盈利模式到營銷模式轉變

① 網路營銷管理的盈利模式

根據對網路營銷活動盈利模式的解釋，以及國內開展網路營銷的實際情況，可以將現階段網路營銷盈利模式分為以下三種：
1.整合網路營銷盈利模式。
此模式是將傳統營銷活動與在線營銷活動結合以實現價值的一種網路營銷盈利模式。它經歷了非中間化和再中間化的過程，與網路的興起-泡沫破滅-重新發展的歷程相一致，體現了人們對網路運用和影響的認識由非理性到理性，以及認識的逐步成熟。整合的網路營銷盈利模式主要表現為企業網站+在線銷售或訂購產品或服務。該模式又分為兩種情況：
(1)傳統製造業公司建立網站，輔助或直接銷售自己的產品，既包括提供在線訂購服務，客戶定製個性化產品或服務，也包括通過在線的營銷工作促使顧客離線購買。如海爾，顧客可以在其網站上按照自己要求定製個性化的冰箱，還可以在線搜索產品信息，並比較、分析和選擇。
(2)企業或公司以渠道商的面目出現，建立自己的網站，讓消費者通過網上訂購來銷售別人的產品。如亞馬遜，需要指出的是亞馬遜的離線營銷工作力度如戶外廣告牌、物流體系的建立和維護甚至遠遠超過了在線營銷活動，這也是把亞馬遜劃為整合的盈利模式的根據之一。在線銷售的盈利模式從電子商務的角度看既有B2B、B2C 模式，也有 C2C模式。前者如ECVV等，後者如易趣等。
2.跨平台多元業務盈利模式。
現階段，網路的應用大致可以分成三種平台:交互平台，主要包括通信、交友、和娛樂三個方面;媒體平台，主要是信息發布;以及商務平台，支持在線交易，既有B2B，也有C2C。綜合門戶網站的跨平台和多元業務盈利模式先後經歷了幾個階段，具體發展過程大致如下:
(1)網站+廣告。廣告收費是早期階段網站主要的盈利方式。sina、sohu、163等，作為國內的三大門戶網站，其綜合性和提供的海量信息，使其擁有大量較為忠誠的網迷，保證了很高的點擊率，並遙遙領先，因此，廣告收費成為其銷售收入的主要來源之一。點擊率是廣告的主要計費依據，各綜合網站為提高點擊率，不斷增加各類信息，從社會、政治新聞，歷史文化，財經到娛樂八卦，應有盡有，而且不斷更新，否則將面臨點擊率下降的風險，這也對該模式如何保持豐富的信息內容以及降低成本提出了要求。對於其他網站，該模式難以模仿。
(2)網站+廣告+付費會員制。早期階段，點擊率換成的廣告收入，還不能彌補綜合網站的運營成本及維護成本，遠遠不能滿足盈利的要求，這一點可以從當時各大網站的廣告收入及佔全部收入的比例及虧損狀態看出。新浪、網易、搜狐三大門戶網站的主營收入均來自網路廣告。以2006年二季度為例，三大網站與1999年的同季同比，廣告收入均增加了84%以上。搜狐2006年四季度網上廣告的收入更高達95%。但這並沒能阻止他們虧損的車輪。盈利的壓力迫使各網站紛紛推出各種差異化的會員服務，如收費郵箱和社區會員，收費郵箱針對商務客戶（VIP）和企業，在功能和容量上都優於免費郵箱；社區會員付費制為有各種需要的會員提供差異化的特色的服務，如163在線視頻聊天，新浪交友等。
(3)網站+廣告+付費會員制+搜索引擎。在網站點擊率穩定在一定的峰值以及會員規模穩定的情況下，使用搜索引擎競價排名成為綜合網站的又一種收入來源，搜索引擎的出現實際上是由網路自己產生的需要，網站太多，信息量太大，迫使人們思考如何更方便的搜索信息，於是便有了該模式。今天所看到的三大門戶網站基本上都可算是該模式。
3.基於不同應用平台的盈利模式。
根據網路營銷利用的平台或以網站為基礎提供的不同專業服務，可以將該模式分為以下幾種：
(1)在線交易的盈利模式。該模式利用的網路的商務平台作用。支持交易，收取費用是收入來源。代表性的公司有阿里巴巴、淘寶網及易趣等。前者是B2B，後兩者是C2C。通過支持企業或消費者的在線貿易、並對各企業和個人用戶進行信用評級，該類網站提供了一個很好的商務平台。以阿里巴巴為例，作為全球最大的網上貿易市場，阿里巴巴在一定程度上推動了中國商業信用的建立，並對廣大的中小企業在激烈的國際競爭中立足提供了一定支持作用。
(2)網路游戲、娛樂模式，該模式利用的是網路的交互平台。代表性的公司有盛大、網易，時間點卡收費或道具增值服務計費。
(3)付費的在線專門（業）服務。主要有在線教育類，如提供E-Learning的新東方;招聘類，收取企業會員費。如中國人才熱線、智聯招聘以及其他各類大大小小的招聘網站;提供數據和專業信息服務的各類研究網、期刊網，如國泰研究網和萬方期刊網等，以及學習交流的平台的各類管理咨詢網。當然，後兩種服務類型的網站既發布信息，同時也收取會員費，可以看作會員制營銷。
(4)專業的搜索引擎盈利模式。代表有網路、谷歌。競價排名，搜索營銷是收入的主要來源，實質是做推廣，作用類似於廣告。
(5)新的洐生盈利模式。主要是新興的網路中間商。如虛擬商場、虛擬評估機構以及智能代理。
4、網路營銷教育培訓發展模式。
自2008年開始，網路營銷培訓市場越演越烈，至2010年，短短2年時間，國內出現眾多的網路營銷培訓公司，並通過對過去培訓行業模式的經驗借鑒，加之網路營銷市場的火爆發展，網路營銷培訓公司迅速成長了幾個知名的品牌，國內代表的企業如北京億馬克、深圳國人智慧、上海盟里等
培訓行業模式主要分為：1、職業教育類培訓，主要對社會人士進行招生培訓，並受到國家授權。2、企業培訓類，是直接聯系企業進行培訓，商業性更強等；

