重要固體礦產資源的需求不斷攀升，一些關系國計民生的重要能源和金屬礦產如石油、銅、鐵、鋁、錳、鎳、鉀鹽等對外依存度加大，甚至國內產量大大低於進口量。2004年，我國鐵礦石、精煉銅、氧化鋁、精煉鎳等礦產（品）進口額迅速擴大；幾種重要礦產外貿依存度，鐵超過55%（含鐵量）、石油超過40%、鉻鐵礦超過90%、精煉銅超過65%、鉀鹽接近80%、鋁超過45%、錳和鎳超過40%。甚至一些傳統優勢礦產，如鋅等開始出現凈進口。

圖1鐵原料對外依存度

圖2精煉銅對外依存度

圖3精煉鎳對外依存度

4.世界礦產品市場價格迅速上漲

我國對資源的強勁需求已在世界礦產品市場上起到了拉動作用。2002年下半年以來，世界礦產品價格開始上揚。2003年和2004年出現大幅度上漲，對我國礦產資源的需求提出了嚴峻挑戰。2004年和2005年初，部分有色金屬產品價格已經接近歷史最高水平。以2004年對2003年為例，我國需要大量進口的礦產品國際價格年同比上漲，鐵礦石為71.5%，銅為53.5%，氧為10.5%，鋅為29.5%，鉛為66%，鎳為51%。2005年年初，由於日本新日鐵公司單方面與巴西淡水谷公司（CVRD）達成協議，從2005年4月1日起，鐵礦石離岸價增加71.5%。中國、韓國等鐵礦石進口大國被迫接受超幅度上漲的協議價，國際鐵礦石協議價格達到每噸100美元以上。

圖4鋅金屬出口比

圖5國際國內銅價格走勢

圖6國際國內鋁價格走勢

進口大量礦產資源耗費了我國大量的外匯，導致我國礦產品外貿逆差大幅度攀升。鐵礦、錳礦、鋁土礦、銅礦、鉛鋅、鎳等大宗礦產資源已經成為我國經濟發展必須十分重視的戰略資源，提高我國大宗緊缺礦產資源的可供性已經成為我國全面實現小康社會的必然要求。

（二）礦產資源勘查評價形勢不容樂觀

1.一些大宗礦產探明資源儲量下降

近年來，我國油氣等能源礦產，銅、鐵、鋁等重要金屬礦產消耗增長速度已大於儲量增長和產量增長速度。不少重要礦產的探明資源儲量從2000年起開始大幅度下降，造成許多礦產資源「寅吃卯糧」的局面。

2.商業性勘查體制已經起步但任重道遠

我國商業性礦產勘查評價在與基礎性公益性地質工作分開運行以後，已經取得了長足的進展，油氣資源勘查基本步入正軌，固體礦產逐步開始上路。但是，總體來說，地勘隊伍屬地化以來，我國礦產資源特別是固體礦產商業性勘查有效投入仍然不足，勘查工作總體上相對萎縮。統計表明，我國固體礦產勘查總投入費用占固體礦產開發（礦業）產值的比例遠小於1%。2002年和2003年全國固體礦產勘查總有效投入僅19.8億元和22.9億元，分別僅占當年固體礦產年產值的0.64%和0.59%。

圖720世紀80年代以來我國銅鋁土鉛鋅鎢鎳等年探明資源量

3.礦產資源調查評價取得成果但後續工作尚待深化

地質大調查實施以來，新發現了一大批重要礦產資源，累計發現近500個新礦產地，取得了資源評價重要成果。但是，由於礦產調查評價工作程度低，商業性勘查風險仍然較大，地質大調查資源評價後續勘查缺少應有的投入，出現了政府財政投資從事礦產勘查評價與社會投資從事的商業性礦產勘查脫節的現象。自1999年以來，國家投入開展的重要礦產的調查評價（包括預查找礦工作，其中60%以上投入在西部地區），由於後繼接續的商業性勘查工作沒有跟上，新增的探明資源儲量甚少。

4.重要礦產後備礦山基地缺乏

一批老礦山特別是中東部的一批危機礦山產能正在下降或近於消失，石油、煤炭、銅、鋁土礦、鐵礦、錳、鎢、錫、鉛鋅等後備基建礦山和可規劃的礦產開發基地嚴重不足。

（三）加強礦產資源勘查評價十分迫切

1.我國重要礦產資源可供程度下降

國土資源部於2004年完成的我國45種礦產資源可供性研究報告指出，2020年時可供儲量可以保證消費需求的礦種有：天然氣、稀土、菱鎂礦、鈉鹽、膨潤土、石墨、滑石、硅灰石等9種；保證程度低於40%的礦產有石油、鐵、錳、鉻、鉛、鋅、鋁土礦、鈷、錫、金、銀、鉑族金屬、鍶、螢石、鉀、硼、重晶石、金剛石等18種；保證程度在40%≥－70%之間的礦產有煤、鈾、鎳、銻、耐火粘土、硫、水泥灰岩、高嶺土等8種；保證程度在70%≥－100%之間的礦產有鈦、鎢、鉬、磷、玻璃硅質原料、石材、石膏、硅藻土和石棉等9種。到2010年，關繫到國民經濟建設的大宗支柱性礦產，如石油、鐵、錳、銅、鋁、鉛、鋅、硫、磷、鉀等都不能滿足需求。

未來相當長的時期內，我國的可再生資源、再生資源和二次資源尚不能大量替代原料礦物資源，保證重要礦產資源的可供已經成為我國經濟建設和社會發展十分迫切的要求。在世界經濟一體化的今天，中國作為佔世界人口21%和國土面積7.2%的大國，利用「兩種資源，兩個市場」已經成為我國資源發展與合理利用的必然戰略選擇。

2.我國重要礦產資源具有潛力

根據全國礦產資源區劃資料和能源礦產資源潛力評價的統計，我國一些重要的大宗與緊缺礦產和優勢礦產未查明資源量潛力較大。其中石油928億噸（到2001年底）、天然氣57.3萬億立方米、煤炭（＜1000米）24158億噸、煤層氣27.7萬億立方米、鐵礦石＞1000億噸、錳＞25億噸、銅＞18000萬噸、（鉛＋鋅）51856萬噸、鎳＞2000萬噸、鎢（WO₃）＞400萬噸、金2.2萬噸、銀＞25萬噸、鉀鹽（KCl）、硼礦（B₂O₃）＞8000萬噸。這些潛力資源為我國在今後相當長的時期內，走立足國內資源發展的道路奠定了基礎。

3.境外礦產勘查評價具有前景

世界礦產資源總體豐富，但資源分布不平衡，資源勘查程度不一。我國的一些緊缺礦種，如石油、銅、鐵、鋁土礦、錳、鉻、鉀鹽等，在我國周邊國家和南美以及非洲地區的一些國家，均具有豐富的資源勘查潛力。加強與我國具有外交和地緣優勢的資源豐富國家的合作勘查開發，建立一批境外礦產資源勘查開發基地，實現資源利用的多元化，對於緩解我國礦產資源緊張局面、提高資源供給安全具有重要意義。

二、對戰略性礦產資源勘查評價的思考

在計劃經濟時代，我國礦產資源勘查評價工作全部由國家包攬。從基礎地質調查、針對找礦的區域物化探工作，到異常查證、礦產調查、礦點檢查、礦產普查、詳查、勘探等各個階段和環節的工作及資金，全部由國家安排。礦產勘查成果按計劃分配給國有礦山和集體企業使用。在這個時期，礦產勘查只有公益性和戰略性，沒有商業性。

市場經濟體制建立後，礦業權對社會放開，商業性礦產勘查活動開始發育。自20世紀90年代以來，我國開始實行基礎性、公益性地質工作和商業性礦產勘查分體運行機制。雖然從字面意義看，基礎性、公益性地質工作不具備排他性，商業性礦產勘查具有排他性。但直到目前，就與礦產有關的地質工作來說，對公益性和商業性地質工作的界限仍有不同的認識。一般認為，除了由國家控制的特殊礦種，以查明資源量和贏利為目的的是商業性地質工作。

發達的市場經濟國家已經進入了後工業化時代，礦產資源勘查評價工作皆屬於商業性地質工作。但就我國當前礦產資源勘查開發形勢來看，商業性礦產勘查雖然開始上路，但很不發育，資源需求迅速增加，資源瓶頸加劇，迫切需要國家和政府加大力度，開展礦產勘查評價工作。這就引出了戰略性礦產勘查評價的概念。1999年以來，國家開始實施地質大調查專項，開展新時期包括礦產資源調查評價工程在內的基礎性與公益性地質工作。當前我國開展的礦產資源調查和區域評價（以探求334₁₂為主）屬於基礎性公益性地質工作，而礦產勘查評價（以探求333為主要目的）應該屬於商業性地質工作。

（一）戰略性礦產資源

戰略是指導或決定全局的策略。那麼，戰略性就是具有指導或決定全局的前瞻性、特定性和極其重要性。戰略性有不同的層次，大到一個世界性組織、一個國家，小到一個團體。本文中的戰略性系指我國國家層次。

因此，一般意義上，戰略性礦產資源是指對一個國家的發展、穩定和國際競爭力有重要影響，對國家的經濟社會可持續發展以及國防安全等有很大制約作用的重要礦產資源。

根據對中國礦產資源現狀分析，我們認為，我國戰略性礦產資源應包括重要的緊缺礦產資源（一般對外依存度在1/3以上），如石油、鈾礦、銅、富鐵礦、優質錳、鉀鹽、鉻鐵礦等；在全球資源中佔主導地位的重要優勢礦產資源（一般占國際貿易額50%以上），如稀土、鎢、錫、銻、鉬；同時還應包括維持我國工業化高速發展和國民經濟正常運轉所必需的國內保有程度較低的大宗支柱性礦產和重要礦產，如煤炭、天然氣、煤層氣、鋁土礦、鉛、鋅、鎳、銀、磷、硼等。

