小肥羊營銷策略

① 小肥羊的國際步伐

在2005年餐飲百強的統計中，火鍋佔中國餐飲行業的三分之一江山。小肥羊穩居火鍋企業頭把交椅數年，然而，這樣的發展規模還不能滿足張鋼的大胃口。張鋼的理想是「有太陽的地方就有小肥羊」，這首小肥羊公司的司歌，描繪了小肥羊國際化的藍圖。
2005年，小肥羊在海外的擴張速度開始加快。先後在香港、澳門、中國台灣、多倫多開始探索，香港的四家店為小肥羊創造了1.4億元的營業額，多倫多小肥羊店試營業的當天流水就有5萬元。到了2006年，小肥羊在海外關閉了加盟的大門，只做直營店，合夥夥伴可以參股。目前，小肥羊在中國台灣、新加坡、中國澳門、韓國、日本等的分店將陸續開張，而在歐洲的布點也在緊鑼密鼓地准備著。據了解，打開日本市場是小肥羊現在的當務之急，也是最棘手的。眾所周知，日本市場對飲食要求最為嚴格，小肥羊總部要供應日本營業店的鍋底湯料，必須經過日本海關嚴格的檢測。不過，小肥羊的機械化生產讓張鋼非常有信心，而且小肥羊的原料小到辣椒干、枸杞，都是經過精挑細選的，小肥羊只要攻克了日本市場，其產品質量也將更上一個台階。
與此同時，張鋼也在著手引進國際資本，企圖利用國際資本敲開國際市場。引進國際投資的同時也要解決人才缺乏的壓力。
事實上早在小肥羊3歲時，張鋼就做了一個驚人的決定，讓出股份引進人才。在內蒙營銷界極有聲譽的蒙牛副總孫先紅成為小肥羊的股東，在蒙牛負責資本運作的盧文兵成為小肥羊內蒙公司的總經理，而原來衡水駐京辦事處的張占海被提升為小肥羊北京公司的總經理。到2005年，小肥羊集團公司的股東已經達到47人。小肥羊兩位創始人張鋼與陳洪凱的股份也從100%降到40%，而小肥羊各地分公司的股東已經超過500人。3i亞洲區聯席主管、董事總經理彭德恩就很欣賞張鋼的這種 做法，「我們選擇小肥羊作為業務夥伴有很多原因，其中包括其成功的業務模式和中國餐飲市場的快速增長。但是我個人最為欽佩的是小肥羊董事長張鋼的為人和他建立起來的管理團隊，他很樂於和他的團隊分享。」
除了人才，引進3i的投資，將加速小肥羊國際化進程。3i在餐飲投資方面經驗豐富，且積累了廣泛的資源，它投資的餐飲企業遍布全球，這些資源對小肥羊實現全球擴展是非常有利的。至此，小肥羊上市的計劃也浮出水面。
在談到小肥羊的上市進度時，小肥羊常務副總裁盧文兵就表示，2008年是其正常的上市速度。小肥羊2005年的財務報表已經通過了一家國內會計事務所和一家國際四大會計事務所的審計，按照上市需要，企業必須有連續三年經過審計的盈利報表規定，算起來2008年正好是其上市的時機。據我們了解，大型餐飲企業財務報表已經審計的也就小肥羊一家，因此率先上市應該不成問題。正是因為小肥羊財務的規范，3i才會聯手普凱基金帶著2500萬美元的資金順勢進入。這又體現了張鋼的前瞻眼光。
如今，小肥羊擁有三個全資控股子公司、五個分公司、一個物流配送中心、六個省級總代理（代理八個省）、六個市級代理、718家連鎖店。公司直營及特許連鎖經營的「小肥羊火鍋店」遍布了全國32 個省市（包括香港地區）。

② 小肥羊火鍋曾經平均每3天就新開一家加盟店，為何如今隕落如此迅速

小肥羊火鍋作為內蒙古品牌，曾憑借其內蒙古特色火遍全國，在國內擁有幾千家分店，一年能掙幾十億，被稱為是國內的「火鍋界一哥」，但後來被百勝收購後，在街上已經很難再看到它的身影，它在火鍋界的地位也被海底撈取代了。

小肥羊火鍋的創始人張鋼，在畢業之後決定自己創業，於是他把目光投向了火鍋市場，他在當地開了一傢具有當地特色的火鍋店，生意還不錯。在經歷了這一次的小小的成功之後，張鋼決定將自己的火鍋店繼續推廣到更多的地方，就這樣慢慢的，小肥羊這個品牌，在國內打響了知名度，不少人慕名前來試吃。

後來，隨著國內其他火鍋品牌崛起，這種內憂外患的情形導致小肥羊一落再落。這幾年，小肥羊開始了自己的轉型計劃，努力想要融入年輕人的圈子。不管是裝修還是服務，都以年輕人的需求為主。不過，小肥羊想要再次崛起恐怕是非常的不容易。