② 直銷是什麼盈利模式

直銷應該抄就是企業與人或是人與人之間通過一種互惠互利關系網路把產品更好更快而且更低成本銷售出去而達到賣產品盈利的銷售模式.這種銷售模式減少了層層經銷商模式,從而也減少了相關產品推廣的費用,但產品的價錢並沒有降下來,而通過另外一種模式手法把這些利潤分配到每一個有心從事這一行業的消費者身上.使他們愛上這一職業之外,還能享受這個職業帶來的好處.

③ 如何創新盈利模式和營銷策略使企業盈利

理念創新
理念創新是指革除舊有的既定看法和思維模式，以新的視角、新的方法和新的思維模式，形成新的結論或思想觀點，進而用於指導新的實踐的過程。理念創新產生於客觀的實際需要和可能，根植於客觀實際。沒有客觀實際需要的理念創新是沒有意義的，沒有客觀實際可能的理念創新只能是異想天開。
戰略創新
戰略是以未來為主導，與環境相聯系，以現實為基礎，對企業發展的策劃、規劃，它研究的是企業的明天。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。創新是一個過程，可以說企業的發展過程是不斷創新的過程。創新又是一種較量，要圍繞著種種不利於企業成長的環境進行創新。創新也是一種挑戰，推動企業不斷成長壯大。
思維創新
創新思維的本質在於將創新意識的感性願望提升到理性的探索上，實現創新活動由感性認識到理性思考的飛躍。創新思維是指以新穎獨創的方法解決問題的思維過程，通過這種思維能突破常規思維的界限，以超常規甚至反常規的方法、視角去思考問題，提出與總不同的解決方案，從而產生新穎的、獨到的、有社會意義的思維成果。
產品創新
產品創新源於市場需求，源於市場對企業的產品技術需求，也就是技術創新活動以市場需求為出發點，明確產品技術的研究方向，通過技術創新活動，創造出適合這一需求的適銷產品，使市場需求得以滿足。在現實的企業中，產品創新總是在技術、需求兩維之中，根據本行業、本企業的特點，將市場需求和本企業的技術能力相匹配，尋求風險收益的最佳結合點。
5、技術創新
技術創新是一個從產生新產品或新工藝的設想到市場應用的完整過程，它包括新設想的產生、研究、開發、商業化生產到擴散這樣一系列活動，本質上是一個科技、經濟一體化過程，是技術進步與應用創新共同作用催生的產物，它包括技術開發和技術應用這兩大環節。這樣理解的技術創新的最終目的是技術的商業應用和創新產品的市場成功，在這一點上，與第二種觀點一致。
信息化時代就是信息產生價值的時代。信息化是當今時代發展的大趨勢，代表著先進生產力。信息化時代按照托夫勒的觀點，第三次浪潮是信息革命，大約從20世紀50年代中期開始，其代表性象徵為「計算機」，主要以信息技術為主體，重點是創造和開發知識。隨著農業時代和工業時代的衰落，人類社會正在向信息時代過渡，跨進第三次浪潮文明，其社會形態是由工業社會發展到信息社會。第三次浪潮的信息社會與前兩次浪潮的農業社會和工業社會最大的區別，就是不再以體能和機械能為主，而是以智能為主。
創新是高新技術產業的靈魂，是企業競爭取勝的法寶。參與競爭，在競爭中創新，在創新中取勝。開放不僅是指社會開放，更重要的是心靈的開放。開放是創新的心靈開放，開放是創新的源泉。