因此，戰略性礦產資源是在經濟形勢分析的基礎上，綜合考慮資源對國民經濟建設與發展的重要性、緊缺性、資源優勢和可供性而確定的。同時，還應該考慮資源勘查開發潛力、在國際上的可得性，即國內外資源勘查開發潛力、國際資源分布的地緣政治和軍事等因素。

（二）戰略性礦產勘查評價

戰略性礦產勘查是在市場經濟體制下，為了提高礦產資源的保障和可供能力，由國家或政府出資對某些戰略性礦種開展的勘查評價活動。顯然，戰略性礦產勘查包括以下兩重含義，一是對戰略性礦種的勘查評價，二是全部由國家或政府出資或主導的重要的資源勘查評價活動。從勘查階段來說，戰略性礦產勘查評價可以包括預查、普查、詳查、勘探等各項勘查評價階段的任何一個階段或它們的組合。從勘查評價地域來說，戰略性礦產勘查評價可以是在我國國內進行，也可以「走出去」在境外開展。

戰略性礦產勘查的最終目標是為了提高我國礦產資源的可供性和抗風險能力。其宗旨是通過增加戰略性礦產查明資源儲量，提高礦產資源對經濟社會可持續發展的保障能力，進行資源儲備；同時對一些優勢礦產進行政府調控，以達到維系國家經濟建設的資源安全，提高應付國際資源突發事件的能力。

廣義上的戰略性礦產勘查包括目前進行的地質大調查礦產資源調查評價工程。狹義的戰略性勘查是指旨在求得查明資源量的勘查活動，包括正在進行的大調查對重點礦產地的勘查評價、危機礦山找礦計劃、中央和地方資源補償費等投資來源的對具體礦產地進行的礦產勘查評價等。

（三）礦產資源勘查評價的公益性、商業性和戰略性

嚴格說來，在市場經濟體制下，由於礦產勘查評價具有明顯的排他性，應不屬於公益性而屬於商業性地質工作。但是，戰略性礦產資源勘查評價具有雙重特徵。一是其產品（成果）具有商品特性，也就是具有排他性，屬於商業性范疇；二是其服務對象直接為國家利益服務，為國家的戰略目標服務，因此具有有限的公益性特徵。

除國家特別控制的礦種以外，戰略性礦產勘查的目標的最終實現，一般還需要通過進一步的商業性勘查與開發來實現。因此，戰略性礦產勘查評價的勘查成果，一般需要通過拍賣、有償轉讓等方式轉入後續的商業性礦產勘查評價工作。

三、我國戰略性礦產勘查評價建議

做好戰略性礦產資源勘查評價工作，一是要加強戰略性礦產資源的跟蹤分析，開展戰略性礦產勘查規劃部署研究；二是要建立一個依靠中央和省級政府財政資金投入的戰略性礦產勘查評價體系和機制；三是要加大投入力度，在現有的大調查和資源補償費開展的重要礦產勘查評價的基礎上，實施國家礦產資源保障工程。

根據我國資源潛力特點，當前除應繼續加強大調查對重要成礦區帶的區域評價和大中型重要礦產地的評價工作，以及繼續開展以政府投資為主導的危機礦山接替資源找礦計劃外，建議著重開展以下工作。

1.加大西部重要成礦區帶礦產評價力度

加快完成西部重要成礦區帶的區域礦產遠景調查，全面提高工作程度，提供一批有望取得找礦突破的勘查靶區；綜合評價一批重要成礦遠景區的礦產資源潛力，評價一批重要礦產資源後備勘查基地，為商業性礦產勘查開發提供後備基地，建立一批資源儲備基地。

2.加強東部隱伏礦床找礦勘查

進一步深化東部重要成礦區帶礦產勘查工作，加強深部500～1000米范圍內隱伏礦床（體）的找礦勘查工作，力爭在深部「第二空間」實現找礦重大突破，新增一批固體能源和重要金屬礦產的礦產地和資源儲量。

3.開展西部資源接替基地的礦產普查

加強西部資源接替基地勘查評價工作。一方面，要提高資源評價的工作程度，開展重要大中型礦產地的普查，提交可供後續勘查的礦產資源量，開展資源開發的可行性研究，形成資源勘查開發基地；另一方面，要加強找礦前期工作。

4.開展境外戰略性礦產勘查評價

建議國家建立海外礦產資源勘查資金，以我國急缺或緊缺的銅、鉻、鎳、鈷、鉑、優質錳、富鐵礦、鋁土礦、鉀鹽等戰略性固體礦產為主要調查對象，開展境外特別是周邊國家和地區礦產勘查評價的前期工作。通過開展系統的礦產資源戰略調查，評價區域成礦潛力，圈定一批可供開展風險勘查的找礦靶區，推進國內企業「走出去」開展境外資源勘查開發降低風險，最終建立穩定的境外戰略性礦產資源供應基地。

作者簡介

[1]葉錦華，中國地質調查局發展研究中心研究室主任，研究員。

[2]張陽明，中國地質調查局發展研究中心科技處副處長，助理研究員。

[3]舒斌，中國地質調查局發展研究中心危礦辦技術管理處副處長，副研究員。

[4]任景明，中國地質調查局發展研究中心科技處處長，研究員。

❹ 三井財團的經營策略

三井成功的奧秘就是，憑借對產業鏈最上游資源類企業一般不超過10%的參股、入股作為潤滑劑，取得資源品的長期價格控制優勢；同時藉助龐大的物流和貿易網路，三井把這種優勢進一步鞏固。這樣的路徑，在三井帝國的版圖上進行了最大限度的復制，從核電站到雞蛋，幾乎囊括了所有能夠想像的產業。
也因此，甚少有人知道三井通過各種隱秘渠道越來越廣泛的影響世界經濟，尤其是與之一水之隔的中國——比如稀有功能糖產業。如果沒有中國企業奮起直追，三井於7年前布下的棋局，將扼住13億中國人未來健康食糖的咽喉。
無論是農作物、礦產資源還是消費品，無論是原材料、中間件亦或是終端商品，在 所有的生產、貿易和物流環節，三井都扮演著「幕後推手」的角色，將自己的下屬公司以及關聯企業推到台前，不斷地擴大著市場、資源和疆土，謀求著利潤最大化，而自己則隱藏起來，像極了「影子帝國」里的王者。
三井的經營策略，就是如影子般站在企業背後，利用自己雄厚的資本、發達的貿易體系以及佔有的豐富資源，在推動企業的發展同時，也向著世界微觀經濟的每一個角落滲透。通過化整為零隱藏於大小各類企業背後的三井帝國，事實上有著自己的一套「行動 邏輯」——資源、貿易、金融以及信息是為關鍵詞。逐一看來，全球貿易網路、產業資本與金融資本的融合，以綜合供應鏈管理為特徵的物流體系，以及強大的信息搜集系統，正是如此龐大的商業帝國得以高效運轉的關鍵所在。
2007年4月，三井物產決定將核能、生物燃料等新興能源從原有的鋼 鐵原料/有色金屬本部劃出，成立新的能源本部。原有的鋼鐵原料/有色金屬本部改名為礦產/金屬資源本部，將精力更集中於礦產資源尤其是鐵礦石的開采和交易上。日本關西大學經濟政治研究所的教授小松原聰在接受《商務周刊》采訪時指出：「鐵礦石等原材料上游產業，是三井綜合商社海外擴張的重點，這不僅表現在鐵 礦及金屬資源給企業帶來的巨大利潤，同時也支撐著整個日本鋼鐵業在全球的翹楚地位。」 這個帝國王冠上最璀璨的一顆明珠。而這顆明珠的誕生過程，是對三井「帝國攻略」的最好詮釋。
