中國營銷模式的變革

A. 獸葯gsp的獸葯經營企業的營銷模式變革

GSP在實施中，獸葯經營行業會出現四種典型模式。
一是區域化，畜牧業的區域化分工將明顯，企業會集中有限資源和力量鞏固區域市場，精耕細作，建立和鞏固核心客戶，形成根據地。二是專業化，經營企業會專營某些產品，專門服務某種客戶群，具備一些經營專長，不像現在什麼都做，什麼也不精。三是網路化，將具備全國性網路，採用分公司、子公司、辦事處、連鎖店等形式，形成網路，並且建立渠道品牌。四是一體化，一方面逆向整合生產企業，另一方面形成以市場為導向的品牌渠道，擁有產品資源。
在實際操作中主要有以下幾種形式：
一、區域完全總代理制：獸葯生產企業在一定的市場范圍內只選擇一家GSP企業代理分銷自己的產品，而且有關獸葯的宣傳、推廣、分銷、返款等工作完全由這家GSP企業完成。其中又可以分為全國范圍和地區范圍兩種。這種方式主要以目前的定做買斷經營演化而來。
區域完全總代理制的優點是可以充分利用獸葯GSP企業在當地的資源優勢，如政策、關系、分銷渠道等進行獸葯的宣傳、推廣、分銷和返款工作。首先由於存在很大的利潤空間，容易充分調動總代理的積極性，有利於營銷工作更好地完成。二是實施GSP後，過去走鄉串戶的「背篼經銷商」將面臨的是無證經營，開車一路「拋灑」的流動經銷商也面臨異地非法經營，因此採用區域完全總代理制可以減少企業在流通方面的投入。三是不存在中間商間的相互競爭，因此不易出現價格競爭，有利於保證較高的利潤率。四是生產企業與獸葯
GSP經營企業的關系密切，有利於出現問題及時解決。
區域完全總代理制的缺點：風險高。區域完全總代理制由於中間商只有一家，因此其經營好壞對企業的影響很大，而且出現大的問題後獸葯生產企業短期內難以及時進入當地市場，因而風險較大。
由於代理商只重視經濟利益，因此在推銷過程中會採用各種手段以達到目的，因此可能會對獸葯生產企業的形象產生不良形象。
各個獸葯經營企業擁有自身特有的網路優勢，某個特定的經營企業不可能將市場上100%的客戶群網羅在自己名下，因此採用區域完全總代理制不利於快速提高佔有率。
市場信息反饋慢。由於總代理商的任務只有銷售，因此對於信息流來講，企業得到的反饋少而且慢。
區域完全總代理制的適用對象：1.特殊功能、特殊概念的特定產品，設
定特定產品的總代理制，而非企業全線產品經營權的控制。2.規模小、劑型單一的獸葯生產新興小企業的新產品。由於新興企業在銷售渠道上的限制，對於自己的新產品難以依靠自己力量打開市場，因此只能採取區域完全總代理制，在各主要市場選擇一家代理商。3.非重點市場。對於企業不願投入過多力量，但又必須保持產品存在的非重點市場，一般也採用這種完全總代理制。
二、區域分銷總代理制：獸葯生產企業在一定的市場范圍內只選擇一家GSP企業代理分銷自己的產品。而有關獸葯的宣傳、推廣、返款等工作完全由生產企業自己負責，企業只利用代理商的網路優勢。
這種方式即前面提到的獸葯生產企業重市場、輕渠道的方式，目前大部分禽葯企業及國內效益較高的企業均採用的是這種方式。其優點在於：1.可以利用獸葯生產企業自身的技術、信譽等優勢開展產品的宣傳推廣工作，獸葯生產企業在經銷商門市派駐技術型協銷員要比經營企業的代表可信得多。2.有利於信息的及時反饋。銷售員、技術服務人員可直接將獸醫、養殖戶的需求、對產品的意見等直接反饋給獸葯生產企業。3.有利於加強與終端的聯系和溝通，提高獸葯生產企業的行業形象。對於獸葯而言，其相關資料很多，如療效、與其他產品的療效對比、使用情況、不良反應發生情況等。對於這些資料是獸醫、養殖戶的重要參考，技術員通過向獸醫、養殖戶提供這些材料，一方面可促進銷售工作，另一方面還有利於提高企業形象。4.有利於企業對產品的控制，防止串貨的發生。由於獸葯在養殖場、獸醫、各個分銷點的需求，技術服務或銷售人員完全掌握，因此不會發生串貨現象。5.不存在中間商間的相互競爭，進價、零售價由生產企業掌握，經銷商對此無能為力，因此不會出現價格競爭，有利於保證較高的利潤率。6.對於經銷商的要求較低，不需要太大的市場推廣能力，只要求有較高的客戶網路。