③ 曾經的「火鍋一哥」小肥羊，為什麼如今卻不見蹤影

相信很多小夥伴在出門聚餐的時候，都會選擇去吃火鍋，既能滿足多數人的口味，又顯得十分的熱鬧。而在國內，有很多地方特色的火鍋，比如潮汕牛肉火鍋、重慶九宮格火鍋等等，吃過那麼多火鍋，不知道大家還記不記得一家叫小肥羊的火鍋店。

小肥羊火鍋作為內蒙古品牌，曾憑借其內蒙古特色火遍全國，在國內擁有幾千家分店，一年能掙幾十億，被稱為是國內的「火鍋界一哥」，但後來被百勝收購後，在街上已經很難再看到它的身影，它在火鍋界的地位也被海底撈取代了。

後來，隨著國內其他火鍋品牌崛起，這種內憂外患的情形導致小肥羊一落再落。這幾年，小肥羊開始了自己的轉型計劃，努力想要融入年輕人的圈子。不管是裝修還是服務，都以年輕人的需求為主。不過，小肥羊想要再次崛起恐怕是不容易。

④ 海底撈與小肥羊微信營銷的區別

海底撈的服務是有口碑的，是行業的發展方向的一個重要的因素。

⑤ 小肥羊火鍋創始人張鋼是如何把小肥羊推下萬丈深淵的

按照楊耀強的規劃，小肥羊每開一家新店，費用都要提高，這讓原管理團隊頗為不滿。隨後幾家新店出現虧損，加劇了雙方的矛盾。股價壓力下，張鋼選擇支持原管理團隊，楊耀強最終離開小肥羊。此後，小肥羊的開店速度逐漸放緩，美林銀行也將其評級由中性下調至跑輸大市。期間，3i和普凱見機退出，將股權賣給了意圖進一步佔領中國市場的百勝。

他甚至勸管理層賣掉股份：「只有百勝進來，股價才會更高；百勝不進來，股價也就這樣了」。此言非虛，雙方即將牽手的消息一出，小肥羊股價暴漲了15%。於是，百勝不僅獲得了3i和普凱持有的13.92%股權，又向小肥羊控股股東收購了6.07%股權，一舉成為小肥羊的第二大股東。

事後看來，張鋼脫手的時機頗有先見之明。百勝提出對小肥羊私有化計劃後，小肥羊當年上半年凈利潤同比下滑了19.6%，股價也大受影響。換個角度看，即便小肥羊一心一意保持自主發展，在上述嚴峻的內外部環境下，如果不做出突破性的改變，也很難挽回頹勢。

⑥ 火鍋界一哥「小肥羊火鍋」為何突然間在市場上看不到他的身影了

由於管理層的決策失誤，小肥羊逐漸走向沒落。當時張鋼想要通過提高加盟費的方法提高小肥羊的形象。但是如此一來，加盟商們就不願意了，很多加盟商與小肥羊的談判破裂了。再有就是百勝集團的進入，人們都知道百勝可以說是餐飲界的龍頭老大了，但是它進入小肥羊之後，一直干預小肥羊的公司營銷，打亂了小肥羊的市場計劃。、

相信很多小夥伴在出門聚餐的時候，都會選擇去吃火鍋，既能滿足多數人的口味，又顯得十分的熱鬧。而在國內，有很多地方特色的火鍋，比如潮汕牛肉火鍋、重慶九宮格火鍋等等，吃過那麼多火鍋，不知道大家還記不記得一家叫小肥羊的火鍋店。

因為張鋼是想把小肥羊做成美國肯德基和麥當勞那樣的世界連鎖餐飲，所以在上市後就一直去國外考察市場，國內市場在楊耀強的管理下，出現了虧損，所以在壓力之下楊耀強離開了小肥羊，小肥羊開始走下坡路，生意越來越差，這個時候3i集團和普凱這兩個公司吧手裡的股份都賣給了百勝，美國的一個餐飲品牌，沒想到百勝的出現不僅沒有為小肥羊帶來好處，反而起了反作用。