目前，全球鐵礦石的開采主要分布在澳大利亞、巴西以及印度等國家。 在澳大利亞24個主要鐵礦中，日本企業重點投資8家，參股16家。1965年，三井物產開始投資澳大利亞的羅布河（Robe River）鐵礦山。1967年，繼續投資澳大利亞的紐曼（Newman）鐵礦山。目前，位於西澳大利亞紐曼西北112公里處的西安吉拉斯（West Angelas）礦山和潘那沃尼加（Pannawonica）的羅布河礦山由澳大利亞力拓公司、三井物產、新日鐵、住友金屬工業公司共同擁有和開采。
根據三井物產公布的資料，目前，三井還和澳大利亞必和必拓、日本伊藤忠商社共同擁有距離Port Hedland以南353公里的MAC鐵礦和距紐曼以東15公里的BHP-OB23/25鐵礦；在紐曼西北90公里處的BHP-Yandi鐵礦、Port Hedland以東175公里處的Goldsworthy鐵礦，以及位於紐曼山的威爾巴克礦山（Mount Whaleback），也由必和必拓、三井物產以及澳大利亞CI礦產有限責任公司三家公司共同開發。
在巴西，三井物產早在 2001年就開始介入淡水河谷對Caemi Mineracao Metalurgia（CMM）公司的收購。據白益民所著的《三井帝國啟示錄》一書介紹，三井物產首先從CMM創始人的孫子Frering兄弟手中買進 CMM公司60%具有表決權的股份，加上之前已經擁有的40%的股份，三井物產徹底並購CMM後，再將一半的CMM股份賣給淡水河谷，幫助後者成功控制 CMM。在合作過程中，白益民透露，三井物產不僅向淡水河谷提供產品和技術，還積極給於後者以金融援助，幫助後者擴展業務范圍。雙方同時還有著非常密切的人員交流。例如，三井物產派人出任淡水河谷的客戶經理，率領三井物產的客戶管理團隊常駐巴西，在現場推進與淡水河谷開展的各項業務。2003年，三井最終 拿到了巴西Valepar S.A.公司15%的股份——這家公司正是控制淡水河谷的母公司。
在印度，三井的勢力同樣根深蒂固。 2006年淡水河谷與德國蒂森-克虜伯曠日持久的鐵礦石談判中，印度最大私營鐵礦石出口商SesaGoa公司表示，該公司將把鐵礦石價格上調19%，從而積極策應淡水河谷的價格談判。原來，三井物產擁有印度Sesa Goa公司51%的股份，該公司目前年產礦石量大約900萬噸，其市場多元化，覆蓋日本主要的鋼鐵廠及歐洲大的鋼廠，在中國的主要客戶包括寶鋼、馬鋼、重鋼、昆鋼、南鋼等重要的鋼鐵生產商。
可以說，三井物產不僅通過參股或控股提高了自有礦的供給能力，某些情況下還可以控制供需關系 平衡的制約力量，形成定價權而影響價格走勢。因此，對於新日鐵這家由三井控股的鋼鐵公司來說，不僅每年可以和必和必拓、力拓以及淡水河谷就國際鐵礦石價格討價還價，事實上，鐵礦石價格上漲還是下跌，新日鐵都可以從中獲益。 金屬原材料本部共有17個子公司，其中包括位於澳大利亞的三井鐵礦石發展有限公司、印度的Sesa Goa有限公司，澳大利亞的三井伊藤忠鐵礦有限公司、美國的原材料發展有限公司、巴西的三井物產金屬銷售會社以及位於日本的三井物產原材料發展會社等，再加上三井自身在澳大利亞、巴西以及印度、智利等國設立的三井貿易有限公司，以及其他分布在世界各地的12個相關聯公司，三井就已然構建起了一個鋼鐵原材料 的全球交易網路。三井物產直接獲利於這一流動的交易網路。該公司2007年的年報披露，三井通過鐵礦生產獲得的直接利潤為1723億日元，其他金屬原料銷售利潤為1487億日元，而提供中介服務和價差獲得的利潤達到267億日元。
在控制核心生產企業的同時，三井還著力打通生產鏈條上的各個輔助環節，以保證自己對整個上游資源領域的駕馭。在與廢鋼、硅錳等其他鋼鐵原材料生產企業的合作過程中，三井仍然以少量持股的形式進行參與：其中，三井參與了美國的太平洋西海岸回收有限責任公司的廢鋼儲存業務，這一廢鋼出口終端對於亞洲日益增長的鋼鐵需求非常重要，目前，該公 司由三井麾下的原材料發展公司全資控股; 三井在內蒙古與鄂爾多斯電力冶金有限公司以及日本的JFE鋼鐵公司成立了合資廠（ERDOS EPM），持股比例為25%。該合資廠自2006年7月開始生產，目前的初步年產量已經達到75000噸。
利用同樣的方式，三井將自己原材料領域的控制優勢，逐漸延伸到了產業鏈的下游——鋼鐵成品的分銷以及物流。
三井的鋼鐵製品本部下屬19個分公司，包括三井物產建築材料有限公司，新津田株式會社、立臻亞洲有限公司等，與其有股權相關聯的企業包括新日鐵鋼鐵貿易有限公司、上海寶井鋼鐵銷售有限公司等16家。鋼鐵本部的產品通過這些子公司和關聯公司的貿易網路，被廣泛用於汽車、電子、運輸、建築以及能源領域。以立臻 亞洲為例，2004年1月，三井將自己收購的豐隆亞洲的鋼鐵結構部門與立臻鋼鐵材料合並成為立臻亞洲，目前主要客戶是新加坡、馬來西亞、印尼、中國以及印度等國家的海事與海外工程建築商，因此三井收購立臻亞洲的主要目的就是滿足亞洲市場對鋼鐵批發業務不斷增長的需求。 為達到在全國范圍內快速分銷的目的，同樣採用了通過成員企業和投資持股來完成生產資料的分銷。
三井物產首先通過投資持股擴張分銷配送網路。在中國，三井物產持有香港保昌控股有限公司25%的股份，而香港保昌控股是亞洲地區主要的物流企業，在內地共有14個分支機構；同時，三井物產還通過與成員企業的合作，藉助成員企業的網路進行分銷。以鐵礦石的運輸為例，日本佔有絕對優勢，其中商船三井和日本郵船具有極大的影響力。商船三井同屬三井財團，在全世界有500個網點，經營包 括國際進出口空運、海運、進出口清關、供應鏈管理、第三方物流、保稅倉、內陸運輸在內的綜合物流服務，中國的上海、北京、大連等主要城市均開設有分公司。此外，在三井物產的物流發展戰略中，三井物產企圖通過已有和新增的戰略合作夥伴的協同作用，在亞洲地區成為鋼鐵製品的首要物流供應商。
亞洲之外，三井也已經擁有了高效的物流體系。在俄羅斯物流市場，三井物產持有Toyo運輸公司30%股份；在資源豐富的巴西市場，三井物產與巴西頂尖物流提供商Libra Group合作提供倉儲服務；在印度，三井物產投資物流的基礎設施建設，並與當地企業建立合作聯盟；在中東，三井物產將在迪拜的Jebel Ali自由貿易區內進行物流基礎建設投資，並以此作為三井物產擴張中東市場的門戶。基於這樣全球化的物流體系，三井進入各國建設鋼鐵分銷網路實在是易如反掌。