區域分銷總代理制的缺點：1.管理幅度加大，管理水平要求較高。由於設置了大量的辦事處和招聘大量銷售人員、技術服務人員，因此企業管理難度加大，管理費用上升。2.推廣費用上升。3.代理商積極性低。由於採用區域分銷總代理制經銷商得到的利潤少，因此積極性較低。4.市場佔有率達不到最高。由於只選擇一家獸葯經營企業進行分銷，因此市場覆蓋率較低。
區域分銷總代理制的適用對象：1.附加值較高的獸葯。由於獸葯生產企業直接進行推廣的費用較高，因此必須有較高的利潤空間才能保證合理的利潤。2.只有信譽好、管理水平高的企業銷售人員、技術服務人員才能在進行宣傳推廣時得到獸醫、養殖戶的信任，否則達不到區域分銷總代理制的效果。3.企業重點品種的重點市場。
三、區域多家代理制：獸葯生產企業在一定的市場范圍內選擇多家獸葯GSP經營企業代理分銷自己的產品，而且有關獸葯的宣侍、推廣、返款等工作由獸葯GSP經營企業負責。
區域多家代理制的優點：由於採用多家代理，客戶網路互補，有利於提高產品覆蓋率；風險降低，由於是多家代理，因此一家代理商的問題不會產生決定性影響；費用下降，企業不必支付過多的宣傳推廣費用，同時由於多家競爭還可以進行壓價；有利於對代理商的控制。由於同一地區多家代理商的存在，企業可以利用手段使他們形成競爭，使獸葯GSP經營企業投入較多的精力，從而推動銷售。目前，國內獸葯品牌度較高的企業大多採用此種模式。
區域多家代理制的缺點：由於多家代理商的競爭，可能導致互相壓價，造成市場價格混亂；由於多家代理，企業和獸葯GSP經營企業對當地產品的監控能力下降，因此假葯問題可能出現；可能會被代理商拋棄。由於代理商間競爭激烈，而且利潤空間不高，因此在代理商得到更好的品種時，可能會拋棄這個品種，從而損害獸葯生產企業的利益。
區域多家代理制的適用對象：1.市場需求量大的獸葯，這類產品往往要求有較高的市場覆蓋率，而只有採用多家代理才可能達到要求，如青黴素、安乃近、消毒葯、驅蟲葯、健胃葯等，企業一般採用多家代理制，而且是代理商越多越好，通過代理商的優勢，達到提高銷售量的目的。2.處於成熟期後期的產品。這類產品由於市場成熟，銷售穩定，沒有新的增長餘地，前景不大，因此企業不再投入過多的精力和資金，而採用逐步撤出的戰略。3.市場上同類品種多的產品，由於同類品種多，並且可以互相替代，因此獸葯生產企業不願投入過多的力量進行宣傳推廣，而希望採用搭車的方式隨市場增長一起增長，因此採用多家代理制。
四、企業直銷制：獸葯生產企業不通過代理商，直接向獸醫或養殖場進行銷售的方式。
目前部分禽葯企業、生物製品企業、原料葯企業多採用企業直銷制這種方式，但這種經營方式隨著獸葯管理條例配套法規的出台並執行，具有很大的局限性和風險，如處方葯與非處方葯、執業獸醫制度、養殖場用葯管理制度等，其中受制約因素最大的應當是無證經營與執業獸醫制度。養殖戶大多對獸葯知識了解較少，直接從廠家發葯往往會造成葯物濫用。價格也未必便宜，有的業務員是直接加價給養殖戶。另外，一般大一點的獸葯公司很少直接做養殖戶，直接做的大多是市場上的銷售公司或小廠家。
獸葯不是普通的日常商品，它具有雙重屬性，既是商品又是用於保健和治療的葯品，沒有一定的專業知識是無法正確使用的。因此，直銷是獸葯生產企業的一種不得已的嘗試，屬於在夾縫中生存的一種經營形態，具有非常多的不確定因素和營運風險：一是明顯的違法經營（無證經營或異地經營）。二是投入費用大，難以支撐（養殖場單批次購貨量小）。三是緊急疫情出現難以滿足客戶需要（運距長、配送難）。四是出現重大動物疫情以及畜禽高病死率，容易纏上麻煩。
五、招標制：招標制是新出現的一種獸葯流通渠道，還處在不斷摸索之中，由於招標制的投標品種和標的數量均為設標機構控制，而且投標品種多為生產企業較多的品種，因此企業在這種新制度中所能發揮的作用有限。
招標制主要是目前部分生物疫苗、消毒葯品以及牧區驅蟲葯物屬於重大動物疫病防控戰略物資。招標制的品種數量較少，品種檔次較低，競爭對手較多。
獸葯生產企業在招標制中的注意事項：密切注意招標制的發展方向和招標信息，努力使自己具有成本優勢的品種進入投標范圍。成本優勢是招標中的最重要因素，因為中標的只能是行業中成本最低的企業；通過各種手段適應招標制，降低產品成本；不要盲目為中標而將價格壓得過低。
目前，各個企業經常採用的是以上多種模式的組合。如區域分銷總代理制與區域多家代理制組合、企業直銷與區域分銷總代理制組合等。