④ 營銷策略和盈利模式，商業模式是一個意思嗎

營銷策略：來是如何用好自的方法花最小的代價，獲取高的利潤。

1：你能給客戶帶來什麼 價值。

2：給客戶帶來價值之後你怎麼賺錢。

3：你有什麼資源和能力來同時帶來客戶價值和公司盈利。

4：你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利。

(4)盈利模式到營銷模式轉變擴展閱讀：

營銷理論上主要有四種營銷競爭策略：

1、直接與競爭對手競爭；這種策略主要適用於本企業具備較強的競爭實力，行業中企業實力相當或本企業實力上略占優勢的情況，對於企業的要求當然也很高；

2、使競爭對手難以反擊；即採用一些措施、手段是競爭對手還來不及做出反應就處於失敗或被動、劣勢的地位，對於企業的策略，創新性，技術性等要求都很高，現實中可行性也有待考慮；

3、不戰而勝的競爭策略；主要是採用一些迫使對方投降、讓步的策略方式，採取一些競爭手段，逼迫對方作出退出該領域或行業的手段來，要根據行業特點和具體情況而定；

4、與競爭對手合作的策略。這種方式比較可行，對於實力相當而求得共同發展的企業來說都是一劑良葯，既可以求得雙贏，又能增進合作，實現企業盈利。

⑤ 網路營銷的盈利模式是怎樣的

網路營銷盈利模來式的產生並不與源互聯網相伴而生的，它是隨網路營銷的應用和發展而逐步演變、成長、成熟的。網路營銷在我國經歷了如下幾個階段:傳奇階段（1997年之前），這一階段，網路營銷概念和方法不明確，而且其是否產生效果主要取決於偶然因素，多數企業對於上網幾乎一無所知;萌芽階段（1997年～2000年），這一階段，網路廣告和Email營銷在中國誕生，電子商務的促進，網路服務如域名注冊和搜索引擎的涌現，到2000底，多種形式的網路營銷開始被應用;應用和發展階段（2001～今），網路營銷服務市場初步形成，企業網站建設發展迅速，網路廣告形式和應用不斷發展，Email營銷市場環境亟待改善，搜索引擎營銷向深層次發展，網上銷售環境日趨完善。

⑥ 移動app營銷的盈利模式有哪些

• 下載收費

  雖然安卓應用市場的軟體都是免費的，但是在APP Store里很多優質的APP都是需要付費下載內的。

• 內容變容現

  藉助自己的產品內容，幫助企業進行更好的品牌打造。

• 流量轉變

  通常的模式就是前期通過各種手段積累用戶，然後通過廣告、游戲、電商等方式變現。

• 增值服務

  平台包含著更為強大的收費功能，需要支付費用才能享受服務。
  

⑦ 營銷策略，商業模式，盈利模式，這個名詞區別

通俗和簡單來說，
營銷策略主要是針對企業業務流程中的銷售環節版而設計，是對產品和服務權的競爭策略和銷售規劃/計劃。在以銷定產的市場競爭環境下，該營銷策略不僅影響銷售，還必然影響到了後端的產品開發、生產製造和物資采購等業務環節；
商業模式是一個超出企業自身的大概念，是指企業和其上下游（供應商、客戶/消費者）之間的關系模式；
盈利模式則是回答企業怎麼賺錢特別是企業盈利從何而來或盈利點是什麼的問題，主要通過企業財報了解。提醒，盈利模式並非簡單的銷售商品獲得收入減去商品成本等於盈利，因為有些企業的盈利不是來自於商品銷售所形成的主營業務收入，而是來自於出口退稅、政府補貼、偷漏稅等其他方面。