⑦ 百勝考題：小肥羊如何成為火鍋中的「肯德基」

在業內人士看來，這樣的建議實行起來並不現實，上海正見品牌管理顧問有限公司首席執行官崔洪波說：短期內不會有本質的改變，百勝會在環境服務體驗和品牌體驗等做一些調整。
崔洪波表示，百勝看中的是小肥羊中式慢餐這一基因，而跟其他中國炒菜嚴重依賴廚師相比，產品單一、標准化和可復制性比較高的就是火鍋，百勝只要把自己的連鎖經驗和行業經驗導入進來，提升管理規范就實現了其最初的戰略意圖，並不會改變小肥羊的慢餐基因，否則就失去了其最初的收購意義，他說：這是百勝將其在連鎖快餐業積累的經驗在中式餐飲企業上做一個強化和嘗試。
我們一直在關注小肥羊近期發生的變化，雖然整合失敗或成功都有可能，但我們認為小肥羊有了百勝的經驗和能力後，他們成功系數更高。小肥羊在內蒙古當地最大的競爭對手小尾羊一名高管表示。
在上述高管看來，標准化成為西餐快速擴張背後的重要動力，但標准化和可復制性卻成為中餐企業快速擴張中最大的掣肘，而百勝進入小肥羊後能夠在多大程度上改變中餐標准化成為其關注這場整合的一個焦點。
我們非常希望看到百勝進入後，對中餐行業標准化問題上的一些改變，比如對大部分中餐行業而言，都是分區采購，但是同一個菜在北京和上海價格是不同的，這就是中餐企業成本難以控制的主因之一，除此中餐更依賴分市場營銷策略，更多靠經驗、靠當地區域主管的能力，但是肯德基是靠系統制勝，總部管理能力掌控全國市場，百勝進入小肥羊後，我們想知道能否將這些統一采購體系、總部系統管理能力嫁接到中餐企業中？如何嫁接？上述高管表示。
除了標准化的管理經驗和能力外，百勝還可能給小肥羊帶來品牌協同效應。近年來，百勝越來越多地執行共同開店策略，比如在很多機場，肯德基和東方既白都是共享店堂，而小肥羊加入百勝後，在進入一些商業地產時，跟肯德基、東方既白等品牌捆綁在一起同時進駐，其租金、店面規模、位置等談判能力將不可同日而語。
小肥羊將獲得更多這樣的發展機會，不再像其單打獨斗的時候，百勝會為其提供很多資源共享，實現價值最大化。崔洪波認為。
百勝或加速在中餐業圈地
在很多人看來，海底撈等被外界認為是小肥羊最有力的競爭對手，但百勝收購小肥羊後，市場人士認為並不會對海底撈等形成質的影響，崔洪波說：中餐現在並沒有到寡頭競爭的階段，彼此並不存在替代效應，百勝收購小肥羊並不會對行業競爭格局產生重大影響。
但是收購小肥羊對百勝來說卻意味著很多，百勝的西餐面臨發展瓶頸，而中餐企業正處在跑馬圈地、快速擴張的階段，百勝因此對中餐企業覬覦已久，處於上升空間的中餐企業成為其提高盈利能力的目標之一，百勝集團未來還會收購其他的中餐品牌，中餐是其重要的發展戰略市場，這一點非常清晰。而百勝收購小肥羊後，一定會追加投資，拓展速度一定會加快，中國連鎖經營協會一名人士表示。

⑧ 跪求小肥羊國際市場開拓戰略和營銷策略!