B. 電影營銷的營銷改革

長期以來，我們對於電影的理解，總是徘徊在商品和宣傳工具之間，電影行業到底應該用一種政府行為還是用一種企業模式去構建?理念上這個問題早已得到解決，可是在實踐上卻動作遲緩，中國的電影業舉步維艱，計劃經濟體制遺留下來的諸多問題制約著電影的進一步發展，諸如條塊分割、發行環節過多、產發放嚴重脫節、電影隊伍嚴重老化和電影管理模式落後等等。隨著中國加入世貿組織的腳步18益加快，一直對中國電影市場虎視眈眈的好萊塢製片商已經著手准備登陸或已經登陸中國電影市場了。宏觀來看，這對中國電影業其實是一件好事，外來的競爭壓力促使傳統的電影管理體制發生轉變，不適應的將被淘汰，全新的現代企業管理制度將會逐步取代現有的僵化的管理模式，中國電影業在營銷戰略方面也將發生根本性的轉變。主要體現在： 從表象上看，體制問題似乎與電影營銷毫無關系，其實，這才是最根本的。我們的電影市場是生產、發行、放映各自為政。在基層，發行部門雖然擁有影院，卻在發行上沒有多大自主權，影片的供應是計劃型的，從國家到省、市、再到縣，基層發行部門只是完成電影從上一級移交給電影院的這樣一個過程，自由選擇片源，只能是一種空談，甚至於在檔期上，基層發行部門也只能是在有限的空間里合理調整：省一級電影發行部門可以比較自由地組織片源，安排檔期，卻不擁有屬於自己的影院。因此既不能對基層電影人進行自由調動，又無法對電影院進行改造。要改變這一現狀，主要做法有兩條：
第一條是建立集產、發、放為一體的現代化公司。這樣的現代化公司可以由三種形式發展而來，其一是以「放」為核心，即某電影院能夠自由組織片源，並能獨立或合作製片，其發展的趨勢是打破地域界限，在各城市設立自己的子公司，樹立自己的品牌，經營自己的特色影院，因其發展模式類似於肯德基，我們暫稱之為肯德基模式。其二是以「發」為核心，發行部門利用自己掌握豐富片源的條件，以經濟實力打入放映部門，擁有自己的放映院線，這是我國現行電影體制改革的方向，很多發行部門都採取了這一做法。我們稱之為傳統模式。其三是以「產」為核心，即製片商介入放映部門，利用自己雄厚的資金參股或控股，直接參與影院的人事管理及影院建設，其優點是省去了發行環節並能體現自己的特色，而且能得到資金保障，比較穩定。
第二就是產、發、放仍然脫節。但不是這種脫節，而是建立在市場體系完善，競爭機制完備的基礎上。放映部門可以根據自己的需要選擇片源或委託發行部門組織片源，如同顧客選擇商品、商場選擇貨源一樣。由於市場完全開放，電影放映部門的地位將得到進一步加強，發行部門必須以實力吃飯，即能根據市場需求組織片源。隨著影片市場的形成和發展，以產、發、放為主體的社會分工將進一步得到強化。事實上，電影業的公司化、集團化與社會分工的進一步強化是並行不悖，相輔相成的。