⑧ 營銷突破與商業模式轉型

Business Model已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。幾乎每一個人都確信，有了一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。那麼，到底什麼是Business Model？它包含什麼要素，又有哪些常見類型呢？
用最直白的話告訴大家：商業模式就是公司通過什麼途徑或方式來賺錢？簡言之，飲料公司通過賣飲料來賺錢；快遞公司通過送快遞來賺錢；網路公司通過點擊率來賺錢；通信公司通過收話費賺錢；超市通過平台和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。
商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關於它的定義仍然沒有一個權威的版本。在翻閱了大量文獻後給出的定義為：
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作夥伴網路和關系資本（Relationship Capital）等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。
人們在文獻中使用商業模式這一名詞的時候，往往模糊了兩種不同的含義：一類作者簡單地用它來指公司如何從事商業的具體方法和途徑，另一類作者則更強調模型方面的意義。這兩者實質上是有所不同的：前者泛指一個公司從事商業的方式，而後者指的是這種方式的概念化。後一觀點的支持者們提出了一些由要素及其之間關系構成的參考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商業模式。
商業模式的概念
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（MarketSegmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作夥伴網路（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值並實現其商業化而形成的合作關系網路。
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作辦的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
商業模式的設計是商業策略（Business Strategy）的一個組成部分。而將商業模式實施到公司的組織結構（包括機構設置、工作流和人力資源等）及系統（包括IT架構和生產線等）中去則是商業運作（Business Operations）的一部分。這里必須要清楚區分兩個容易混淆的名詞：業務建模（Business Modeling）通常指的是在操作層面上的業務流程設計（Business Process Design）；而商業模式和商業模式設計指的則是在公司戰略層面上對商業邏輯（Business Logic）的定義。
[編輯本段]商業模式的類型
一般地說，服務業的商業模式要比製造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是「店鋪模式（Shopkeeper Model）」，具體點說，就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪並展示其產品或服務。
一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收和盈利的信息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。
今天，大多數的商業模式都要依賴於技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式，這些商業模式完全依賴於現有的和新興的技術。利用技術，企業們可以以最小的代價，接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步，商業模式也變得越來越精巧。「餌與鉤（Bait and Hook）」模式——也稱為「剃刀與刀片」（Razor and Blades）模式，或是「搭售」（Tied Procts）模式——出現在二十世紀早期年代。在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處於虧損狀態；而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說，剃須刀（餌）和刀片（鉤），手機（餌）和通話時間（鉤），列印機（餌）和墨盒（鉤），相機（餌）和照片（鉤），等等。這個模式還有一個很有趣的變形：軟體開發者們免費發放他們的文本閱讀器，但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
在50年代，新的商業模式是由麥當勞（McDonald』s）和豐田汽車（Toyota）創造的；60年代的創新者則是沃爾瑪（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場）；到了70年代，新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys R US玩具商店的經營里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代則是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變，公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著（消費者的）價值取向從一個工業轉移到另一個工業，公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決於它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
有一些學者和專家曾嘗試過對商業模式進行系統的分類。最早進行這一嘗試的人里有Timmers和Rappa。
[編輯本段]贏利之道：商業模式創新經營
贏利的問題，是每個公司都需要考慮第一問題，也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢，很容易理解，也就是贏利的方法，贏利的思路。那麼，我們的企業經營之路該怎麼走？魯迅先生說的好：「其實地上並沒有路，走的人多了，也就有了路。」在企業成長壯大中，魯迅先生的警句給予我們力量，鼓勵我們一定要積極努力，勇於探索，開辟道路。
但是目前的情況卻往往令人困惑，積極努力、勇於探索未必能解決問題。我想大家經常會遇到堵車的煩惱：一到上下班高峰，就說咱們北京北四環吧，十四車道，是足夠寬敞的大道吧，卻往往是車如潮湧，大擺長龍，爬行緩慢，蔚為壯觀。企業經營同樣如此，也往往是類似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，擠上同一條道，於是是千軍萬馬過獨木橋，大家誰也走不動。所以現實給我們的啟示是，企業經營必須善於創新，反套用魯迅先生的話就是：「地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路」！企業經營要想脫穎而出，必須「不走尋常路」。這也是我們《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程的指導思想。