❺ 日本四大財團的三井財團

三井財團（Mitsui Business Group），是日本四大財閥之一。資產總額為至少36萬億日元，雇員近24萬人。核心成員有24家大壟斷公司，其中銀行2家、保險公司2家、工礦企業15家、商社1家、大百貨商店1家、房地產行業1家和運輸企業2家。由這些企業組成的經理會、稱為二木會，是三井財團的最高領導機構。其中三井銀行、三井物產、三井不動產公司是財團的三大支柱企業，這三大企業的首腦人物形成最高領導核心，對外代表三井財團。除了二木會成員企業外，還有未參加二木會而參加月曜會的16家直系子公司。此外三井財團還通過貸款、持股和人事關系，控制著一批旁系公司，其中持股率超過10%的聯帶公司達114家。
三井財團歷史
三井財團的前身是由三井家族統治的三井財閥。創始人三井八郎兵衛高利於1673年在江戶(今東京)和京都開辦綢緞庄，以後兼營錢庄。從18世紀20年代起開設了以經辦銀錢匯兌業務為主的三井兌換店，成為商業資本加高利貸資本；並同時資助封建諸侯，替德川幕府包辦匯兌，作為御用特權商人而成為富商巨賈。到明治維新時，在日本明治新政權與德川幕府的爭斗中，三井家族曾資助新的天皇制政府；如為政府籌集會計基金和壬辰戰爭的軍費、發行「太政官札」、創立匯兌公司、以「為替方三井祖」名義管理官方錢財，發行「正金兌換證劵」（三井札）等。通過以上與明治維新政府的合作計劃及建立深厚合作夥伴關系，在明治政權初年，三井家族將自己身份由御用特權商人轉為新時代的政商，確保了自己的身份和利益不受政權更替而產生影響。1876 年（明治9年），由於在明治維新初年轉到新朝廷方面，並得到明治政府的照顧把持了全國的金融業。三井家族在此時通過整合三井兌換店以及其附屬金融機構及以掌握當時的官銀為基礎開辦起自己的私營銀行--三井銀行；三井銀行是明治維新後日本的第一家私人銀行。接著三井家族又開辦起三井物產公司。在1888年從政府廉價購入三池煤礦，1892年成立三井礦山公司。當時的公司負責人中上川彥次郎隨即著手進行改革，撤銷了原有的「大元方，以同族會議理事會為核心，確立工業、土地兩大部門和銀行、礦山、物產三大公司的所謂」兩部三社制。」此後，財團不斷擴大產業領域，進入了紡織業、采礦業和機械製造業等行業。控制了芝浦製造廠、王子造紙公司、北海道煤礦、輪船公司和鍾淵紡織公司等。1909年通過成立資本達五千萬日元的「三井合名會社」。1910年改組「三井合名會社」同時建立總持股公司，基本形成了近代的三井財閥體系；最終成為當時日本規模最大的財閥。在第一次世界大戰時，出於戰爭需要，當時的政府逼切需要一家大財閥作為政府供應軍需物資方面的核心和後盾；此時的三井財團看準了時勢，與執政者簽下了大量合作協議合約，因而在當時的軍需品發展上大發橫財。在第一次世界大戰後，三井財閥成為最大的壟斷資本集團。而在戰後不斷出現的本國經濟危機中，通過乘機合並一大批弱小企業來擴充增強了自己的體系。到1931年（昭和6年）三井合股公司擁有資金三億日元，直系和旁系公司達到四十個；但因購買美元事件受指責，合股公司理事長團琢磨遭暗殺。五一五事件和二·二六事件後，軍部和右翼勢力有所抬頭並對財閥進行攻擊。因此三井財閥轉變方向，向公共事業捐款，且三井家族退出第一線及不再公開持股數目等等。隨著戰時體制的實施，三井財閥又與軍部合作，向軍需工業和佔領地事業擴展，最後在二戰前發展成為擁有151個直系、旁系和投資公司的大財閥。其中僅三井物產的營業額40年代前期便達到30億日元。二戰期間，三井財閥的核心--三井銀行，兼並了日本第一銀行更名為帝國銀行。其經營實力很快就超過了安田銀行而居財閥銀行首位，使得三井壟斷財閥的直屬企業和旁系企業通過此次銀行合並得到更加雄厚及強而有力的資金支持，得到更快發展的機會。 到第二次世界大戰結束時，三井財閥的規模是三菱財閥的1.5倍、住友財閥的2倍、安田財閥的3倍左右；三井財團所屬直系、旁系公司及其子公司數量共達273餘家，包括東芝浦電氣、石川島播磨重工、三井造船、昭和飛機、豐田汽車、日本精工等。三井集團實繳資本接近日本全國公司實繳資本總額的10%，可見該集團體系十分龐大。
第二次世界大戰後，由於戰爭結束後美國佔領軍對日本實行戰後管制，作為日本軍國主義的其中一件工具，三井財閥在此期間曾一度被政府要求進行解散。最後在政府主導執行的解散財閥行動中，三井財閥也不能倖免的被迫解體。三井財閥由於同政府關系長期較為密切，因而在解散中理所當然地受到了更大的打擊；所以在後來的復活中也因為受到某種制約而沒有其他幾家財閥那樣快速地進行恢復和擴張，因而其當時的地位由二戰前的第一財閥落到了三菱、富士、住友的後面。直到50年代初，由三井銀行發起成立了月曜會，接著以促進三井物產公司的合並為目的而成立了總經理一級的五日會；一直到50年代後期，三井財閥的核心企業才走上正軌：通過重組三井銀行、三井信託銀行、大正海上火災保險、三井人壽保險等4家金融機構恢復了經營活力，為集團的重新集結和發展提供了資金支撐；三井物產公司在三菱商事公司恢復的5年之後--1959年完成了恢復工作，為集團的重新集結和發展提供了營銷紐帶；三井礦山雖然已風光不再，但其直系企業東京芝浦電氣、石川島播磨重工這兩家瀕臨倒閉公司經土光敏夫治理後活力大增，東芝成為日本工業5強、石川島成為日本工業50強之一，稱雄於國際市場。為集團的重新集結和發展提供了新的工業支撐，土光敏夫也因此而享譽世界工商業界。 到了1960年月曜會與五日會合並並改名為二木會，之後二木會逐漸成為三井財團的統籌領導機構。到50年代末，原三井財閥直系、旁系的所有公司通過加入二木會得以重新集結在一起；並全部以現代企業集團模式的新架構形式出現在政府面前，從而恢復元氣成為昔日的大財團。
目前三井財團二木會的成員包括總公司及其子公司和聯帶公司，會員數量共達150多家。與日本其他大財團一樣，三井財閥通過改革二木會重新建立了與自身有相關利益的關聯性龐大產業集團。雖然三井財閥和其他財閥一樣經過了解散和復活的過程，與日本其他大財團一樣建立了龐大的產業集團。但是相對於三菱集團、住友集團，三井集團來說架構較為鬆散，在架構當中除原來持有的三井家關聯企業外也包含如豐田汽車、東芝電器等獨立性較強的公司。2001年，三井集團的核心企業櫻花銀行與住友集團的核心銀行住友銀行進行了合並，成立了三井住友銀行；從此在金融行業誕生了新的巨無霸金融企業——三井住友金融集團。在其他一些領域，原三井財閥的公司也與住友財團的公司積極展開了合並或者合作的活動。如日本最大的海運公司商船三井就是由原住友集團的大阪商船與三井財閥的三井船舶於1964年合並而成。目前其旗下產業有：櫻花銀行、三井物產、索尼、東芝、豐田、三洋、新王子制紙。
三井財團成功的奧秘就是憑借對產業鏈最上游資源類企業一般不超過10%的參股、入股作為潤滑劑，取得資源品的長期價格控制優勢；同時藉助龐大的物流和貿易網路，把這種優勢進一步鞏固。這樣的路徑，在三井帝國的版圖上進行了最大限度的復制，從核電站到雞蛋，幾乎囊括了所有能夠想像的產業。也因此原因，甚少有人知道三井通過各種隱秘渠道越來越廣泛的影響世界經濟，尤其是與之一水之隔的中國——比如稀有功能糖產業。如果沒有中國企業奮起直追，三井於7年前布下的棋局，將扼住13億中國人未來健康食糖的咽喉。無論是農作物、礦產資源還是消費品，無論是原材料、中間件亦或是終端商品，在所有的生產、貿易和物流環節，三井都扮演著「幕後推手」的角色，將自己的下屬公司以及關聯企業推到台前，不斷地擴大著市場、資源和疆土，謀求著利潤最大化，而自己則隱藏起來，像極了「影子帝國」里的王者。 三井財團的經營策略就是如影子般站在企業背後，利用自己雄厚的資本、發達的貿易體系以及佔有的豐富資源，在推動企業的發展同時，也向著世界微觀經濟的每一個角落滲透。通過化整為零隱藏於大小各類企業背後的三井帝國，事實上有著自己的一套「行動 邏輯」——資源、貿易、金融以及信息是為關鍵詞。逐一看來，全球貿易網路、產業資本與金融資本的融合，以綜合供應鏈管理為特徵的物流體系，以及強大的信息搜集系統，正是如此龐大的商業帝國得以高效運轉的關鍵所在。2007年4月，三井物產決定將核能、生物燃料等新興能源從原有的鋼鐵原料/有色金屬本部劃出，成立新的能源本部。原有的鋼鐵原料/有色金屬本部改名為礦產/金屬資源本部，以便將精力更集中於礦產資源尤其是鐵礦石的開采和交易上。日本關西大學經濟政治研究所的教授小松原聰在接受《商務周刊》采訪時指出：「鐵礦石等原材料上游產業，是三井綜合商社海外擴張的重點，這不僅表現在鐵 礦及金屬資源給企業帶來的巨大利潤，同時也支撐著整個日本鋼鐵業在全球的翹楚地位。」如果將三井比作帝國，那麼，鐵礦石就是這個帝國王冠上最璀璨的一顆明珠。而這顆明珠的誕生過程，是對三井「帝國攻略」的最好詮釋。目前，全球鐵礦石的開采主要分布在澳大利亞、巴西以及印度等國家。 在澳大利亞24個主要鐵礦中，日本企業重點投資8家，參股16家。1965年，三井物產開始投資澳大利亞的羅布河（Robe River）鐵礦山。1967年，繼續投資澳大利亞的紐曼（Newman）鐵礦山。目前，位於西澳大利亞紐曼西北112公里處的西安吉拉斯（West Angelas）礦山和潘那沃尼加（Pannawonica）的羅布河礦山由澳大利亞力拓公司、三井物產、新日鐵、住友金屬工業公司共同擁有和開采。 根據三井物產公布的資料，目前，三井還和澳大利亞必和必拓、日本伊藤忠商社共同擁有距離Port Hedland以南353公里的MAC鐵礦和距紐曼以東15公里的BHP-OB23/25鐵礦；在紐曼西北90公里處的BHP-Yandi鐵礦、Port Hedland以東175公里處的Goldsworthy鐵礦，以及位於紐曼山的威爾巴克礦山（Mount Whaleback），也由必和必拓、三井物產以及澳大利亞CI礦產有限責任公司三家公司共同開發。而在巴西，三井物產早在 2001年就開始介入淡水河谷對Caemi Mineracao Metalurgia（CMM）公司的收購。據白益民所著的《三井帝國啟示錄》一書介紹，三井物產首先從CMM創始人的孫子Frering兄弟手中買進 CMM公司60%具有表決權的股份，加上之前已經擁有的40%的股份，三井物產徹底並購CMM後，再將一半的CMM股份賣給淡水河谷，幫助後者成功控制 CMM。在合作過程中，白益民透露，三井物產不僅向淡水河谷提供產品和技術，還積極給於後者以金融援助，幫助後者擴展業務范圍。雙方同時還有著非常密切的人員交流。例如，三井物產派人出任淡水河谷的客戶經理，率領三井物產的客戶管理團隊常駐巴西，在現場推進與淡水河谷開展的各項業務。2003年，三井最終 拿到了巴西Valepar S.A.公司15%的股份——這家公司正是控制淡水河谷的母公司。在印度，三井的勢力同樣根深蒂固。 2006年淡水河谷與德國蒂森-克虜伯曠日持久的鐵礦石談判中，印度最大私營鐵礦石出口商SesaGoa公司表示，該公司將把鐵礦石價格上調19%，從而積極策應淡水河谷的價格談判。原來，三井物產擁有印度Sesa Goa公司51%的股份，該公司目前年產礦石量大約900萬噸，其市場多元化，覆蓋日本主要的鋼鐵廠及歐洲大的鋼廠，在中國的主要客戶包括寶鋼、馬鋼、重鋼、昆鋼、南鋼等重要的鋼鐵生產商。