中國電影業的經營理念嚴重滯後，經營機制不盡合理。如同開篇所言，電影到底是用政府行為去經營，還是以企業模式去構建?雖然理論上已經解決了這個問題，但在事實上電影與政府的依存關系仍然是緊密的，政府擁有人事權。如果從電影的長期發展來看，政府對電影應該是宏觀控制，如同企業同工商局的關系一樣。工商局只負責審批企業的注冊登記、商標等事宜，企業則在市場中接受檢驗，自主經營、自負盈虧。 電影不同於其它產品，比如食品、香煙、酒類等，無論是肯德基，還是紅塔山，都屬於可延性消費產品，對顧客來說，品牌代表的是質量，一種品牌一經確立，一個顧客有重復消費的需要；商家所做的就是盡量維護品牌的信譽，提高品牌的知名度。可是電影不同，對具體的某部電影來說，它只能是屬於一次性消費。一部優秀電影，營銷人員費了九牛二虎之力來擴大它的知名度，比如海報、櫥窗、媒體、政府紅頭文件、廣告及其它各式各樣的促銷活動。通過這些方法，對某部電影來說，可能是成功的，然而令電影營銷人員困惑的是，下一部電影又該如何宣傳?如果一而再，再而三地沿用老一套，不用說觀眾，就連自己也開始懷疑媒體的客觀性了，久而久之導致的必然是觀眾的漠然。
其實，這種針對某部電影的狂轟濫炸式宣傳是不可取的，對電影業來說無異於飲鴆止渴，是一種慢性自殺。它所帶來的直接後果是觀眾對於電影宣傳的漠然。電影工作者應該有重點、有突出地炒作幾部電影，而不是眉毛鬍子一把抓。然而，這還不能從根本上解決問題。要從根本上解決問題，我們可以借鑒某些服務行業的行為，譬如浴室、歌舞廳和茶室等，它們提供的是場地、環境和服務而非產品，它們建立的品牌是陣地品牌而非產品品牌。電影的困境不是行業內部競爭的結果，而是行業之間競爭的結果
。在娛樂方式多元化的今天，如何使電影成為眾多娛樂方式的重要一元，換句話說，如何使電影成為與浴室、茶座、廣播、電視等並駕齊驅的娛樂休閑方式，已經成為營銷工作者首先要考慮的問題。
通過以上分析，我們很清楚地看到：電影的營銷重點是樹立陣地品牌，搞好電影院自身建設。多廳、多功能以及提供溫馨可人、富有特色的環境，高清晰度銀幕以及良好的聲響效果都應成為影院追求的方向。 搞好電影營銷最重要的還是搞好自我包裝，除了具體包裝某部影片外，重點還要放在電影的硬體包裝— — 影院建設上，即電影的形象設計。電影樹立的是陣地品牌，形象設計尤為重要。在這方面，亞細亞影城曾經是一個很好的例子。目睹了1991—1993年亞細亞神話的人們一定還記得：亞細亞影城當時號稱「亞洲第一」，受到了上自中央下到黎民百姓的密切關注，江總書記還親自前來視察過，應該說，影城在創立品牌方面是非常成功的，其硬體設施在當時也是一流的，然而不到6年的時間，亞細亞影城迅速衰落了。這裡面有多方面的原因，比如影城所在地沒有良好的大環境；比如電影市場的衰落；比如豪華影城的相繼崛起。然而，沒有良好的現代企業管理體系，沒有良好的用人機制及人才觀念，從而導致決策上的諸多失誤，才是其根本原因。很難想像，用最傳統的腦子去操縱一台最先進的機器能夠充分發揮機器的作用。亞細亞影城的失敗在於遵循傳統的管理模式而沒有引進現代化管理方法，從而沒有可持續發展的戰略，沒有充分利用、維護並發展品牌的意識。隨著時間的推移，「亞細亞」這三個字的含金量在不斷地降低。
「窮則變、變則通」，電影發展到今天，傳統的經營模式已經走進了死胡同，如果電影不思進取，不與國際接軌，其生存的空間將會越來越小。因此，在中國行將加入世貿組織之際，中國的電影業面臨著前所未有的挑戰和機遇，誰最先轉變觀念，准就將是未來電影市場上的大贏家。所以可以通過網路來發展電影，讓互聯網來推廣電影。

