世界頂級的營銷策略

A. 關於魔獸世界的營銷策略

就魔獸世界世界的特點而言 你可以是煉人連好一起賣了 武器是賣不了的 當然組隊去掙的話 會更快 當然了要有付出才會有回報的了

B. 你能列舉世界上著名的戰略營銷理論嗎

波特的戰略營銷模型，可以買一本他的戰略營銷書研究一下
企業的營銷戰略主回要分為：
產業集中式答營銷戰略：集中在某一個領域進行不斷深入突破，實現規模的提升和成本下降；
多元化營銷戰略：選擇多個營銷業務單元進行不同緯度的發展，組合不同業務之間的競爭優勢，不斷做大做強，
後來又形成一種折中的營銷戰略，既考慮到成本集約型戰略，有考慮到多元化發展戰略。
以上為西方比較經典的戰略營銷模型，但是對中國企業的指導意義有限，還是發展有中國特色的企業發展之路比較好

C. 世界著名的營銷策劃大師和戰略思想家有哪些

艾柯卡 著名的美國克萊斯特高層風頭蓋過韋爾奇的領袖 曾先擔任過福特汽車公司的版總裁，後又擔任克萊斯權勒汽車公司的總裁，把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過來，奇跡般地東山再起，使之成為全美第三大汽車公司。他那鍥而不舍、轉敗為勝的奮斗精神使人們為之傾倒。在20世紀80年代以及90年代初，成為美國商業偶像第一人。
他最著名的營銷方式在福特創造了 按月支付56美金獲得福特汽車，以及在克萊斯勒公司的1美元薪酬在企業營銷上創造了奇跡。
《艾柯卡自傳》，中信出版社，2007年。
以上內容來源杭州圖書館，希望有助於你的問題解決。