❻ 在如今互聯網蓬勃發展的時代，如何做好網路推廣

作為互聯網思維具象化的「互聯網+」，代表的是傳統產業的升級改造和先進生產力的不斷演變，也將帶動社會經濟實體迸發新的生命力，並為經濟轉型、改革和創新發展提供更廣闊的平台。
對鋼鐵行業而言，「互聯網+」的概念在當前最直觀地表現為鋼鐵電商的蓬勃發展，是行業進入轉型發展的新常態後醞釀已久的一次爆發。其真正的內涵包含了鋼鐵行業的整個產銷供應鏈，始於銷售端的電商化發展，而最終將歸於推動整個產業鏈，特別是生產端，向互聯網靠攏。
「十年一劍」時代大勢助推鋼鐵電商快速發展
互聯網大潮席捲全球並開始顯現出快速發展的態勢，始於上個世紀90年代，歐美國家基於自身在技術和人才上的優勢，引領了當時互聯網產業的發展，同時，開始推動互聯網產業與傳統產業相融合，變革後者的運行方式並使之煥發新的活力。
中國互聯網產業的發展滯後於歐美發達國家，但在近10年的發展中明顯加速，技術條件和人才逐漸趨於成熟，最關鍵的是互聯網用戶規模不斷擴大，目前已突破6.49億人。自2005年以來，依託互聯網的電子商務在我國呈現快速發展態勢，商業企業間電子商務投資處於集中爆發階段，電子商務市場迎來一輪發展高潮。
一方面，國家電子商務發展規劃頒布後，政府推動的電子商務的總體布局已經形成；另一方面，電子商務在企業逐步應用，並對經濟、社會發展的推動作用日益明顯。這一時期，淘寶網、阿里巴巴、京東等購物網站迅速發展成型，而其最重要的意義在於培育了電商平台技術、民眾網上購物習慣、支付模式以及網路金融平台等，為大宗商品特別是鋼鐵電商的發展做好了鋪墊。
鋼鐵等大宗商品電商盡管起步略晚，但早在上世紀末，互聯網應用或信息化技術就開始與鋼鐵產業融合，寶鋼、武鋼、首鋼等大型聯合鋼鐵企業先後建立了硬體網路平台，構築了企業ERP管理信息系統，成立了專門的IT技術支持部門，並積累了大量的經驗，也為之後的銷售、采購、物流等系統信息化改造提供了條件。
在此形勢下，鋼鐵電商從無到有，從最初的資訊平台逐步發展整合為包含鋼鐵信息、銷售、支付、融資、物流、加工、配送為一體的服務型電商平台。特別是從2011年開始，在金融危機的影響下，鋼鐵行業需求疲弱，產能過剩等內生矛盾集中爆發，導致鋼鐵主業陷入全行業虧損，企業利潤微薄並飽受銀行壓榨，行業困境倒逼企業通過減少流通層級以降低成本、藉助互聯網金融等新的資源實現破局重生，由此推動了鋼鐵電商的爆發式發展。
自2014年開始，鋼鐵電商發展實現了規模突破。到目前為止，鋼鐵企業搭建平台、鋼貿企業搭建平台以及第三方平台總數已超過200家，在全國大宗商品電子商務企業中佔27.6%。近兩年新建的平台數量更是呈集中爆發態勢。在國家「互聯網+」的號召下，更多鋼鐵電商正計劃擴大規模，以更大投入布局鋼鐵電商產業鏈。
鋼鐵電商的快速發展能夠集中產業鏈資源，更高效、優質地服務於客戶，並且能夠實現為廣大終端用戶尤其是中小型客戶提供全方位的差異化服務，實現客戶價值的最大化。同時，鋼鐵電商還提高了效率，降低了鋼鐵企業營銷環節成本，增強了企業的盈利能力。
「他山之石」日韓鋼鐵企業電商發展的啟示
歐美等發達國家的鋼鐵工業信息化發展起步最早，但真正將信息化技術和互聯網應用充分引入鋼鐵行業的是日本、韓國的鋼鐵企業，日韓鋼鐵企業率先開展了面向客戶的信息化建設，並將其與製造系統融合，推動了智能生產的發展。
日韓鋼鐵企業的信息化建設始於上世紀70年代後期。他們以大型計算機為基礎，建立了集中式信息系統，並在此基礎上逐步擴充並開發新的應用功能，逐漸完善了從生產到管理決策的整個信息系統集成。而日韓鋼企信息化發展的邏輯基本一致，製造流程集成的同時實現供應鏈信息的集成，減少管理、銷售、物流各個層級，從而降低成本，並通過信息化建設和運營積累的技術經驗，開始逐步對外提供解決方案，創造新的價值。
在日韓鋼鐵企業信息化建設，特別是與互聯網技術融合的過程中，最具代表性的是浦項鋼鐵。這個全球最具競爭力的鋼鐵企業的信息化發生在其面臨危機之時，與我國當前鋼鐵企業所面臨的外部環境十分相似。
上世紀末，面對鋼鐵市場由賣方市場向買方市場轉變的形勢，浦項鋼鐵在信息高度集成的基礎上，增加了以客戶價值為導向的信息化改造，在將內部采購、生產、銷售、物流、財務、人力各個部門信息集成的同時，推進了基於互聯網的製造執行系統，將客戶的信息需求及時反饋給企業各部門，以客戶感受協調內部生產、銷售各個環節，使交貨周期和客戶滿意度得到進一步提升。浦項能夠通過信息化走出危機並逐步構建了自身的核心競爭力體系，我國鋼鐵企業也可以通過內部的信息化建設、互聯網應用的引入，提高生產效率，擺脫目前的困境。
日韓鋼鐵企業在信息化建設過程中對鋼鐵電商也進行了積極嘗試。在歐美等鋼鐵企業相繼出現電商平台後，日韓鋼鐵企業密切關注電商發展態勢，新日鐵和浦項鋼鐵簽訂了策略聯盟合約，通過第三方投資與發展資訊產業等形式搭建了最初的電商平台，後期逐步擴展為電商網站，以產品銷售和原材料采購為主。但是日韓鋼鐵企業的電商平台發展並沒有取得突破性進展，更多的表現為與企業內部信息管理系統相連接的企業自營平台，未能發展成為整合產業鏈資源的有效工具。
日韓鋼鐵電商平台發展受挫的原因在於，一方面鋼企聯合建立的電商平台難以處理鋼企間的競爭關系和利益沖突，同時日韓鋼鐵企業集中度高，電商平台難以介入企業從采購到銷售的各個環節；另一方面，當時的電商技術尚不成熟，網購環境也沒有形成，鋼企的直供渠道又相對暢通，並不需要電商平台的介入。
透過日韓鋼鐵企業電商發展的經驗，也能看到當前我國電商平台發展存在一些問題，如諸多鋼鐵企業發展電商平台群雄並起，盡管強調兼容共生，但企業間的競爭和利益沖突仍不可避免，鋼鐵電商的集中爆發式增長也加劇了市場競爭，未來鋼鐵電商也將面臨嚴酷的市場優勝劣汰。同時，業內對互聯網與鋼鐵工業的加法運算如何操作普遍存在困惑和爭議。
「倒逼轉型」鋼鐵電商將為行業帶來深刻變革
互聯網的魅力在於對傳統產業的顛覆與創新，未來鋼鐵電商的發展以及「互聯網+鋼鐵」行業的前景將遠超過我們所看到和能夠想像的。
對於鋼鐵電商而言，目前市場空間正在不斷擴大。
統計數據顯示，國內鋼鐵電子商務網站平台總注冊用戶數已經達到60.9萬，今年第一季度，國內鋼鐵電子商務網站新增用戶數2.07萬；同時，第一季度，國內鋼鐵電子商務鋼材銷售量占重點企業總銷售量的10.6%，占重點企業其餘銷售量（除鋼材直供量）的比例為17.1%；同期，國內鋼鐵電子商務市場的鋼材交易規模達到1417萬噸。
另外，各路資本不斷湧入、鋼鐵電商發展模式日趨完善，鋼鐵電商發展速度仍在加快。一方面，在「互聯網+」行動計劃的激勵下，鋼鐵產業鏈各方對鋼鐵電子商務領域施以前所未有的關注度，並積極擁抱電商平台；另一方面，用戶習慣逐漸養成，隨著更多傳統線下業務的上線運行，用戶將逐漸擺脫傳統的線下交易模式，使得有效用戶數量出現爆發式增長。
而隨著鋼鐵電商逐漸完善並對產業鏈資源整合取得成效，將對鋼鐵產業的轉型升級形成倒逼效應。從當前鋼鐵電商的發展態勢來看，這種倒逼效應已經開始顯現。
例如，傳統大型國企的電子商務戰略，已經反映出傳統渠道正在主動適應「互聯網+」的戰略要求。這勢必對產業鏈各方帶來巨大的示範和激勵效應。傳統思維方式的改變將對產業鏈各方的加速融合創造有利條件，各方將根據自身掌控的資源情況，積極主動地探索各種業務模式，直至達到共贏。
再如，在新一輪電子商務熱潮下，企業通過聯合打造電子商務平台，強化區域優勢和規模優勢，使得產業融合速度進一步加快，這將對行業內兼並重組、優化產業結構起到催化作用。而更為重要的是，隨著鋼鐵電商對資源整合的不斷深入、流量增加、信息數據系統成型，鋼鐵電商必然要求全產業鏈，特別是產品生產端的互聯網化，並真正實現消費驅動生產。鋼鐵企業將需要通過電商平台反饋市場和用戶需求，並以此為核心安排生產、物流、銷售、服務等各個環節，甚至根據客戶的需求實現定製生產也將成為可能。
可以預見，鋼鐵電商的發展最終將為行業的轉型帶來深刻變革，推動鋼鐵智能製造，最終轉變為以用戶為導向的鋼鐵服務商。

❼ 雷克薩斯營銷環境

正當福特汽車與通用汽車在爭雄「誰是美國第一汽車品牌」時，豐田汽車卻在全球的另一端中國北方的門戶天津---國家安全試驗碰撞中心展開了具有震撼深度「攻心力」的向百家媒體開放的銳志安全碰撞試驗。

有人把此舉稱為：豐田汽車的市場「禪機」。

「禪」是佛教中最高的境界。如今豐田汽車---一汽豐田銳志竟在「津門第一撞」中驚現了這一幕。從中，折射出豐田汽車國際企業公民的「最高境界」。

這與豐田汽車2月12日在北京國際飯店，每三年一屆，用一千萬元資助涉及多省跨行業、產業分散「中國青年豐田環境保護獎」大型環保公益活動如出一轍。

磯貝先生稱：去年豐田汽車在全球銷量達到812萬輛，比04年增長8%，在中國銷量18.5萬輛，同比增長55%。

豐田汽車在北美和歐洲取得成功後，在中國汽車市場與競爭對手的不斷的博弈中，逐漸形成新的產業增長規模和運用高科技產品的轉換優勢及迅速與市場接軌，進軍中國南北汽車市場。從一汽豐田混合動力普瑞斯到銳志「津門第一撞」及5月26日下線的凱美瑞，愈發讓人清晰的看到豐田汽車在中國汽車市場背後的禪機。

毛利悟：北豐田 「津門第一撞」的市場禪機

提要：過去把鋼板的薄厚度作為決定安全系數，現在豐田汽車改變了原來的方法。

對於一個跨國汽車企業來說，汽車安全碰撞本不是什麼新聞。但因涉及公眾安全，造車企業向公眾公開安全數據，自然也就成了必不可少的新聞。

8年前的1998年9月，在北京十三陵蠟像館門前，由沃爾沃轎車組織的安全側撞試驗，進行了S70和S90兩車現場有五千多人觀摩的側碰試驗。當時的大背景是沃爾沃轎車剛剛進入中國不久，向中國消費者所傳遞的核心理念就是安全。如今，沃爾沃的安全口碑在中國消費者中有目共睹。

2002年，沃爾沃轎車又組織200人規模的中國車主赴瑞典參加「沃爾沃安全之旅」活動，其中，也有參觀安全碰撞試驗中心和碰撞試驗的內容。就是這這些的消費者回國後口口相傳和親身體驗，給沃爾沃的市場份額帶來了巨大商機。

去年日內瓦車展期間，德國大眾在德國沃爾夫斯堡的研發中心經德國大眾董事局批准，為在正在那裡參觀的中國同行進行了一場專門的安全碰撞試驗……

此番，豐田汽車在津門向公眾首次開放安全碰撞試驗，就是要通過各種真實數據和嚴格標准，向公眾和市場消費者客觀的表達豐田汽車對消費者負責任的態度。

業內人士分析：豐田汽車不是法國作家巴爾扎克筆下的吝嗇鬼---葛朗台，豐田在巨大的市場商機面前絕不會吝嗇！它除了向消費者證明：一汽豐田銳志的堅固性和安全性及責任性，實際上，在這背後豐田汽車要獲取市場的更大的份額和利益。才有了這次令人震撼的北豐田銳志的「津門第一撞」。