我也想加盟一家店，這個有很好的前景。如果開拓國際市場還需另謀高就，

⑨ 小肥羊、如家、福奈特分別代表了哪3種服務類業態

餐飲 酒店 洗衣店

⑩ 肉製品品牌營銷的肉製品企業營銷策劃

從品牌來說，涌現出了母親、棒棒娃、皓月等品牌；從產品形態來說也有肥牛、醬牛肉、牛肉乾、牛板筋等加工深度不同的產品；從終端看，在北京等一線城市，許多大型商超都為牛肉製品專門開辟了貨架，棒棒娃等品牌也相繼開展了促銷等推廣活動。但對比豬肉製品行業，盡管牛肉製品有著高營養、高價值的先天性憂點，可由於消費鏈管理發生了本質問題，註定短期很難實現大面積的市場容量和消費井噴。
首先從消費方式來講，如前述，豬肉製品依託的一種世界通用的深加工技術，並通過多形態的產品全面介入了消費者的生活日常。牛肉雖然其也有多形態的產品，但第一、無論肥牛還是醬牛肉，其只是牛肉傳統價值的繼續，就算相當企業在強調自己產品的綠色，同樣只是讓消費方式、消費價值增值，而不能如豬肉製品那樣，完成用一種新消費方式介入消費日常，從而引發消費的革命，因此，這兩種產品的附加價值空間非常有限。第二、牛板筋等休閑食品雖然在一定程度上突破了日常食品的限制，進入了一個新消費空間，但休閑食品本身的市場容量目前僅為200——300億元，與豬肉製品的數千億元相比根本不可能同日而語。
這里值得一提的是養生堂的母親牛肉棒，從養生堂的相關資料可以看出，在策劃該品牌時，養生堂公司似乎已經注意牛肉製品進入休閑食品品類市場的限制，所以從概念、定位，其一直在規避休閑食品的烙印，希望母親系列食品能成為「輔助食品」，並命中了消費者尤其是青少年消費者的健康等不可能不關注的問題。但遺憾的是，母親對日常必需生活方式的關注策略並沒有體現在其產品模式上，無論是產品形態，還是產品價格，最終在消費市場中，其還是被作為休閑食品貨架上。
當然，在消費方式、消費空間的遺憾之餘，母親等牛肉製品至今也沒有出現真正對公眾市場有影響力的一線品牌，就算母親，就算皓月，包括福華等，只能在少部分市場，少部分人群中產生吸引。而缺乏了品牌勢場，也就意味著牛肉製品就在一定程度喪失了消費面積和消費頻率，所以，牛肉製品沒有成為《水滸》中「來二斤牛肉」的高頻率消費品。只能抱著高價值在少部分的場合默默無聞的作為一道菜品活著。
而要挽狂瀾於市場，李明利本人認為，牛肉製品也許還得在消費方式、消費空間等層面上，從技術、產品等方面做出更多變革，更多努力，以和更多其他品類產品一道爭奪放在消費者心中那塊架子乳酪！
小肥羊 除了原料還有什麼
羊肉目前看來是肉製品中市場份額最小的品類，但豬肉製品相比，其有著更長的歷史積淀。北京東來順老字型大小屹立百年不倒就是明證。其採用內蒙羊製作的羊肉品長期以來一直膾炙人口，而內蒙的羊肉片也先後誕生了草原興發、小肥羊等品牌，並長期支撐著眾多的餐飲企業和消費者的胃口。
羊肉片作為一種消費方式，隨著電飯鍋、電磁爐等工業產品的大面積普及，也隨著小肥羊等品牌的強勢崛起，近些年來在消費寬度上得到大面積拓展。但受到季節限制，受到羊肉本身的口味限制，羊肉製品的深度和消費價值卻受到了限制。
從小肥羊、東來順的品牌營銷來看，雖然羊肉片一直是其核心產品，但支撐起高價值的不是新的消費方式，而是原料的優質。尤其小肥羊，其發展核心動力，甚至都不是羊肉製品本身的吸引力，而是創造了火鍋的新式吃法。
實際上，從肉製品乃至大眾主流市場的表現看，原料真正起作用是在一個產品市場經歷技術革新和品牌塑造後，進入產業鏈營銷時，如乳品行業。而在羊肉製品行業，尚未有創造新消費方式、新消費價值、空間的新技術，也沒有真正靠羊肉製品影響羊肉製品良性發展的品牌而直接開始強調原料的優質，這在一定程度上突出了羊肉製品市場的變形，也直接決定了羊肉製品的市場容量。
而這時，就算有產品忠誠，也只是淺度的忠誠，毫無附加價值可言。
禽肉 路在何方
因此，從以上產品市場看，禽肉市場作為我國肉製品市場的亞軍，應該能有所改善，但實際上，我國的禽肉製品市場恰恰是消費鏈管理最不完善的。
從產品形態上，大多繼承了百年乃至幾百年前的做法，唯一的消費價值是增加了包裝，以更方便消費者的使用。
從品牌來說，各地往往各自為政，都有自己的區域品牌，但同樣存在著「區域」特色烙印太重的弊端，一旦走出區域，就連全聚德這樣有全國知名度的品牌，都無法實現眾口難調。其他更加可想而知。
所以，從某種意義上，禽肉製品市場根本提不上新的消費價值、消費空間，根本上就是一個尚未真正介入消費者現代消費理念的市場。市場中的企業往往為背負「世界鴨王」但在市場看不到蹤影的華英，在一個區域市場有一定知名度但實際上只是靠規模、靠冷鏈等賺錢的華都、雙大們，或者是一走出區域市場就失敗的金鳳們所佔據著。
當然，從另一個角度說，正是因為禽類市場被一群沒有真正核心競爭力的企業占據著，正是因為禽肉製品尚未能真正創新性地介入現代消費，正是因為羊肉商沒找到自己的消費技術支撐，正是因為牛肉製品畫錯了藍海，所以肉製品市場才有了將來。
首先，隨著我國消費生活水平的提高，消費結構也必然要產生變化，而這正是羊肉、雞肉特別是牛肉製品企業的機會。
其次，從企業來說，隨著國內市場日趨活躍，而國外市場的不穩定因素日趨增多，國內國外兩個市場都要抓日益成為大多企業的共識。
只要這種共識與一種技術，與一種戰略形成契合，一個新的肉製品市場也就隨著而生了。
所要注意的是，無論是什麼樣的技術，無論是多麼有實力的企業，在李明利本人看來，在一個顧客、競爭導向的時代，只有牢牢抓住消費鏈管理這個母題，用技術對應消費方式、消費價值和空間，用品牌對應消費廣度和深度，用產業鏈管理對應消費忠誠和美譽度，並不斷用良好的管理流程促進消費鏈管理良性循環，企業才可以創造顧客，並因此而最終能屹立在市場的江湖中於不倒！