D. 世界有哪些頂級牛人頂級！

吃蟲蟲的貝爺，還有曾近轟動世界過的邁克爾.傑克遜

E. 七彩雲南歡樂世界如何進行網路營銷推廣策略

網路抄營銷推廣是以當今互聯網為媒襲介的一種推廣方式，是在網上把自己的產品或者服務利用網路手段與媒介推廣出去。網路營銷推廣使自己的企業能獲得更高的利益。

網路營銷推廣撰寫要求跟一般的實體營銷推廣有所不同，盡管當中還存在著很多共性，但網路特性是網路營銷員需要掌握的。

網路營銷推廣

F. 暴雪公司的國際營銷策略

幾乎所有玩過電腦游戲的人，都應該對暴雪（blizzard）這個名字並不陌生；即使不太了解暴雪，但是對魔獸爭霸、暗黑破壞神、星際爭霸、魔獸世界等游戲應該都不會陌生，這些作品都是出自一家被成為暴雪的公司。
在游戲玩家中，勝傳這樣一句明言：暴雪出品，必是精品。
暴雪不是最大的游戲公司，不論是營業額還是利潤額都不是非常大的，當然利潤率是相當可觀的；暴雪也不是最強的公司，暴雪同樣面臨著人員跳槽、公司分分和和、收購與被收購等問題，江湖還傳聞暴雪的母公司Davidson & Associates，因贏利情況不佳，准備出售旗下的暴雪公司的消息。
但是，暴雪是我個人最尊敬的品牌之一。我不是一個真正的游戲玩家，雖然本人接觸游戲的時間很長了，從1995年到現在也已經有十幾年的歷史了，目前還能夠占據硬碟的還是暴雪的暗黑破壞神。能夠製作出如此博大精深的游戲的公司到底是怎樣的一家公司呢？暴雪的成功到底有哪些獨到之處呢？暴雪到底有哪些東西值得不同行業的企業借鑒呢？暴雪成功的終極因素是什麼呢？
由於文化的差異、行業的差異、贏利模式的差異、營銷模式的差異，游戲軟體公司具有非常多的特殊性，但是暴雪還是有很多值得相關的、非相關的企業學習的東西。我們分成三個層面來逐一說明。
營銷層面
1、精品策略。
精品策略是暴雪成功的基礎，是營銷理念的堅定的延伸。可能很多企業都崇尚精品策略，但是並非所有的企業都能夠貫徹、執行精品策略。精品恰恰是暴雪持之以恆的追求。因為追求精品，暴雪的產量很低，基本上是三年磨一劍；因為追求精品，暴雪的團隊規模也不大，而團隊的任務也相對聚焦；因為追求精品，暴雪的作品幾乎沒有一個是如期上市的。正是因為對精品的追求，讓暴雪的品牌越來越亮，成為游戲行業中的抗鼎者。眾多的精品，如魔獸爭霸、星際爭霸、暗黑破壞神、魔獸世界，都為暴雪帶來了豐厚的利潤以及巨大的聲譽。暴雪的堅持得到了超乎想像的豐厚的回報。
暴雪常說，讓自己既是用戶又是廠商。作為用戶可以了解需求、評判產品；作為廠商則可以找到滿足需求的途徑，並實現它。他們將更多的精力關注在游戲玩家內心的深層感知，寧可跳票數次也絕不草草推出一款二線產品，這點也與國內部分急功近利的游戲廠商形成鮮明的對比。換句話說，暴雪不斷跳票甚至自裁以求精品的秉性不會因合並而有絲毫改變。游戲究竟為何而作？如何才能做一款受玩家歡迎的產品？面對這樣的疑問，暴雪願意花2年時間不斷推倒重來，又是什麼力量促使他們如此執著呢？邁克和艾倫曾經在回首往事的訪談中提到，「促使他們堅持下去的動力是：製作偉大游戲作品的機會；對事業的執著追求；對公司未來的向期盼。我們非常幸運，幸運就在我們旁邊」他們的成功真的只是幸運嗎？
執行精品策略要耐得住寂寞，要抵製得住誘惑。太多的企業一個產品成功的時候，過於心急火燎的推出更多的新產品，而新產品失敗之後又迫不及待的再次推出新產品。這些缺乏產品力的產品除了短期的填充銷量之外，對於企業的長遠發展、對於企業的品牌累積沒有更多的幫助。在產品開發上，暴雪善於把握量與質的平衡關系，以少勝多的精品意識是暴雪的經營准則。當多如過江之鯽的游戲公司恨不能每月推出一部新游戲，一窩蜂爭搶市場份額的同時，暴雪則憑借對玩家的深入了解，對品質的不斷追求，對游戲的持續創新，構成了暴雪的獨樹一幟的成功因素。暴雪的每一部作品都精益求精，真正做到了藝不驚人誓不休，每一款游戲的銷量都突破了「白金水準」(單個游戲銷量達到100萬套)，總銷量早已突破1300萬套，在這期間從未發行過一個二等游戲。三年磨一劍的精品戰略，是暴雪公司成功的關鍵所在。