好，我們先從身邊的事情——奧運會說起。看看「不走尋常路」的創新是如何促進社會進步、改變事態發展的。眾所周知，奧運會是全球體育和人文的最大盛宴和聚會，多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢想，能在自己的國度里成功舉辦奧運會，是我們每個朋友的夢想。大家一定記得，2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布「北京成為2008年奧運會主辦城市」的那一剎那，我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的，許多同胞激動得留下滿臉幸福的淚水。但是並不為所有人知道的是，在1984年以前，奧運會的承辦主要是靠強制指定，那個時候並沒有哪個國家願意舉辦奧運會，更談不上是大眾期盼或者競爭承辦，甚至可以說是各個國家都是避之不及。為什麼呢？原因很簡單而情況嚴重：舉辦奧運會開支太大、收入太少，賠錢太厲害，大家都害怕了。
1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清，1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元，差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元，而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦，直到最後由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織，才一舉改寫了奧運會傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節流，銳意創新經營。大家都知道，舉辦奧運會最大的兩項開支是蓋新體育館和奧運村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運村了，借用附近的三所大學學生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時接待；比賽場館也多半是利用現有的設施，沒有大興土木新建場館。同時一方面大力縮減正規工作人員，常規工作人員減半；另一方面大力招募志願者以獲得支持。在開源方面，尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢：大幅度提高門票價格，同時幾乎各項設施都明碼標價，一間小型電視廣播室收費50萬，就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新：只限定30家企業最終有資格贊助，每個行業一家，每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布後，各行業內冤家對手大打出手，可口可樂和百氏可樂競相競爭，最後可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格；柯達認為400萬太貴只願意出100萬美元，尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁，富士正愁找不到進軍美國的敲門磚，喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交；通用900萬超越豐田；最高莫過於電視轉播權的拍賣，美國三大電視網角逐競拍，最終NBC以1.2億獲得轉播權。
結果是尤伯羅斯成功的運用了2：8原則，30家贊助商共贊助3. 85億美元，而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。最後，洛杉磯奧運會總共收入7.6億，贏利2.5億美金，成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之後，奧運會成了市長發財的機會，各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了，奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地，已經成為各個國家爭搶的難得良機。我們今年北京奧運會，僅紀念品——奧運祥雲火炬就發行20萬只，每隻售價2990元，收入好幾億人民幣。延續了2000多年的奧運會，順利得以傳承光大。
回頭看奧運承辦的發展史，尤伯羅斯利用奧運會全球唯一的資源優勢，通過贊助限制企業數量和設置贊助門檻成功營造了機會的稀缺性並提升了商業價值，同時大力開源節流並最終一舉獲利，讓洛杉磯奧運會成為奧運發展史的里程碑。我們說，面臨困難時往往並不是沒有出路，而是我們沒有找到解決問題的思路，關鍵是要找到原來的問題點，並針對問題點找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新，使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會千年以來嚴重虧損的困境，營造了奧運會獲利經營的成功模式，進一步鑄就了奧運會的輝煌。
和困境中的奧運會一樣，面臨激烈競爭的企業經營同樣需要如此突破。我們說，沒有夕陽的產業，只有夕陽的企業；沒有夕陽的企業，只有夕陽的思維。我們再看看一個身邊的例子：一家即將破產的罐頭廠如何通過思維創新走向新生。
1992正值國退民進的開始，山東沂源縣一名曾擔任縣外經委主任的朱姓國家幹部辭職下海，買下當地一家虧損超過千萬元的國有罐頭廠。所謂買下，並沒有花一分錢，只是開出遠期期票——以用項目救活罐頭廠、養活數百名工人、外加承擔原廠450萬元債務為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠後想引進國外先進的生產設備。但是負債累累的朱廠長沒有錢來買設備，就想設法通過做補償貿易來解決問題。罐頭廠最終成功引進國外生產設備的解決方案是——在國內生產產品，用未來5年內的產品出口返銷來抵償設備采購款，同時部分付款來還清設備款，結果是引進先進流水生產設備並一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初，在20多個德國專家、技術人員的指導下，開始調試生產線生產產品。此時正值德國舉辦國際性食品博覽會，朱廠長單刀赴會，在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第一批業務——3000噸蘋果汁，合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預付款采購了原材料並啟動了新的生產線，由此掘得第一桶金。此後的發展是一帆風順，他們找到當時國內的產品空白——果汁飲料，後發先至，迅速發展壯大並佔領了最高點。1994年，該企業總部從山東遷到北京，如今已發展成為國內最大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料，都是該企業生產的。說到這里，大家一定猜得出來，原來那家即將破產的罐頭廠是誰？它就是今天匯源集團的前身。而當年只買得起一張飛機票、沒帶翻譯單刀赴會到德國參加食品博覽會的廠長，就是今天的著名企業家朱新禮，當然現在已是身價數十億了。