以往，把鋼板的厚度決定為駕駛者的安全系數。現在，豐田人似乎在以新的造車形式告知：豐田汽車的研發，由過去的鋼板厚薄程度決定安全，早已轉向了整個汽車的內在框架設計的安全性，這就如同是混合動力？還是氫動力一樣？製造汽車的方法不同，製造汽車的理念不同，解決問題的途徑也就不同。更何況豐田汽車與日本新日鐵在輕質鋼板上已取得新的成功技術和突破，從而既解決了總體安全性問題，又解決了車輛本身的自重問題。更解決了消耗能源的問題。體現了豐田汽車在這一領域的突破性和拓展性。

豐田汽車的市場「禪機」取決於長期以來對高科技市場的投入。而禪機的背後，最終取決於豐田汽車對未來高科技市場的早期認識和持久以恆的投入。這種早期與長期並用的發展觀點已在北美市場和歐洲市場得到了證實，在福特和通用、大眾不斷開源截流時，豐田汽車卻能在全球汽車產業易如反掌，這本身就證明了豐田汽車所追求的國際企業公民---「禪」的境界。

豐田非常清楚中國市場的重要性，但不會急功近利。無論是產品銷售，還是豐田品牌的推廣，豐田會穩步推進。

一汽豐田銷售公司總經理毛利悟認為：踏實、穩健的作風正是豐田的優勢所在。毛利悟對「津門第一撞」和豐田的產品充滿市場信心。

袁仲榮：南豐田凱美瑞的市場禪機

提要：凱美瑞上市國產化率即達到70%，說明豐田汽車在全球化和本土化的戰略意圖更加明顯。

袁仲榮稱：國產凱美瑞的國產化、成本控制優勢十分突出，凱美瑞一投產即達到70%的國產化水平，其中零部件配套在廣州本地供給達到了35%，其餘是來自天津和華東地區的配件供給商。

1月上旬，廣州豐田位於南沙的工廠進行了試生產的啟動儀式，廣州豐田工廠的管理、生產、人員培訓模式均嚴格按照日本豐田工廠的模式進行，全面實踐豐田享譽全球的生產方式——TPS。袁仲榮表示，廣州豐田的目標是建立世界級的工廠和全球化的企業，當前建設和經營出發點均以此為基準理念。

「凱美瑞在中級車市場是一個有力的競爭者。」廣州豐田執行副總袁仲榮日前在京、滬、穗座談會上表示。今年3、4月份期間，凱美瑞將在國內露出崢嶸，隨後將有系列的上市熱身活動，新車上市日期鎖定為5月26日，首發車型為2.0L和2.4L兩種排量，預計今年產量為5萬至6萬台。新一代凱美瑞根據全球幾大市場的特點分別制定了幾個版本，其中國產凱美瑞是旗艦型產品，在1月底特律車展上發布的新凱美瑞僅是標准型，兩者定位、外觀、配置均有不同。凱美瑞在產品設計之初，注重中國消費者的喜好，為此，中方市場管理層親飛日本十餘次，參與審定該車造型設計。

袁仲榮稱：廣州豐田最新的經銷商網路數量，已達到目前112家。而位於廣州天河區員村一帶的「廣州TOYOTA」銷售模範店亦完工，新店命名為「東西南北店」---作為樣板店，其它廣州豐田4S店的建設將完全依照該店模式。將導入豐田最新的顧客管理系統在內的全新IT系統，強化客戶的跟蹤服務。

業內人士認為：凱美瑞是廣州豐田手中的市場利器，更是豐田汽車又一市場禪機。

曾林堂：混合動力雷克薩斯是豐田汽車又一「禪機」

提要：混合動力與雷克薩斯的結合，形成了豐田汽車運用新技術並聯手豪華品牌的格局。

混合動力是現階段豐田市場專利的法寶。雷克薩斯是豐田豪華品牌。把兩者相加不僅僅等於市場，還應有……

曾林堂稱：「我們是想讓雷克薩斯成長為世界公認的高檔品牌，雖然我們是在豐田之下來銷售雷克薩斯，但是在銷售的過程中，我們又把雷克薩斯和其他品牌完全分開來進行。」

曾林堂這位在美國汽車市場具有豐富銷售經驗的老總，在回顧雷克薩斯剛開始在美國銷售的時候，很多美國消費者也不知道雷克薩斯是豐田的產品，但是這種「不知道」，並沒有給銷售帶來負面的影響，人們認為豐田與雷克薩斯是兩個不同的公司，因此很容易將豐田與雷克薩斯在產品、品牌形象及服務上較好地區分開。銷售是汽車廠商的最終目的，曾稱：根據在美國的經驗，豐田認為沒有必要過於強調雷克薩斯是豐田的車，銷售時也沒有必要在非提到豐田這個名字。

在同一個品牌里生產出不同的車型，實現品牌價值的共享。豐田靈活地整合旗下的品牌，圍繞銷售市場核心，根據需要分別實行共享或是相對獨立的品牌策略。從中可以看作是豐田在品牌推廣和營銷過程中的高明之處。更何況豐田汽車用了一個既了解美國市場的人，又了解中國市場的人---曾林堂。

環境保護是汽車廠商的社會責任。如今，主打「環保」口號的豐田在混合動力技術上，已經遙遙領先於其他的競爭對手了。在當前能源緊張的形勢下，誰握有先進的環保、節能技術，誰就有搶占未來汽車市場的優勢。

一貫謹慎、低調的曾林堂在介紹混合動力技術將嫁接給雷克薩斯的時稱：「假如汽車能使空氣變得清新，駕駛它的人就會越多，假如汽車能改善人們的健康狀況，且不會引發交通事故，駕駛它的人就會越多。這些理念已基本體現在我們的概念車上，也許不久的將來就會成為現實」。

曾林堂還表示，混合動力節能環保的新技術會根據中國市場的切實需要，逐步投放到中國市場上來。包括雷克薩斯也將採用這一環保技術，形成新的尖端技術與市場的共融。

從豪華品牌汽車市場的爭奪中，混合動力雷克薩斯的進入，使豐田汽車如同插上翅膀。又有誰不會認為它不屬於豐田汽車的市場禪機呢？

磯貝匡志：擇善而依也是豐田汽車的「禪機」

提要：快與慢、早與晚都能夠證明豐田汽車在全球化的推進速度絲毫沒有減弱，只不過是針對情況不同採取的必要措施罷了。

「擇善而依」是磯貝匡志2月10日在豐田汽車年度團拜會上抽得一幅的書法作品。盡管那幅書法作品的書寫表象，並沒有再現作品本身的含義，但從磯貝先生的笑容中，可以看出他似乎更在乎作品的內涵。

磯貝先生自大學畢業後，一直在豐田的基層銷售店工作，後來由於業績出眾，被調到豐田總部人事部門工作，此後，又派往美國日本工廠工作多年，隨即，又進入四川豐田工作，並利用業余時間閱讀了大量的有關中國的書籍，其中他最喜歡《三國》的諸葛亮是用心智。

在四川豐田工作時，他溫順的性格中卻包涵著絲毫不減弱豐田在中國強勁的戰略意圖，而擇善而依使他在四川豐田的合作者劉居榮共同開拓旅遊市場並以「四兩撥千斤」風格被當地的職工稱為「大熊貓」，從中不難看出豐田汽車煞費苦心用磯貝先生的背後是以柔克剛的市場戰略。

磯貝先生稱：豐田公司總部交給我的首要任務，就是怎麼讓豐田在中國成為受到認同的優秀企業公民。豐田在日本，在歐洲和美國正在朝著優秀企業公民的方向努力---環境保護、安全、人才培養在中國是和清華大學推進產業發展環境相協調的合作課題研究，並設環保大獎，與北京市交管局等部門合作的對計程車司機的技能培訓講座，與沈陽金杯技工學校進行的製造技術人才培養，並設立相關獎學金，以及在河北豐寧植樹、種中草葯、養奶牛與當地農民共同改善當地惡劣的自然氣候，所有這一切都是豐田汽車在中國真正成為被社會承認的優秀企業公民的有效措施。

業內人士分析：如果從市場多元化的角度觀察，磯貝匡志奉行擇善而依，如果從磯貝先生的外表個性和風度來看，磯貝先生所遵循的溫和政策的背後卻深藏著豐田全球汽車的雄心戰略。在某種意義上說，實際上也是豐田汽車的市場禪機。由此，豐田汽車形成了在國內東西南北的市場戰略。豐田汽車正攀登在全球汽車高峰，這樣的豐田不僅來的不晚，而且依靠自身的研發實力正在一步步地逼近對手的市場領地。