暴雪的十三年是最本色的，它並非完美無瑕，可卻是最為值得人們尊敬的，暴雪的歷史還將讓人充滿期盼，而它留給玩家和游戲行業，特別是中國游戲廠商的啟示才是最為珍貴的財富
推出不到八個月，《魔獸世界》就以350萬的付費用戶數，如神話般蹦上了全球網路游戲的頭把交椅。神話的幕後主謀，是不輕易拋頭露面的暴雪娛樂公司。在過去的11年裡，僅憑三個系列的七款游戲，暴雪就征服了不計其數的游戲玩家。
暴雪在中國「下」得更猛烈。7月20日，第九城市公司宣布，其代理的網路游戲《魔獸世界》在中國投入商業運營後僅一個月，付費用戶的數量就超過了150萬。再加上其他地區的200萬用戶，《魔獸世界》在去年11月23日推出後，不到八個月就神話般地在全球網羅了350萬名付費用戶。有報道稱，這標志著《魔獸世界》已經超過韓國NCsoft的《天堂》系列，成為全球網路游戲的老大。
喜上眉梢的是暴雪母公司維旺迪環球集團。受《魔獸世界》的強有力推動，維旺迪環球游戲子公司今年第二季度的銷售收入增長了76%，達到1.25億歐元。
只有14歲的暴雪是怎麼做到這一切的?它的成功秘訣是什麼?由信息產業部、新聞出版署等發布的《2004年度中國游戲產業年報》中的數據顯示，2004年，中國網路游戲市場的實際銷售收入為24.7億元;到2009年，則有望達到109.6億元。
暴雪給自己的游戲定位是:玩家很容易就能上手，不需要花很長時間了解游戲該怎麼玩，但玩家要精通這個游戲並不容易，可能要多玩幾次才能明白。也就是說，游戲應該很淺顯，讓盡量多的玩家能體會到樂趣;同時又要有足夠的「深度」，讓那些高級玩家不容易感到厭倦。
要做到這一點當然很不容易，即使是暴雪這樣的公司，也需要付出極大的努力。95年12月，《魔獸爭霸Ⅱ》在全美發行，立刻引起轟動，成為暴雪首款銷量超過百萬的游戲——這個銷量在當時整個PC游戲界都很少見。在開發《暗黑破壞神》的同時，暴雪也在考慮下一款即時戰略的游戲將是什麼。一個很自然的選擇是《魔獸爭霸Ⅲ》，但暴雪的「玩家開發者」們似乎有些厭倦了。「我們想從《魔獸爭霸》中暫停一段時間，尋找一些新鮮的東西。」邁克·摩爾海姆說。大家都想製作一款科幻背景的游戲，於是他們開發了《星際爭霸》，並在1996年E3大展上展示給了公眾。 結果幾乎是一場災難。玩家稱其為「紫色的《魔獸爭霸》」、「太空里的獸人」。他們認為這款游戲同《魔獸爭霸》區別不大。暴雪面臨抉擇:是繼續改進《星際爭霸》，還是乾脆放棄這一游戲?最終，暴雪決定對《星際爭霸》進行大規模改進，哪怕這是一個「最漫長和痛苦」的過程。開發小組對《星際爭霸》的圖像引擎進行了徹底的更新。最終，在大量工作之後，《星際爭霸》獲得了成功。
與此前的RTS游戲相比，《星際爭霸》體現出的最大特色在於兵種的協同。《星際爭霸》共有三個種族:人族、蟲族和神族。每一種族都有許多不同的兵種，具有復雜的相生相剋關系。以往的RTS游戲中往往有一隻兵種是最強的，比如坦克。這樣，玩家的策略就很簡單，生產出足夠多的坦克後，幾乎可以不考慮戰術就往對手的基地猛沖。而在《星際爭霸》里，沒有這樣簡單的策略和無敵的兵種，在水平接近的玩家之間，僅靠數量上的優勢就取得勝利是不大可能的。玩家必須仔細研究兵種之間的關系，根據對手的兵種配備和戰場的形勢變化，迅速作出反應。這給了《星際爭霸》以足夠的游戲深度。直到今天，《星際爭霸》仍然是網上一些玩家對戰的首選。
對自己的產品進行改進，讓它更好，是一種對口碑、對品牌重視的製造方式，但並不是惟一的方式。有的時候，忍心舍棄、壯士斷腕，同樣是保證品牌聲譽所需要的。