C. 什麼是市場營銷觀念為什麼說市場營銷觀念的形成是企業經營思想的一次根本性變革

在市場營銷的發展中，營銷觀念發展經過了幾個階段：產品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念、全面市場營銷等。 一般把產品觀念和推銷觀念稱為舊觀念或稱推銷觀念，把市場營銷觀念、生態營銷觀念和社會營銷觀念稱為新觀念或營銷觀念。

從以下區別中可以看出，為何現代市場營銷觀念是企業經營思想的根本性變化
(一)營銷活動的重點發生了轉移
舊觀念是以產品為主，認為有了產品就有了顧客。企業的經營計劃和策略的重點都是放在產品的生產和推銷上。新觀點是以消費者及其需要為主，認為只有滿足了消費者的需求，才能開拓市場獲得利潤。企業營銷計劃和策略的重點都是放在消費者需求上，企業從設計產品開始就考慮如何滿足市場需求，而不是在產品生產出來後再考慮如何銷售。

(二)營銷活動的手段發生了根本變化
新舊觀念都要解決商品銷售的問題。但舊觀念認為銷售是一種附屬於生產的職能，是企業出賣商品換取現金的活動。因此，生產部門以產定銷，商業部門以購定銷。而新觀念認為，銷售活動是企業為滿足消費者需要而展開的各項綜合活動中的一項內容。企業必須從市場整體出發，綜合運用人員推銷、廣告、公共關系宣傳等營銷手段來爭取顧客，並加強市場調查和市場預測，研究消費者需求的變化，通過不斷改善營銷手段，使企業的市場營銷能適應消費者需求的變化。

(三)營銷活動的目標有了更大的提升
新舊觀念都要考慮利潤，但如何取得利潤，兩者完全不同。觀念目光短淺，急功近利，著眼於每次交易活動，缺乏長遠打算。新觀念從總體市場出發，不僅考慮現實的顧客，而且考慮潛在的顧客，不僅注重眼前的市場，而且注意不斷開發新的市場。在經營過程中不計較一時、一地的損失，而著眼於從戰略的高度力求取得顧客對企業的長期信任和支持。當眼前利潤和長期佔領市場發生矛盾時，寧願放棄眼前利益而希望長期佔領市場。企業追求的是最多的顧客和最大的市場佔有率，因而，企業必須顧及社會的長遠利益，重視社會福利事業、環境保護和維護居民安全、社會公德。只有使消費者、企業和社會三者的利益協調，企業才能長期生存和發展。