我們回頭梳理一下，匯源的發展思路是，用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠，通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線，用海外合同訂單預付款來啟動生產線，並利用新合同融資、還款，就是這樣實現了原始積累並不斷滾動發展，最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品，然後利用先發優勢，迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例，能總結出來什麼呢？成功一定有方法，經營一定有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路。這里，我們把這種經營思路稱之為商業模式。具體什麼是商業模式呢？
1997年10月，矽谷最著名的風險投資顧問之一羅伯森•斯蒂文問中國著名高科技企業亞信的CEO田溯寧：「亞信的商業模式是什麼？」田溯寧反問羅伯森：「什麼是商業模式？」羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什麼是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說：「一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業模式是指這一毛錢在什麼地方增加的。」這個例子形象地說明了什麼是商業模式，同時也說明了「商業模式」這個概念的提法是一個舶來品，其實中國的任何一家企業都在出售產品，然後回收資金，這就是商業模式，只不過以前我們不提「商業模式」。洛杉磯奧運會和匯源集團的發展經歷其實都分別描述了一個完整的贏利過程，闡述了各自獨特的商業模式。
2000年，互聯網泡末破裂，一大批沒有實際價值、經不起推敲的網路明星企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說：「一家新興企業，它必須首次建立一個穩固的商業模式，高技術反倒是次要的。在經營企業的過程中，商業模式比高技術更重要，因為前者是企業能夠立足的先決條件。」管理學家德魯克說：「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。」可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示，當今中國創業型企業的失敗，23%是因為戰略的失誤，28% 是因為執行的問題，而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有的成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說，沃爾瑪其實是開雜貨店的，可口可樂是賣汽水的，微軟是賣軟體的，國美是開電器店的，小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業的成功說明什麼？其實說明一個道理：無論高科技、低科技，都能成功，關鍵是你要找出成功的商業模式，並把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上為多數人公認的定義是：「為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過提供產品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。」其中「整合」、「高效率」、「系統」是基礎或先決條件，「核心競爭力」是手段，「客戶價值最大化」是主觀目的，「持續贏利」是客觀結果，也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標准。
商業模式本質是關於企業做什麼、怎麼做、怎麼贏利的問題，實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程，闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備，新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
成功的商業模式不一定是技術上的創新，而可能是對企業經營某一環節的改造，或是對原有經營模式的重組、創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。商業模式的創新貫穿於企業經營整個過程中，貫穿於企業資源開發、研發模式、製造方式、營銷體系、流通體系等各個環節。每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業模式。
任何一家大企業都是從小企業起步，我們的驕傲、跑得比風還快的劉翔也是從蹣跚學步開始走上成功的道路。讓我們認真審視一次今天我們身邊這些「創造了商業傳奇」的企業：網路、蒙牛、國美、海爾、聯想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發展的方法是否相同？
列夫•托爾斯泰說：幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不同。而這里，細心的朋友一定看得出：失敗的企業大體相似，成功的企業各有各的不同。企業的失敗大體就是那幾種原因：資金、人才、戰略、執行等等。而企業的成功之路則各有千秋。網路的競價排名，蒙牛的事件營銷，國美的多成分系統模式，海爾的專注服務，聯想的多元經營，李寧的運動員品牌經營、娃哈哈的渠道聯營…每個成功的企業，都是找到了適合自己發展的獨特的經營思路和商業模式才能發展壯大，並不斷隨著經營環境、競爭因素以及消費者變化來調整和升級自己的商業模式。在我們的《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》課程體系裡，我們設計了「商業模式5R模型」，分別從每個企業都會經歷的五個篇章：產品篇、經營篇、傳播篇、融資篇和社會價值鏈互動篇章來討論和設計各個企業獨特的商業模式，並最終爭取設計出隨著時間和環境變化而變化的商業模式體系。
「其實地上本來就有路，走的人多了，也就沒有路！」在市場千變萬化、競爭日益激烈的今天，我們的企業要想脫穎而出發展壯大，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的成功商業模式。
文章摘自：金超老師《贏利之道——新經濟時代的商業模式創新》系列（未完，待續）。
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⑨ 網路營銷盈利模式的模式優勢