在開發和改進《星際爭霸》的同時，基於《魔獸爭霸》設定的另一款游戲也在開發過程之中，這就是《魔獸冒險》，這是一款冒險游戲，故事發生在《魔獸爭霸Ⅱ》之後。一家在俄羅斯聖彼得堡的游戲公司被授權進行開發。消息傳出後，媒體和玩家表現出了極大的興趣。然而，在1998年E3大展前，暴雪宣布取消這一開發計劃。此時，《魔獸冒險》的開發已經幾近完成。這就好像在馬拉松比賽選手終點在望的時候告訴他:「比賽取消了。」
暴雪為什麼要這樣做呢?《魔獸冒險》的原開發總監比爾·羅珀對此的解釋是，暴雪花了太大的精力在人物性格、迷題等設定上面，從而忽視了冒險類游戲的發展趨向。他認為，如果在1998年E3大展上推出《魔獸冒險》，玩家的反應將是:「如果在兩三年前推出這款游戲，那它將成為經典之作。」冒險游戲正在向3D模式演進，而《魔獸冒險》的純2D風格顯得太「懷舊」——這正是在游戲開發上要不得的。此外，LucasArt公司那時剛推出的《猴島小英雄Ⅲ》，具有十分出色的視覺效果，成為《魔獸冒險》的最大競爭者。暴雪認為，此時再推出《魔獸冒險》，無法成為「老A級」游戲。所以，他們最終取消了這一計劃，轉而尋求開發一個在3D環境下、更大規模的多用戶在線角色扮演(MMORPG)游戲，後來被稱為《魔獸世界》。
暴雪對自身品牌形象的要求如此嚴格，甚至有些刻意。實際上，當人們談起暴雪產品的「好」時，更多談論的是它們的復雜設定與精細，也就是游戲強大的可玩性和極深的內涵。與同時代微軟的《帝國時代》相比，《星際爭霸》在畫面上並沒有好多少，但游戲的可玩性則強得多，能更長久地吸引玩家。而對於《魔獸冒險》，暴雪採取了一貫的「要麼最好，要麼不做」的態度，堅決取消了這一計劃。壯士斷腕，自然損失慘重，但暴雪的目的是維護自己高端的品牌形象，以獲得更長久的利益。
就《魔獸冒險》的案例來說，也反應出玩家開發游戲的負面影響。那些高級玩家總是對以前玩過的游戲有這樣那樣的遺憾，在自己開發游戲時，為了讓自己滿意，他們在游戲的內涵上做了太多的工作，但可能會忽視一些最基本的東西，比如市場的趨勢。
接下來，暴雪如果繼續開發《Warcraft III(魔獸爭霸III)》，也許是最省勁最穩妥的做法，但公司高層希望能夠取得一個新的突破，於是，開發小組提出了製作科幻游戲的設想，推出了更加成功的《Starcraft(星際爭霸)》。暴雪的經營戰略就是做品牌，而不是炒名牌。名牌並不等於品牌，原因很簡單，名牌不過是臉熟而已，而品牌才是玩家的真正認同！
2、營銷理念
暴雪的成功無可爭議，我們所需要學習的除了執著的敬業精神之外，還應對全球化的營銷策略大加褒揚。正如上文所說，戰網的推出無疑具有里程碑式的重要意義，怎樣將全球的玩家共同享受游戲的樂趣一直是個永恆的主題，世界級的競技大賽則是另一個學習高手戰略戰術最好的舞台，WCG、WWI、IEST、WVSG、PGL等一系列全球高水平競技賽事為我們留下了珍貴精彩的視頻。事實證明，這種潛移默化的文化傳播是最迅速也最有效的。
暴雪的在營銷方面的成功也來源於營銷理念的成功。幾乎所有的企業都希望偉大，不朽，所有的企業都希望有卓越的產品，但是當現實的盈利需要和營銷理念相沖突的時候，被放棄的往往是營銷理念。從這個意義上而言，堅定的營銷理念對於一個企業是相當的重要的。暴雪的營銷理念是「好玩」。這是游戲公司所必須要追求的一種境界，而暴雪恰恰是圍繞著消費者的這種需求，真實而創造性的詮釋這好玩這樣的理念。
好玩具體到產品當中，有四個層面的意義：
A、故事要好，情節要吸引人。這是游戲背景設置方面要解決的問題。光暗黑破壞神的游戲背景資料，就像一本非常精彩的小說，涵蓋了幾乎歐洲所有的中世紀的神話傳說，我估計有很多人包括中國的很多玩家是玩了暗黑之後才開始對歐洲中世紀的歷史發生興趣的。而同名的電影據說也在緊鑼密鼓的籌備之中。
B、游戲要平衡。所謂平衡是指，游戲既不能過於簡單，又不能太復雜，不能有太多的捷徑可以走，要保證對抗中的平衡和持續。暴雪的游戲都保證了良好的平衡性。
C、游戲要耐玩。游戲中要有值得鑽研的東西，而不是玩過之後就味同嚼蠟，不想再玩。耐玩是暴雪產品的一貫風格，玩三個月仍然只是入門階段，一個游戲玩上幾年是非常普遍的情況。