綜上所述，現代市場營銷觀念使得企業經營思想發生了根本變革

D. 山東淄博在旅遊營銷過程中,營銷方式產生了哪些變革

旅遊營銷從以前的強買強賣到現在的吸引式營銷

E. 中國汽車銷售管理法改革什麼時候實施

2016年1月6日，商務部復網站制發布了《汽車銷售管理辦法(徵求意見稿)》(以下簡稱新《辦法》)，意見反饋截止日期為2016年2月6日。

F. 營銷體系診斷主要是從哪幾個方面入手

每一個企業都有它的經營模式，商業模式。管仲營銷公司的營銷體系診斷主要從市場推廣和銷售團隊兩個方面入手。

G. 中國鹵製品的營銷變革有哪些

熟鹵製品行業現狀分析報告主要分析要點有：
1）熟鹵製品行業生命周期。通過對熟鹵製品行業的市場增長率、需求增長率、產品品種、競爭者數量、進入壁壘及退出壁壘、技術變革、用戶購買行為等研判行業所處的發展階段；
2）熟鹵製品行業市場供需平衡。通過對熟鹵製品行業的供給狀況、需求狀況以及進出口狀況研判行業的供需平衡狀況，以期掌握行業市場飽和程度；
3）熟鹵製品行業競爭格局。通過對熟鹵製品行業的供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力的分析，掌握決定行業利潤水平的五種力量；
4）熟鹵製品行業經濟運行。主要為數據分析，包括熟鹵製品行業的競爭企業個數、從業人數、工業總產值、銷售產值、出口值、產成品、銷售收入、利潤總額、資產、負債、行業成長能力、盈利能力、償債能力、運營能力。
5）熟鹵製品行業市場競爭主體企業。包括企業的產品、業務狀況（BCG）、財務狀況、競爭策略、市場份額、競爭力（swot分析）分析等。
6）投融資及並購分析。包括投融資項目分析、並購分析、投資區域、投資回報、投資結構等。
7）熟鹵製品行業市場營銷。包括營銷理念、營銷模式、營銷策略、渠道結構、產品策略等。
熟鹵製品行業現狀分析報告是通過對熟鹵製品行業目前的發展特點、所處的發展階段、供需平衡、競爭格局、經濟運行、主要競爭企業、投融資狀況等進行分析，旨在掌握熟鹵製品行業目前所處態勢，並為研判熟鹵製品行業未來發展趨勢提供信息支持