❽ 日本企業如何培養自己的人才

日本的企業內教育培訓始於明治時代，其歷史淵源也可上溯至江戶時代商家的奉公人教育。明治維新後才開始進行工業化建設的日本，作為一個後起的資本主義國家，在發展工業的初始階段就意識到，實現工業化不能僅依靠機械器具的引進和革新，必須同時造就大批與經濟發展要求相適應的高素質的勞動者，只有這樣，技術裝備才能充分發揮作用，經濟發展才能有堅實的基礎和後勁。 到了20世紀50~60年代，日本經濟發展進入高速增長時期，勞動力呈現不足，為了確保工人的素質，企業界更加認識到，只有加強企業內教育培訓機制，才能趕上世界技術進步的形勢。於是企業內教育培訓在這一時期得到了很大的普及。重視企業內教育培訓不僅僅是日本企業經營的一個重要特色，還作為國策以法律的形式固定下來。1958年日本制定了《職業訓練法》，體現了國家對於企業內教育培訓的高度重視。現在，企業內教育已成為日本整個國家教育體系的重要一環。 一、日本對新職工的教育培訓 日本企業對新職工的教育培訓內容十分廣泛，大致可分為企業精神和道德教育、管理知識教育、專業知識和工作技能培訓三個方面。 1．企業精神和道德教育 企業精神和道德教育，主要內容有：①了解該企業的基本情況：如企業的歷史傳統、創業精神、經營方針、經營理念、企業社訓以及業績等等、，培養新人對企業的感情以及對企業的忠誠心；②培養作為社會人的基本素質：如注重個人品德、講究禮儀、搞好人際關系以及自我約束和遵紀守法的精神；③培養集體主義精神：要學會與企業全體同仁團結合作，培養集體主義精神，共同致力於企業的發展。一些企業還經常通過共同工作、野外活動等集體參與的形式，增強新人的協作意識。 企業對新職工強調企業《0和道德教育，旨在培養職工滅業的忠誠心，強化和改善勞資系以及一般的人際關系，保進業的穩定、發展和增強凝聚力山本企業界認為，如果員工不能確理解和繼承「企業精神」，就能在今後長期的職業生涯中欐地理解經營策略和方針，也難與同事默契配合，勢必對整個業的運營和發展產生不良影啊 2．管理知識教育 ： 接受管理知識教育，主要為新職工將來能具有全面考縛處理問題的能力奠定基礎。這面的教育培訓除了讓新職工了企業的就業規則、人事和工資度、勞動組織、管理體系外，各業普遍注重向新職工灌輸下述想：①戰略意識。又稱「問魎識」。即在做具體工作時始終不企業的總體戰略目標，主動地於發表對問題的個人見解，避機械盲從；②「現場主義」意g「現場」即生產(經營)的第一3是企業利潤的源泉所在，必須度重視來自現場的信息和需d③「自主管理」意識。每個職工既是勞動者，又是所在崗位的管理者，要時刻從管理者的角度設法 改進工作，革新創造，自覺地承擔自己作為組織人(企業人)所應承擔的任務；④「尊重人性」意識。工作的目的，不是犧牲人生，只追求物質利益，而是要通過工作，達到物質和精神兩方面的滿足。 3．專業知識和工作技能培訓 專業知識和工作技能培訓，根據不同工種有不同的教育內容，例如新日鐵公司對負責電器維新的工人規定教學計劃安排643課時，需9個月時間完成，其課程分別有「通用知識」、「專業知識」、「基礎實習」、「應用實習」等，除通過課堂教育形式講授外，還進行實際操作技能的訓練。為提高新職工的操作技能，在培訓中心的基礎訓練合格後，到工作現場還要由一名師傅通過「一對一」的指導員制度繼續培訓一年，以使其達到熟練掌握的程度。企業往往編有「指導員手冊」，對指導員的工作內容和責任作出了詳細的規定，以指示如何對新職工進行指導、幫助和考評。指導員制度在感情上也把新老職工聯系在一起，結成「前、後輩」關系。 二、對管理層人員的教育培杉 1．對高級管理人員的教育培 高級管理人員指的主要是董事會成員及總經理、副總經理等。這一層次的企業領導人員絕大部分上過大學，其中很多人有較高的學位，又由於他們基本上是由下面逐級提拔上來的，已經具有足夠的經營管理知識和豐富的實踐經驗，所以教育培訓的重點，是學習現場的管理知識，而是培養他們深刻洞察國際國內市場，制訂和實施企業發展戰略，駕馭企業經營管理全局的指揮能力和開拓創新能力。 日本對高層管理人員的教育培訓內容主要有：①培養計劃能力和先見力。作為企業的高級管理人員，要具有預測未來本行業和市場發展趨勢的眼光，要具有如何看待競爭對手的將來，構築本企業基本政策構想和未來發展戰略的總體思路的能力等；②培養判斷、決定企業重要問題的能力。一個企業的高層管理人員，如果不能准確地判斷和決定重大問題，將會直接危及企業的生存；③培養慧眼識才和自我教育的能力。要求高層管理人員深刻了解自己，進行自我反省和自我教育，做到「知己知彼」。 對高層管理人員的教育培訓形式是多種多樣的，主要有：①出國考察。通過出國考察，了解國際市場動向和學習有益的國外管理經驗等，為更好地制定新的企業發展戰略做准備；②請專家、學者講課或充當顧問。日本企業常常聘請著名的經營學者或優秀的經營專家講課或聘其為企業顧問，讓企業高層管理人員藉此機會廣泛與社會名流交往，開闊眼界和思路、吸收社會外界的營養；③在本企業的培訓中心進行專題研究總結。一些企業的高級領導人員要為企業中層領導人員講課，通過對講授內容的准備以及講課時的相互交流，講授者本身也受到了教育，對問題有了更加系統的認識。 2．對中層管理人員的教育培養 中層管理人員(即課長、部長等)，往往承擔著相對獨立的生產經營部門或職能課的領導任務，是企業管理的中堅力量，在企業中起著承上啟下的支柱作用。一個企業經營效果的優劣，在很大程度上取決於中層管理人員的素質。 日本對企業中層管理幹部的理論知識教育有通用的課程，包括了從經營管理基本理論到實際運用等極廣泛的內容。在實際能力訓練方面，主要實行定期調換崗位的輪換任職制度。如課長、部長一般要在計劃、生產、技術、營銷、人事等主要課室輪換任職一遍；技術人員要先在車間勞動，再經過海外留學、從事相當長時間的內部管理或外銷，然後才能升任課長之類的職務搞管理工作。 崗位定期輪換制度，是一種極其富有成效的教育訓練方式。日本企業界認為實行中層管理幹部輪換任職制度的好處在於：①不僅僅使他們具有完成現在工作而需要的能力，還培養了他們具備能夠適應未來工作崗位變化的能力，獲得較全面的實際鍛煉；②不僅可以調動工作積極性，開闊視野，還可以破除企業內崗位間故步自封的觀念和行為，保進企業各部門之間的協調配合，並使其建立廣泛的人際關系；③可以在體驗各種工作中培養管理人員的個性及可能性，開發管理人員的潛在能力，同時最終達到開發企業整體潛力的目的；④企業可在輪換任職的過程中，通過考察從中選拔和任用優秀人才。 3．對企業基層管理人員的教育培訓 班組長、工長、技師、工段長等是企業的基層管理人員，是企業管理工作的基礎，是上下聯系的紐帶，對於保證企業生產經營的正常運轉作用極大。因此，日本企業界對這些人員的選拔培養普遍較為重視。 在日本企業，班組長是從現場作業工人中提拔上來的，需要對他們進行基本管理方法的教育，以及培訓他們對部下的人事管理能力。主要內容包括工作指導方法、工作改進方法和工作中的人際關系等。其教育培訓方式一方面按照日本產業協會專門設計的「班組長訓練課程」對基層管理人員進行教育培訓，另一方面則是實行現場教育。基層管理人員作為領導者，指揮和組織部下完成任務，同時作為教育者，在工作過程中要向部下傳授管理知識和技能，培養下屬的思維判斷能力。 日本企業對作業長(相當於我國的工段長，下面管幾個工長)的培訓十分嚴格。凡擔任這一職務的人員，要求必須有一定年限的實際工作經驗。一般企業的規定是，大學畢業的要有8-9年的基礎工齡，高中畢業的要有18-20年的工齡，方能提為作業長。此外，在提升為作業長之前，必須按照預備作業長進修制度，脫產學習半年。其中一個月學習管理方法，四個月學習基礎知識，一個月在老作業長的指導下進行現場實習。經考試合格後方能擔任作業長。由於這些作業長具有豐富的實踐經驗，能熟練掌握本工段的各項管理工作和操作技術，因而能獨立解決日常發生的各種問題。 三、對從事國際經營的專業人員的培訓隨著日本企業對外貿易的發展以及國際化趨勢，各企業尤其是大中型企

❾ 米塔爾鋼鐵公司的各項經濟策略~~~

拉科什米·米塔爾集團（）董事長拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國人。

1957年，LNM現任董事長拉科什米·米塔爾的父親在印度投資創辦了一家小型軋鋼廠。後來，由於印度政府限制民營企業涉足鋼鐵業，老米塔爾於1976年在印尼投資興建了一家年產量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，並讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年產量30萬噸的電爐煉鋼廠。

在1989～2004年，LNM還並購了愛爾蘭唯一一家鋼鐵企業和阿爾及尼亞的Annaba公司。

從全球鋼鐵業的角度分析，跨國並購將使世界鋼鐵業的競爭格局發生驚人的變化。對此，跨國並購重組「跨度」最大、靠並購重組崛起速度最快、並購成功率最高的當今世界第一大鋼鐵企業拉科什米·米塔爾集團（LNM集團）預言：不出10年，阿塞勒、LNM、美鋼聯極有可能發展成3個億噸級鋼鐵企業，屆時，世界上年產鋼 250～300萬噸的鋼鐵企業將失去競爭力。

米塔爾鋼鐵公司還將成為鋼鐵市場佔有份額最大的公司。該公司將在美國、加拿大和墨西哥等14個國家開展鋼鐵經營業務，雇員人數將達到16.5萬人。米塔爾鋼鐵公司2004年鋼鐵出貨量為4210萬噸，收入222億美元。董事長米塔爾一躍成為世界財富最多人士之一。在美國《福布斯》雜志10日公布的全球富豪排行榜上，米塔爾以250億美元的身價名列第三，僅次於微軟公司董事長比爾·蓋茨和美國「股神」沃倫·巴菲特。

[編輯]米塔爾----鋼鐵是資本煉成的
國際鋼鐵行業的發展速度目前在3%～4%的水平，而中國增長速度遠遠高於這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。在鋼鐵市場上以並購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司（以下簡稱華菱鋼鐵）簽署股權轉讓協議，成為其第一大股東。

國際鋼鐵行業的發展速度目前在3%～4%的水平，而中國增長速度遠遠高於這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。

在鋼鐵市場上以並購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司簽署股權轉讓協議，成為其第一大股東。2005年12 月30日，世界鋼鐵巨頭米塔爾公司（以下簡稱米塔爾）入股包頭鋼鐵集團（下稱包鋼）49%股權一事得到雙方證實。這是米塔爾在中國鋼鐵市場棋局上布下的又一枚棋子。