D、要具備連線的功能。玩家中流傳：與天斗樂趣有限，與人斗樂趣無窮。而暴雪首開免費的戰網之先河，同時將網路競技帶入到游戲之中，更是加大了游戲的樂趣。
要貫徹這樣的營銷理念，絕對不是一件容易的事情。從暴雪早期的創業經歷來看，我們就能感受到堅持的困難。一旦渡過了最艱難的日子，迎接暴雪的就是持續的成功和不斷的輝煌。
3、競爭策略。
誠實而開放的競爭策略，是暴雪關注消費者的集中體現，是精品策略的有效補充。在競爭中，競爭成員往往更關注的是對手在做什麼，更關注自己針對對手的舉動需要做哪些應對或者針對性的動作，而恰恰忘記了一件事情，通過競爭對手研究消費者，研究消費者的需求。我們往往看到哪個企業做了哪些動作，做成了哪個產品或者哪個活動，然後是模仿、跟隨、復制、抄襲，卻真正的忽視了對於成功的原因的探究。
當暴雪的游戲設計人員休息的時候，玩的是競爭對手的產品《cs》。競爭不僅僅意味著對抗，同樣也意味著相互學習，共同發展，意味不同的理念之間的碰撞和再生。暴雪將更多的精力關注到消費者（游戲玩家）深層次的需求，而不僅僅是和競爭對手必拼看誰的產品先上市。因為專注，暴雪每每看似姍姍來遲的產品卻切切實實的沖擊了曾經的龍頭企業，比如西屋（以沙丘和紅警而聞名的游戲公司），成為笑到最後的贏家。
人力資源層面
因為游戲公司的特性，人力資源是最大的成本，人力資源也是最大的財富。暴雪的人力資源的理念也是相當的獨特的，這種獨特的關於人力資源的理念在一定程度上成就了暴雪的產品
1、 人才的選擇標准
在暴雪的用人標准中，最重要的一條就是：熱愛游戲。這看似有些荒謬的標准卻恰恰是暴雪成功的保證。在軟體領域中，編程的高手有很多，但是真正熱愛游戲的人卻不多，真正了解玩家的人不多。只有熱愛游戲的人才會將自己的熱情和智慧灌注到工作當中去，將玩家的需求當成自己的使命，只有這樣的人才能做出讓玩家滿意的作品。
暴雪公司從上到下都是標準的游戲玩家，只有在游戲中找到樂趣（而不僅僅是一份收益），才會讓員工更忘情的工作。據說，星際爭霸的關卡設計師是在妻子的產床前完成了最終的關卡總成，這已經不是簡單的敬業能夠解釋的事情了。
不一般的人才策略
不愛玩游戲的不要，其用意在於引導每一個雇員深入了解游戲.在游戲業，暴雪員工跳槽的比率是最低的，雖然最近幾年也出現了一些員工獨立創業的現象。但與眾不同的是，暴雪不像其它企業那樣，將獨立創業者視為仇敵，而是尊重他們的創業雄心，並與他們保持友好來往。90年代以來，美國許多身懷絕技的人才均以供職於暴雪為榮，而暴雪選拔人才則非常古怪。首先一條，應聘者必須真正熱愛並精通游戲，暴雪的職員個個都是游戲玩家，游戲工程師們午休時都在玩自己的競爭對手Sierra公司的《反恐精英》。
這種現象在其它游戲公司很難存在，許多公司都不鼓勵甚至禁止雇員玩游戲。暴雪的用意在於引導每一個雇員深入了解游戲，以此建立開發適合玩家口味的優秀產品的基礎。根據這一原則，應聘暴雪的人光靠死記硬背游戲知識，是無法矇混過關的，人事主管面試時甚至會跟你一步一步過招。在招聘過程中，暴雪的面試人員會詢問應聘者一些關於游戲的問題，比如最喜歡什麼游戲、最喜歡游戲中的哪個角色等等。自然，可能會有一些平時不玩游戲的應聘者非常努力地臨時抱抱佛腳，苦讀幾本游戲雜志，惡補一下什麼的。這樣的人最終也很難逃過面試人員的盤詰。如果應聘者說自己最喜歡格鬥游戲《街頭霸王》，面試者就會追問這一類的問題:「你最喜歡春麗的哪個招數?」
當然，這樣嚴格的招聘策略也會讓人心生疑慮:會不會流失一些人才?但暴雪堅持認為，一個人喜歡玩游戲不是靠「教」能做到的。而一個玩家在開發游戲時，不僅會從開發者角度，也會從玩家角度去考慮問題。大到可玩性，小到一處美工設計在畫布及電腦屏幕上的效果差異，如果僅從開發者角度出發，很難考慮清楚。
暴雪的玩家精神:讓玩家去開發游戲，其實就是解決一個我們現在經常考慮的問題:深入了解用戶的需求。