網路營銷盈利模式雖然各不相同，但其成功均有共同點——向不同顧客提供價值，或者同時向兩者提供價值，而顧客則包括企業或商業機構，也包括網路消費者。一句話，以網路為基礎，在不同的程度上恰到好處地介入價值鏈或價值鏈的不同環節是它們成功的秘密，這一點可結合前述各種不同的盈利模式來具體分析。 整合盈利模式中，傳統企業開展網路營銷，使顧客價值得以增值，這主要通過以下方式實現，它們是:
(1)降低顧客購買前的成本。網路減少了顧客的信息搜索成本，雖然產品或服務價值或許未變，但獲取產品或服務的成本（時間成本及精力成本）卻大大降低;
(2)提供個性化的產品，實施定製營銷，直接使產品或服務增值;
(3)省顧客購買中和購買後的成本——網上訂購，送貨上門。簡言之，整合盈利模式採取上述一種或幾種方式，抓住了營銷理論中4『C的成本和便利，以及溝通，利用網路使顧客價值在購買過程中增值。如前面所舉海爾的例子，實施定製化服務，顧客得到的產品打上了自己的印記，價值自然增加。再如新興的圖書銷售公司亞馬遜，它的成功，就在於給購書者帶來了巨大的方便性，龐大的書籍資料庫及強大的、快速反應的物流系統是其成功的保證。 通過前面的分析，不難看出，網路營銷盈利模式今後將向兩個方向發展。
(1)整合。整合不僅要求營銷方式整合，而且也是資源的整合，其實質是企業的價值鏈更加完善和完整。將傳統方式與網路營銷結合，使價值鏈完整和完善。
(2)細分和專業化。網路平台的不同應用及組合、網民（包括企業和商業機構）規模的不斷擴大，必然使整個網路市場出現更多的特徵和產生更多的需要，而顧客需要是價值的源泉，因此，細分和專業化必然成為網路營銷盈利模式的發展方向。搜索引擎的出現就是很好的例子。
(3)深入。網路營銷的應用主體中最大的用戶就是企業，企業通過10年網路營銷的應用，需要迫切解決困惑，提升效益。如何基於企業自身條件制定適合企業發展的網路營銷模式、網路營銷策略、網路營銷執行計劃、如何組建自己的網路營銷團隊等都變成企業棘手的問題。在深圳，由國人天下提供的企業深入解決方案，以訂單為導向的合作方式也是很好的例子！ 如前所言，盈利前提是創造和提供價值，因此，在網路營銷中，創新盈利模式，必然圍繞價值鏈做文章，當然，做文章的前提是能確定網路的運用能和價值鏈聯系起來，如能確定兩者聯系，則就具體思路而言，可採取以下一種或幾種。
(1)從現有的價值鏈中尋找和捕捉機會。這又有兩種方式。
一是從其他公司或商業機構現有的價值鏈中尋找可以插入的縫隙，幫助他們更好的創造、生產或輸出價值； 二是改造公司現有的價值鏈，使其完整、完善。完整、完善的涵義是使價值鏈環節更緊湊，效率更高。 以上兩種方式，從本質上講，就是使市場更有效。這可以通過壓縮價值鏈的環節，利用網路降低搜索成本和交易成本來實現。阿里巴巴和亞馬遜就是成功的例子。
(2)利用網路創造全新的價值，在此基礎上建立新的價值鏈，並利用價值鏈將價值提供給顧客。使用該方式，可以將先市場進行細分，然後再採取相應的措施。現階段的常用的方式有，網上定製產品或服務，建立全新的功能或體驗等。
(3)抓住未來市場的機會，網路培訓市場的空前火爆，如網路的培訓計劃、阿里學院、深圳國人智慧、北京億馬克等，幾乎占據了中國的京城、長三角、珠三角的前沿市場，相信伴隨企業不斷深入網路營銷的學習後，一定會提高企業對網路營銷的重視、並加大投入力度，其中就包含了網路營銷執行領域。其次，網路營銷人才託管、網路營銷整體外包等服務都是未來的機會。