京東手機節營銷案例

① 市場營銷學第四版營銷案例分析

1、京東商城成本優勢主要是因為縮短了流通環節，以前的流通環節是從生產--各種代理商--各種商場，期間會 產生各種費用。而京東直接壓縮這些過程，工廠---商場。還有就是，京東的線上渠道，非常有效地節省了線下實體店的場地、裝修、人員招聘、水電煤等各種費用，使得整體費用由較大的降低。
2、京東為什麼會出現竄貨？這個不是京東才特有的，也不是出現了線上商城後才有的，在傳統線下渠道中，這個一直就是個很讓人頭疼的問題。竄貨的根本原因是價格利潤空間不同造成，以前是因為不同區域的去也銷售政策不同，造成利潤空間差距而造成竄貨。現在線上的竄貨更容易理解了，通過1的解釋，線上比線下的成本低很多，當然會造成串貨，因為經銷商有可能從廠家拿的價格比京東還高。
3、現在的解決方法一般都是提供不同型號的產品來解決，因為型號不同，所以，價格就沒有可比性。一般最好的 方法就是生產不同系列的產品，在功能、定位上進行明顯區隔，在價格上沒有可比性，供貨的渠道明顯分開，避免線上線下相同的產品供貨。可以有效地避免竄貨。但不能夠絕對避免。除了產品 層面的，大多數廠家會制定嚴格的竄貨懲罰措施，並在生產中使用產品編碼來區隔，所以，如果你買到磨碼的產品，那一定是竄貨過來的。為了防止被罰，經銷商竄貨時，把產品編碼磨掉。
4、不能夠由國美和蘇寧來解決。除非這個廠商的產品都是由國美和蘇寧來銷售，沒有其他渠道。如果有其他渠道，而產品的經銷價格由有不同，就會有竄貨。
5、核心矛盾就是線上渠道和線下渠道的成本不同帶來的。3中已經給除了一定的解決方案和方法。

② 結合一個新零售企業案例,談談它所採取的新零售策略有哪些

自從新零售概念被提出來之後，眾多互聯網企業和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻並不多。

國美可能是啟動新零售最早的企業之一，在馬雲提出新零售概念前後它就開始了雷厲風行的布局，希望藉此完成企業轉型。然而三年下來，國美的業績仍然處於下滑空間。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業也比比皆是，銀泰、百聯、高鑫等線下貨場推動新零售轉型以來，目前尚未看到明顯的效果。

當然新零售典範並非沒有，本文就試圖分析幾個平台的成功之處，供業界借鑒參考。

大大倉：切入空白市場，重構行業、創造新價值

除了盒馬鮮生和京東之家外，還發現了一個非常有潛力的新零售項目。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關注，這個項目就是大大倉。

大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現場選購。大大倉同時上線了APP，採取的實體+APP的經營模式，類似於京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品並不在門店售賣，線上下單後通過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步採集，形成完整的大數據。這些大數據在系統進行特徵標簽、分類整理，並通過建模分析得出相應的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。

如果單單只是以上部分，大大倉並沒有什麼稀奇，類似打通線上線下關系的新零售項目很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。

在討論之前，我們有必要來看看當前國內折扣零售市場的現狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規模。主要是因為國內折扣零售市場非常落後，要麼是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業態，要麼就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架。

大大倉是國內首家專業化折扣零售連鎖品牌，與國內外數千家品牌長期合作，以標准化、品牌化的閃購方式授權特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創造兩方面的價值：1、於品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現有商品的價格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金;2、於消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。

當年戴爾電腦以其他行業司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為用戶創造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創新的典範。

大大倉的策略創新與此類似，它的出現為消費品牌商和消費者兩頭都創造了新的價值。在國內折扣零售行業，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創新。策略創新加上新零售技術支持，只要組織系統和執行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優勢占據用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領先者。

新零售不是萬能葯，構建核心競爭力最重要

通過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術才能幫助企業構建起核心競爭優勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業無法贏得用戶和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業可以繼續生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。

因此，相關企業應該擁抱新零售技術，因為未來它將是關鍵存活因素。所謂關鍵存活因素，就是指在行業生存的基本標配要素。比如說手機銀行對於現在的銀行業就是關鍵存活因素之一，提供了該業務未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業效率和降低運營成本，同行企業爭相採用大數據、智能物聯網等新技術時，不跟進的零售企業就會失去原來的競爭優勢，很難維持現有市場地位。

不過，企業也不應該盲目依賴於新零售。決定零售商業成敗的不是新零售，而是零售企業的效率和成本優勢，表現在消費者面前的就是產品和服務能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創新。

總之，新零售這一技術革命並不是零售行業的萬能葯，只有在核心競爭力的基礎上結合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現。

③ 品牌戰略的意義是什麼

企業對品牌戰略的選擇是為了更有效地分配企業資源，獲得更多利益。

戰略共可分為三類：公司戰略、競爭戰略和國際化戰略。

一、公司戰略；

穩定發展戰略：公司滿足於過去取得的成就，為了求穩定，選擇不進行大的更新變革；

發展戰略：公司定期研發新產品，力求佔領更多市場。

可能是集中生產單一產品或服務的戰略，如賽百味只做三明治，可口可樂專注於可樂。