當游戲開發取得階段性結果，需要進行大量測試的時候，暴雪甚至會讓公司所有員工一起來玩。在暴雪的公司文化中，游戲開發「並不完全是工作」，它應該成為開發者的一種生活方式——就像玩游戲已經成為高級游戲玩家的生活方式一樣。實際上，讓游戲玩家去開發游戲，正是以一種富於特色的方式解決了很多IT企業現在難以解決的問題:了解用戶。
在面對行業用戶時，許多廠商都希望能切實了解用戶在想些什麼、最需要什麼。暴雪的解決之道就是:讓自己既是用戶，又是廠商。作為用戶，可以了解需求、評判產品;作為廠商，則可以找到滿足需求的途徑，並實現它。
當然，由於游戲開發的特殊性，使這種「二位一體」的角色定位很容易實現。而對於硬體、行業軟體廠商來說，就不那麼容易了。不過，這種思路仍然有借鑒意義。我們已經看到，一些IT廠商在招聘面向行業的員工時，已經開始更注重那些有行業應用經驗的人，而不是IT技術出身的人了。這就像是由美食家下廚，又會吃，又會做，最後做出來的菜能不好嗎?
老A路線:牢牢抓住做精品的原則，或者通過持續改進，或者通過舍棄，最終建立起強大的品牌。
也正是由於能從玩家的角度看自己的產品，暴雪對待游戲開發的態度有點「非頂尖暢銷品不做」的感覺。以至於人們把它看作是一家「不能出次品」的公司，專走「老A路線」。
除了對游戲的熱情和忠誠，暴雪也很注重員工的技術素質，暴雪美術設計人員的最低學歷都是博士。在暴雪，很多有經驗和技術的游戲製作人年滿5年，公司會獎勵他們一把中世紀的長劍，以作紀念。他們和公司一同成長，公司的效益與員工的個人收入緊密掛鉤。
只有對事業達到了偏執狂的程度，才能有忘我的工作精神。
1997年製作《Starcraft(星際爭霸)》時，關卡設計師傑夫?斯純(Jeff Strain)的設計也到了必須重新定義任務處理模塊的關鍵時刻，恰值妻子臨產。他一接到妻子的電話，他立即去公司計算機部借了一台筆記本電腦，然後就飛車趕往家中。女兒在母親的腹中躁動，妻子已經開始痙攣，他就利用這五六個小時，守在妻子的產床前完成了《Starcraft(星際爭霸)》的全部編程工作。妻子產後從麻醉中清醒過來，大聲責問他：「為什麼連我們的女兒出生時，你還在為你那個該死的游戲工作？」
這種忘我工作的精神體現在暴雪的每一位員工身上，暴雪人對事業幾乎達到了一種近於偏執狂的熱愛，許多高層管理者發出這樣的感慨：「除了家庭，最能為我帶來快樂的就是為公司開發游戲。」在暴雪員工的眼裡，游戲不僅僅是一項工作，而且更是一種生活方式。
2、人才的激勵措施
在暴雪服務滿5年的員工，會得到一份特別的禮物，象徵榮譽的一把寶劍——榮譽之劍；服務滿十年的員工，會得到象徵忠誠的一件盔甲——忠誠之鎧。當然，由於贏利的豐厚，員工的待遇是非常高的，但是暴雪仍然用一種游戲的方式來激勵著自己的員工。這種方式告知這些熱愛游戲、熱愛游戲製作的員工，只有在暴雪，才能得到游戲與製作游戲的樂趣。暴雪人和暴雪價值觀。 「不愛玩游戲的不要！」這是暴雪一直以來的招聘思路，死記硬背游戲知識的人是不能在面試官面前矇混過關的。其用意在於引導每個員工深入了解游戲。甚至在中午時間，暴雪的員工都玩SIERRA的《CS》來取樂。這種現象在游戲界很罕見，許多公司都不提倡甚至禁止員工玩游戲，但暴雪認為員工的工作就是員工的樂趣，利用員工的樂趣來提高員工對游戲的認識是一件好事。除了對游戲的忠誠和熱情，暴雪的收益也是與員工的利益直接掛鉤的，他們和公司一同成長。一個人能被一個群體接受並且保持自己的特點，那這個人就會很開心，並且願意長期的保持在這個群體里。這就是我今天想對大家說的。一個人的精神需要比物質需要更重要，尊重和了解員工的精神需求能使企業更有凝聚力，更有創造力和生產力。
很多員工離開暴雪，有跳槽的、有獨自創業的，幾乎所有的員工對於暴雪都有一份非常深厚的感情，有一份難以割捨的熱情。就這樣，暴雪成為游戲行業的圖騰，成為所有的游戲設計人員嚮往的神殿。