鋼鐵是資本煉成的

米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特鋼鐵集團在2004年10月完成合並後重新命名的。2004年末合並美國國際鋼鐵公司後產能達6000～7000萬噸，居世界第一位，實現收入220億美元。

而LNM集團主要採取收購兼並現有鋼鐵企業的方法，使其產鋼能力快速增長。而低價收購兼並、採用最先進技術建設新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產領域繼續保持領先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。

LNM於1957年開始在印度建設一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產6萬噸的棒、線材軋機。1986～1995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。

墨西哥Sicartsa聯合企業是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯合企業，但是它的開工率僅達到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團只花了2.2億美元收購了這家公司，並將該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團墨西哥公司)。整個20世紀90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現代化改造，到1997年，LNM集團在墨西哥的板坯產量翻了三番，達到280萬噸。它已經成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產者。1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產量，使粗鋼產能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國內第一家能為汽車和白色商品提供高質量產品的生產廠。

1995年LNM集團先後收購了3家鋼鐵企業。先是僅用了1個愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年產44萬噸電爐小鋼廠，產品為棒材、型材）；其後收購了德國漢堡鋼公司（年產70萬噸電爐小鋼廠，產品為棒、線材，另設有直接還原鐵設施1套，年產能力約55萬噸）；1995年11月以低價收購了哈薩克卡拉干達鋼公司，這是前蘇聯時期建立的生產扁材的第二大鋼鐵聯合企業。

LNM集團於1997年從德國蒂森公司收購了生產長材產品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產能力為150萬噸/年。

1998年，LNM集團公司花14.3億美元並購了美國內陸鋼鐵公司。擁有9400人的內陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產量為530 萬噸。LNM集團公司還收購了內陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動使世界的鋼鐵工業產生了動盪。

LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，產能大。以LNM集團收購卡拉干達鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當於噸鋼投資240美元；收購內陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬體，而且包括多年生產實踐形成的軟體，即生產訣竅和管理經驗，特別是像收購由內陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業，具有如生產汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一並歸LNM集團所擁有。

三是除了獲得鋼鐵廠硬體和軟體外，收購現有企業活動也讓LNM集團快速地比較完整地擁有操作和管理鋼鐵企業的人才。

這些豐富的經驗，為後來米塔爾在中國的並購提供了相當有價值的運作技巧和空間。

目光投向中國鋼鐵第二軍團
米塔爾覬覦中國鋼鐵市場由來已久。這是因為中國鋼鐵市場有了歷史性的突破，從凈進口國轉變為輸出大國。2004年中國一舉成為世界鋼鐵生產大國。在這樣的一個前景下，以收購兼並為擴張手段的米塔爾自然不會忽視中國這樣一個有巨大潛力的市場。

在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國內鋼鐵企業接觸，由於國家對鋼鐵行業國有資產的控制，米塔爾沒有接觸中國鋼鐵第一軍團的幾家鋼廠，而是將目光轉而投向在中國鋼鐵市場上屬於第二軍團的企業。因為第二軍團屬於地方政府控制的企業，進入相對容易。米塔爾先後考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國十大鋼鐵企業第八位的華菱集團成了米塔爾公司的最終選擇。

華菱集團是1997年底由湖南三大鋼鐵企業（湘鋼、漣鋼、衡鋼）聯合組建的大型企業集團，是湖南最大的國有企業。2004年產鋼達713萬噸，實現銷售收入262億元；鋼材出口83萬噸，出口創匯4億美元，緊追鞍鋼、寶鋼之後。華菱集團與其控股公司華菱管線年鋼材生產能力達850萬噸，在深交所上市市值達到80億人民幣。同時，華菱管線是中南地區最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業化生產企業，小口徑無縫鋼管全國市場佔有率第一。

對於米塔爾來說，華菱管線是一個非常理想的收購目標。

在米塔爾看來，華菱集團具有獨特魅力，其裝備、資產、效益和品種結構、管理水平、人工成本等被米塔爾公司看好，特別是在戰略發展思路上，華菱集團與米塔爾公司極具相似性。

2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米與華菱鋼鐵董事長李效偉簽訂了《股權轉讓協議》，華菱集團將持有的華菱管線6.56億余國有法人股轉讓給米塔爾鋼鐵公司。米塔爾鋼鐵與華菱集團並列為華菱管線第一大股東，分別持有公司總股本的37.17%。這宗股權收購案總金額將超過25億元人民幣，成為2005年外資購並A股股權交易額最大的一宗購並案。華菱集團董事長李效偉表示，華菱集團與全球最大的鋼鐵企業實現以實質性股權轉讓為主要內容的戰略合作,在中國鋼鐵行業是第一家。

這一舉動看起來是雙贏。在與米塔爾公司簽署的協議中，除股權轉讓外，戰略合作是其最重要的內容。目前，華菱集團的采購礦石中，進口佔到了60%，價格隨市場行情波動，一般很高。雙方在協議中規定，米塔爾把華菱管線納入其全球采購系統，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。經過測算，即使按2005年直供礦大幅度漲價後貿易礦與直供礦每噸價差約19美元測算，華菱管線2005年降低采購成本約5700萬美元，此舉可為華菱管線節省采購成本幾千萬美元。

此外，雙方協議中還規定，雙方將加強技術及研發合作，米塔爾將向華菱逐步轉讓板、管、線等附加值品種生產及深加工等技術。雙方還簽署了互相代銷對方產品的條款，約定只收取對方少量的代理費。顯然，米塔爾公司全球40多個國家的銷售網路，為華菱集團的海外拓展提供了良好的空間。

拉克希米表示，收購華菱管線股權，成為進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球化銷售網路、采購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目標。

並購包鋼試探政策底線

成功入主華菱管線之後，米塔爾在中國的並購步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。米塔爾看中的是包鋼的「可持續發展能力」，包鋼擁有自己的白雲鄂博礦區，受國際市場礦石價格的影響很小。另外，米塔爾對包鋼的生產能力、技術設備和遠期發展都很看好。

包鋼始建於1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵（集團）有限責任公司，是我國重要的鋼鐵生產基地和全國最大的稀土科研生產基地。

據調查公司World Steel Dynamics統計，包鋼計劃在2009年以前將年產量提高到1000萬噸。包鋼不僅擁有鐵礦石和煉焦煤等原料資源，在生產用於製造汽車和洗衣機的冷軋卷板等高質量鋼材方面也處於國內領先地位。

隨後，和包鋼並購一事進入了實質操作階段。米塔爾邀請德意志銀行和畢馬威參與對包鋼盡職調查的同時，更從米塔爾全球生產基地抽調了10餘位不同領域的技術專家。他們分別來自美國、德國、波蘭、印度、哈薩克、羅馬尼亞等國，是米塔爾集團煉焦、煉鐵煉鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環境保護等領域的技術專家。

不過，根據2005年頒布實施的鋼鐵政策，對外資投資中國鋼鐵行業有三個方面的要求：一是原則上不控股；二是具備一定的資質條件；三是要與現有企業的改造和搬遷結構調整相結合，不布新點。

因此，一直堅守收購原則是「100%股權收購」的米塔爾，在中國也必須要改變這個原則。從雙方傳出的消息來看，米塔爾擁有對包鋼49%的股權，這一比例不僅超過了米塔爾對華菱管線的控股比例，在目前國內外資參股的鋼鐵企業中，控股比例也是非常高的，接近了原則上不允許控股的底線。

[編輯]鋼鐵大王米塔爾：欲吞全世界鋼鐵業
馬不停蹄購並他國鋼鐵公司

2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元並購國際鋼鐵集團，隨著這項交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業，米塔爾亦由此登上了事業的頂峰。

轟動全球的並購國際鋼鐵集團一案，正集中體現出米塔爾渴望在21世紀成為鋼鐵王國中的「亨利·福特」的野心——不僅控制著整個王國，而且實現整個行業運作模式的轉型。

米塔爾腦海中的「管理-模仿」模式，取決於三個重要信條。首先，具體的管理細節一定要經過米塔爾的嚴格監控，盡管這意味著他要在一年裡乘坐自己的私人飛機飛行35萬公里。其次，米塔爾深信是利潤，而非產量，才是衡量一個傳統企業的唯一標准。他很高興獲知自己的一些競爭對手也開始注意到這一個問題。最後，米塔爾堅信21世紀的鋼鐵產業正如20世紀的汽車產業，將會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中的領頭羊。

米塔爾成就事業的方法，似乎不外乎是馬不停蹄去購買一系列瀕臨破產的鋼鐵公司，然後想方設法地幫助它們恢復活力。米塔爾的確擁有化腐朽為神奇的能力。而這秘訣就在於米塔爾知道如何去獵尋合適的並購目標。米塔爾在哈薩克、羅馬尼亞、捷克共和國以及波蘭等地所收購的鋼鐵公司，大多都是勞動力過剩和技術落後的企業。在這些國家中，由於他不可避免地削減員工，當地工會組織把他列為「殘暴的資本家」，卻鮮有人注意到米塔爾在減低運作成本的同時，還有包括諸如嚴格的安全條例、充滿活力的質量監控以及打通供應商之間的物流溝通等一整套完善的管理機制。

在過去17年時間里，當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。

[編輯]米塔爾的中國攻略
在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白，中國已經成為米塔爾的優先戰略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購並A股公司股權交易額最大的一宗股權並購案。

米塔爾在簽字儀式上表示，中國經濟發展迅猛，成為鋼鐵產業發展最重要的國家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國企業，收購華菱管線股權，將成為米塔爾進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球銷售網路、采購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目標。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線將納入其一體化采購體系，同時進入其全球銷售網路。

米塔爾還將目光投向他的祖國印度的一個大型鋼鐵廠。他說：「我不想經營全球最大的鋼鐵企業，而想經營最賺錢的鋼鐵企業。」

即使是競爭對手也承認，與四年前相比，現在的米塔爾擁有了一個復蓋面更為寬廣的集團，並且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。