H. 伊萊克斯的營銷變革

從1996年伊萊克斯兼並長沙中意電冰箱廠以來，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家總部在瑞典的跨國公司是全球最大的家用電器公司之一，其冰箱銷量在歐洲排名第一，1998年占歐洲份額的18.9%。伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競爭已經進入白熱化階段，也出現了許多著名的品牌，市場格局基本形成，許多生產廠家（包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家）被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率高達71.9%。常規而言，此時不宜進入中國市場。但出於看好中國市場前景，秉承「市場沒有遲到者」的哲學，伊來克斯還是決定進軍中國市場。
水土不服的營銷戰略
也許是西方成熟的市場所形成的標准化的營銷戰略和理論遇到了所謂的水土不服的問題，也許是這些跨國大公司遇到了真正意義上的戰略轉型和認識上的失誤，中國這個市場一開始就給了伊萊克斯一個下馬威，進入三年就先後虧損6000萬，到了2004年底，就進入了一個不能容忍的階段，伊萊克斯和有些國際品牌一樣，認識到如果沒有變革的理性思維將會在中國市場上遇到更深的傷害。我們對伊萊克斯在營銷戰略上所表現出的基本問題做以下幾方面的梳理。
通過價格戰的非價值性增長，換來了市場卻損害了形象1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品（中國）公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區總裁，上任後採取高額的終端返利、控製成本和低價策略等方法，六年內將伊萊克斯的市場規模擴大到了30億元人民幣，成了一時的明星經理人和伊萊克斯的功臣。但是，企業發展到一定規模以後，劉小明任人唯親的管理作風在公司內部造成很多非議，而熱衷於價格戰以及盲目擴張的做法，極大地損害了伊萊克斯這個歐洲名牌的高端形象。
高端vs 高價值的定位迷失2003年，伊萊克斯結束了劉小明時代以後，白樺志宣布，「我們不會追隨價格戰，我們希望由於伊萊克斯作為『國際家電第一品牌』的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10%的售價得到市場承認」。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電製造商，每年研發費用達到了銷售額的1.3%左右，但在如今幾年年來在中國推出的新產品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產品並沒有給消費者留下什麼印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產品。
本土化vs 全球化的管理迷失劉小明時代的伊萊克斯，瑞典總部採取了近乎「放手不管」的做法，經過劉小明多年的經營，伊萊克斯在生產、渠道和人力資源等方面幾乎與一家本土企業沒有區別。白樺志2003年9月在接受媒體采訪時明確表示：「本地化已經過時了，我們現在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上」。但作為在中國市場上實施營銷變革，忽視中國這個特殊的市場特點將不會使這一變革過程變得輕松。因為營銷變革理論是一個基於中國市場的基本理論，是基於中國市場和消費者特殊的地位和復雜性才形成的。所以，伊萊克斯戰略的核心問題是對中國市場的模糊，對這個特殊市場的准備不足和理性思考不夠。
增長力分析
雖然伊萊克斯和許多國際品牌一樣一直是處於虧損的狀態，但伊萊克斯的全球總裁兼首席執行官漢斯·斯特伯格說：「我們希望到2004年底不再虧損」，但事實總是不遂人願。增長的問題是困惑許多企業的最痛苦的問題，也是戰略性營銷變革的主要動因。
在中外家電企業「聯姻」浪潮中，1996年，伊萊克斯採用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手，第一年合資公司生產冰箱不到3萬台，全年銷售不足1萬台，每天的虧損達30萬元。到1997年，伊萊克斯中國業務竟然虧損2億元。10年過去了，伊萊克斯在中國消費者心目中仍十分模糊。
根據伊萊克斯（中國）2004年的市場表現、公司管理的現狀和市場的需求，建議公司在2005年度從以下幾個方面對營銷體系進行調整和改進：優化產品線結構（如211—230升產品線），細分市場需求，密切注意競爭對手的產品策略，針對細分市場開發更有針對性的產品，產品線的覆蓋率要提高；梳理與優化公司銷售管理流程，快速、簡潔、有效地建立伊萊克斯業務及其管理流程，簡化冗餘的環節，提升從總部到分公司的市場協同力和反應能力；在業務流程精簡、明晰的基礎上，改進公司銷售組織架構，進行人員的配置與整合；建立多產品（冰箱、洗衣機和空調）同時良性運作的分公司平台及其營運機制；建立與業績相聯系的KPI績效考核與激勵機制。
營銷戰略規劃
伊萊克斯產品在市場上歷經了2001年前的市場發展期、2002年穩定期、2003年停滯期、2004年混亂期的四個發展階段後，將跨入2005年的市場整合變革提升階段，「止滑增長、穩中求變、資源整合、體系構建」將成為2005年新的營銷系統發展總方針。強化伊萊克斯在市場上的營銷競爭力和區域分公司的執行力將成為伊萊克斯05年度營銷工作的核心訴求。隨著國內家電市場競爭格局的快速變化，伊萊克斯在運營中所表現出的：營銷組織模式的不平衡性；分銷體系的管理效率低下，投入與產出不平衡；營銷隊伍的士氣低迷，戰鬥力不強；營銷系統的流程冗長重疊、職責不清，一線市場應變能力不足，造成市場活力下降等問題，逐步與伊萊克斯作為一個國際化品牌的戰略目標、品牌價值相違背。伊萊克斯要想繼續在中國市場生存、發展，並獲得良好的品牌聲譽，勢必要引進基於戰略導向的營銷變革管理，強化團隊戰鬥力和執行力以及健全營銷體系。
伊萊克斯的中國市場營銷戰略做出如下一些判斷：2005年作為伊萊克斯中國大陸市場營銷變革的開始，是一個系統化和專業化的工程，也是一個具有戰略前瞻性的營銷競爭力的重建，伊萊克斯明確表示要實現05年業績的增長，並可以接受變革的挑戰，這是實現營銷變革管理成功的關鍵；以前的營銷系統控制力弱，職責和權力之間缺乏平衡，沒有整體的戰略指導，缺乏有效的組織戰鬥力；營銷培訓和管理體系不是很健全，營銷隊伍心態不穩，很多人甚至不思進取；財務管理，流程管理有漏洞，管理效率較低，經營成本較大；大客戶管理缺乏前瞻性的戰略思考和整體規劃；充分理解和挖掘伊萊克斯品牌的企業文化，梳理並檢討伊萊克斯在中國市場營銷的成敗得失是獲得進一步提升的重要內容。