企業文化層面
獨特的企業必然有獨特的企業文化。暴雪的企業文化充滿了游戲的味道，和暴雪的作品一樣值得人回味。營銷也好、管理也好都起源於對於企業的價值的終極思考。暴雪的兩位創始人的終極思考就是——做好玩的游戲，圍繞著這樣的目的，他們組織了優秀的團隊，開發了優秀的作品，收購了優秀的企業。他們將好玩納入到整個企業的血液之中，即使在最艱苦的時刻，仍然沒有忘記他們的初衷；即使在最輝煌的時刻，他們還是沒有忘記他們的初衷。
無論暴雪的未來怎樣，暴雪截止到今天的歷史已經載入了游戲的史冊。
1.熱忱
一個偶然的機會看到暴雪的一份簡介，產生了對暴雪的興趣。因為暴雪是一家很低調的公司，大部分的資料還是主要來源於網路。在一步步接近暴雪的過程中，有一個詞語一直在我的腦海中重復，那就是——熱忱。
熱忱的創業者，組織了熱忱的團隊，以滿腔的熱忱創造著偉大的產品。這種熱忱已經不是單純用經濟因素可以分析和解釋的了。我個人認為，對於員工而言，敬業已經是非常難得的境界了，而熱誠更是企業無法對員工奢求的境界。暴雪做到了，暴雪的員工是幸福的，因為這樣的一段熱忱的經歷足以讓他們在以後的歲月中有慢慢回味的素材，曾經的熱忱足以讓他們無愧於工作這兩個字。
我覺得，從來沒有過熱忱的工作經歷的員工是悲哀的，那種工作經歷代表了一種忘我，一種自動自發，一種投入，一種熱情，一種自我激勵與自我滿足；從來沒有讓員工充滿過熱忱的企業是悲哀的，因為這樣的企業缺乏感召力讓員工激盪出最大的能量，這樣的企業不可能有更高的管理效率。暴雪何以爆發?
懷孕九個多月的安妮·斯特雷恩抓起電話，撥通了丈夫的號碼。「她跟我說『時候』到了。」暴雪員工傑夫·斯特雷恩回憶說，當時是1997年秋天，他還在暴雪娛樂公司(BlizzardEntertainment)為《星際爭霸》游戲的開發做最後沖刺，以趕上聖誕節的檔期。
「我到資訊系統部登記拿了個筆記本電腦，然後就飆車回家。」傑夫·斯特雷恩承認說，自己當時已經很困，「你知道嗎?在孩子出生前五六個小時，我還在醫院里編程序。」
安妮醒過來後，發現他的丈夫還在敲鍵盤。她立馬怒火中燒:「你竟然在我們女兒出生的時候還在做那個鬼游戲?」傑夫·斯特雷恩的手指馬上停了下來。他抬起頭說:「這不是『鬼游戲』，安妮，這可是《星際爭霸》!」
三年過後，傑夫·斯特雷恩承認自己還在為當時說的那句話而懺悔。但是像他這樣的故事，在暴雪娛樂公司已經屢見不鮮。暴雪員工對游戲開發的痴狂，往往很難得到朋友和親人的理解。
對於暴雪員工而言，游戲開發並不是工作，而是一種生活方式。這或許會讓他們的家庭生活變得有點糟糕，但是對於以「只生產頂尖級暢銷游戲」為原則的暴雪娛樂公司來說，大量犧牲和無限激情都是必不可少的。
至少到目前為止，這種原則還是非常成功的。暴雪自1994年以來推出了三個系列(包括《魔獸爭霸》、《暗黑破壞神》和《星際爭霸》)的七款游戲，其中有六款游戲都斬獲白金銷量(超過100萬份)。游戲玩家對其他游戲開發公司總是抱有微辭，但是對於暴雪，大多數玩家都深表敬仰，因為暴雪從未推出過爛游戲。
誠然，暴雪不是一家完美的企業，未來面臨的問題也會很多。但是，暴雪創造了歷史，暴雪是值得尊敬的一個品牌。
2. 精益求精的暴雪周邊
放眼世界，喜歡暴雪周邊的玩家朋友不計其數，我自己只是一個初級入門的菜鳥。暴雪的周邊都有一個最大的特點，精工細作。這一點體現在模型手辦中尤為明顯。所有最簡單的可動模型都是由幾十甚至上百個模具拼接製作而成，相信對白模略有了解的朋友便能明白其中的意義。
幾乎所有的暴雪模型都是限量和毀模的，這也正是其珍貴之處。事實上，真正要做到毀模的廠商並不多見，因為一旦產品熱賣，簡單的復刻或者改變一種顏色又能再度榨乾玩家們的腰包。這是很多公司屢試不爽的招數，然而對於暴雪則完全不會被接受。
當然，此處所談的只是周邊的冰山一角，所體現的也更多與文化相關，至於詳細介紹游戲周邊，則又將是一個新的話題。

G. 求問跨國公司在實施全球營銷戰略中進入外國市場的方式有哪些

日本，自七十年代以來持續依託國際市場營銷戰略，在全球構建起了龐大的跨國公司生產與銷售網路，其獨到的成功方式令其它國家（包括美國）望塵莫及而不得不追隨其後。 以貿易立國著稱於世的日本，自七十年代以來持續依託國際市場營銷戰略，在全球構建起了龐大的跨國公司生產與銷售網路，其獨到的成功方式令其它國家（包括美國）望塵莫及而不得不追隨其後。
一、分移型市場選擇方式
日本跨國公司拓展國際營銷市場一般須經歷下列三個階段：
首先是市場調查階段。
市場調查主要包括產品需求和市場佔有率、銷售額及投資回收率、國家風險和業務風險的預測等等，以此捕捉新市場的機遇。
其次是市場進入階段。同美國企業相比，在進入市場的營銷策略中，日本企業重視的是銷售量（短期收益），它們一般通過低價擴大銷售量來彌補收益的低下。在進入國外市場過程中，日本企業採用了靈活的方式，主要有：瞄準不太激烈的市場；努力使每個市場各具特色，針對市場特色制定商品計劃；低價銷售；提供高質量商品和完善的服務；開發強有力的銷售渠道；積極進行廣告與促銷活動等。這里的順序是：制定、開發適合市場的商品--制定低價--高質商品與優質服務--促銷行為。
最後是市場擴大階段。在市場進入階段，日本企業採取低價銷售是為了吸引顧客以及初期的促銷活動的需要；一旦產品被消費者接受後就會提高售價，以增加利潤。從這一角度分析，日本企業的長期目標仍是確保利潤，所不同的是，日本企業的市場營銷戰略在進入市場階段採取低價戰略，而在擴大市場階段採取名牌開拓戰略。在擴大階段的不同時期，日本培育出了不同的明星企業和名牌產品。例如，５０年代中期的明星產業為纖維業和鋼鐵業：５０年代後期為機電、造船和石油精製業；６０年代則是汽車、家用電器和石化工業等。具體到名牌產品，豐田汽車公司的皇冠牌小轎車就是突出一例。當５０年代中期豐田首先向美國出口皇冠牌轎車遭到慘敗後，豐田的技術人員以奮發圖強的精神，從１９６１年開始研製皇冠牌新型車種，並最終使該車成為豐田的主力名牌轎車之一。從１９６９年起，皇冠牌轎車的年產量在世界１５家大型汽車公司中一直名列前茅，至今仍是國際市場的暢銷車之一。
二、移植型公司轉包方式
勿庸諱言，價格競爭力是日本企業具有國際競爭力的基礎。那麼，是什麼力量使日本企業形成了較強的價格競爭力並使其長期支撐下去呢？一般經濟學家認為是日本的低工資制。而實際上，低工資因素在日本已經消失，而大量資料表明，轉包制在其間發揮了重要的作用。日本式的轉包體制不只是訂貨方與供貨方根據合同建立的單純分工關系，而是以大企業對中小企業者，競爭關繫上強者對弱者之間的支配和從屬關系為基礎的不對等的分工結構。轉包企業再把加工和生產工序轉包給下屬企業，形成金字塔形的轉包結構。在價格形成上，核心企業和轉包企業之間經常就生產量和交貨時間、價格等問題進行磋商，當轉包企業的製造成本上升時，核心企業就要求它更新設備，引進新的生產方式，必要時核心企業還提供技術指導和資金援助。核心企業每年都向轉包企業提出降低成本的要求，不能適應成本降低要求的企業就要停止訂貨，中斷轉包關系。具體制定價格的部門是核心企業擔任采購的人員及計劃部門，前者負責對轉包企業進行援助指導、信息收集與聯絡工作，後者擔任具體的訂貨與價格交涉。他們對供貨方的設備與生產狀況非常熟悉，並能進行詳細的成本核算，最後制定出單價。建立交易關系後，核心企業的采購人員與轉包企業進行頻繁的接觸，以獲取信息，形成核心企業與轉包企業之間的協作與親密關系。轉包企業與再轉包企業的關系也是如此形成的。這是日本出口產品價格低廉的原因所在。

H. 世界著名奢侈品牌的營銷策略及特點

首先我不到處復制粘貼，自己寫的都是，僅供參考
1，需要濃厚的文化底蘊，比如一些百年版的老品牌，在權這點上阿瑪尼就做的遠遠不足，只能靠後期推廣進行
2，企業直營，不做任何加盟
3，店址選擇一定是一類商圈的絕好位置
4，統一的視覺系統，給人傳達一個高端的定位感
5，永遠不放低自己的身價，哪怕是打折，也讓人覺得還是奢侈品的價格
6，設計風格上是獨特風格不追隨別人只被追隨
7，市場運作永遠拉動而不走推動路線
運作具體細節方面的東西就看你怎麼掌握和做策略了

I. 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略

找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：

就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。

其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。

權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。

第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。

世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。

第二，要學習定位意識。

世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。

相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。

第三，要學習規模化發展。

進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。

第四，學習多條腿走路的方針。

縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。

第五，學習先進的管理制度和營銷策略。

中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.

流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。

外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。

外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉

對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。

從積極的方面看，有六大影響：

第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。

第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。

第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。

第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。

第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。

第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。

從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：

第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。

第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。

第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。

第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。

第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。

第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。

第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。

外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場

根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。

據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。

外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。

未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。

外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。

在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。

預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。

理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業

應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。

國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。

第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。

第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。

第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。

第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。