零售企業營銷策略比較出名的

1. 論入世後我國大中型零售企業的營銷策略

找了兩個文章你湊合著看能不能用上一點，分就不用了，這個東西看來你只能靠自己了：

就在中國入世槌聲敲響的前幾天，世界零售巨人沃爾瑪從中國東南沿海揮師北上，與北京的合作夥伴簽約，計劃在北京開5家店，與此同時，包括北京物美集團，西單商場等13商家在內的北京商業連鎖集團橫空出世，為的就是打造「航空母艦」結群而御，新一輪競爭山雨欲來。

其實，北京商界的硝煙只是中國商業戰場上的冰山一角，沃爾瑪也只是國際商界大鱷的一員。據統計，從1992年中國零售業對外開放至今，實際進入中國的外資零售業已達300多家，外資零售業在中國的地盤不斷擴大，目前世界50家最大的零售企業，已經有70%在中國「搶灘登陸」，知名的有美國的沃爾瑪、法國的家樂福、德國的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等。

世界著名咨詢公司麥肯錫公司預言，在未來3至5年：中國零售業60%的市場將由3~5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，餘下不到10%的零售市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中，雖然這個預言是否屬實未知，但足以說明零售市場競爭的激烈。

權威機構調查顯示：入世後，零售業將是受沖擊最大的行業之一，在感慨生不逢時的同時，中國零售業應該怎麼辦？坐以待斃不行，我們需要認清自己，我們需要分析對手，更重要的，我們要行動！要向「狼」學習。

第一，要學習世界著名零售集團的戰略眼光。

世界著名的零售集團為了確定自己的目標市場和發展戰略，不惜花費重金進行市場調查。據說沃爾瑪進入中國之前花費1000萬人民幣對中國市場進行分析調研，最終選擇了深圳，放棄了在美國已經成熟的折扣店和倉儲商店業態，堅持了天天平價的經營理念，迎合了工薪階層這一目標客戶群，取得了初步成功。雖然目前進入中國的零售集團還處於不盈利狀態，但由於達到了自己的戰略目標，所以他們對自己的未來都充滿了信心。我們有些零售企業缺乏戰略眼光，當百貨店熱時，他搞百貨店，當超市熱時，他發展超市……這種企業是不會成功的。

第二，要學習定位意識。

世界著名零售集團有著很好的定位意識。他們善於與對手合作，而不是擠垮他。一個突出的特點就是努力形成與對手差異化的互補性，把整個市場蛋糕做大，而不是擠在一個業態，一個商圈進行惡性競爭。例如，家樂福開辦大型超市，目標顧客是家庭主婦，滿足家庭主婦對家需用品一次性購物的需求；麥德龍發展倉儲商店，將機關團體和中小商人作為自己的目標顧客；而7—11便利店則把市場鎖定在年輕人，特別是男士身上。沃爾瑪購物廣場與家樂福大型超市有交叉競爭關系，他們就在商圈選擇上適當區別。

相反，我們許多零售企業仍然處在盲目發展的階段，業態不清，定位不準，自然難以形成特色，惡性競爭難免。

第三，要學習規模化發展。

進入中國的著名零售集團都是規模化多店鋪發展的。這是他們既可以降低采購成本，又可以減少店鋪運營費用，從而在價格競爭中處於有利的地位。到2000年底，沃爾瑪已經有4000多家店鋪，1923億美元的銷售額，位列世界500強的第二位。世界零售100強中的大多數企業店鋪數都超過1000家，最多的日本伊藤洋華堂已超過30000家，位列第100位的銷售額也達40億美元左右。2000年，中國百強連鎖企業平均店鋪數僅為76.85家，最多的上海聯華為1000家，銷售額為111億元人民幣，僅相當於世界零售百強第100位的三分之一。中國零售業急需做大規模。

第四，學習多條腿走路的方針。

縱觀世界著名零售集團規模優勢的實現，採取了四條腿走路的方針：自建店鋪、全資店鋪、特許店鋪、購並店鋪。沃爾瑪和家樂福至少運用了其中的三條腿。沃爾瑪初期以自建店為主，在20世紀60年代，每年僅開2~3家店鋪；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年開26家店；進入80年代，沃爾瑪採用自建和並購兩條腿走路的方針，10年中每年開店數達到100餘家；進入90年代，沃爾瑪採取了三條腿走路的方針，成立合資公司擴大規模，每年店鋪數以平均200家的速度遞增。家樂福和普美德斯過去一直在世界零售企業排行七、八位左右，兩家合並而成為僅次於沃爾瑪的世界零售巨頭。 在世界零售業的發展上，後來居上者常常是採用了迅速擴張的發展模式，而非費盡心機自己開店。中國零售企業迅速做大規模，也必須多條腿走路`，特別是要利用特許經營和購並的方式。

第五，學習先進的管理制度和營銷策略。

中國零售企業要提高，首先要在基礎管理上下功夫，特別是連鎖業，統一是最重要的。統一形象，統一管理，統一采購，統一核算，這幾個統一如果都沒有做到，根本就不能稱為連鎖企業。還有信息技術的應用，像POS（收集銷售數據）和MIS（管理信息系統）與互聯網技術的應用等，這都是必須的。
以上是我對入世後中國零售業的一些看法。零售業是和廣大老百姓息息相關的行業之一，願中國零售業一路走好.

流通業是我國國民經濟的支柱產業之一，也是企業利潤和國家稅收的重要來源之一。作為流通產業中的零售業，是國家向外資試開大門的行業之一。隨著服務業的進一步開放，外資進入我國零售業的速度加快，我國批發零售貿易企業已成為接受外資商業挑戰的行業。

外資大幅度進入我國零售業無論是對我國零售商品市場，還是對零售企業都將產生重要影響。從零售市場運行軌跡看，外資的進入已由原來區域性發展、單一業態轉向全國性、全方位較量，外資企業已順利渡過磨合期，正向高速擴張期發展。外資企業的不斷湧入，對國內零售企業產生了巨大的競爭壓力與生存危機，也對國內市場產生一定影響。

外資進入中國國內流通業市場帶來的結果是挑戰與機遇並舉

對於中國流通業而言，外資企業的進入意味著機遇和挑戰並存。從總體上看，外資零售業搶灘中國市場有利有弊，如何趨利避害，適時適地的引導將是吸引外資的關鍵，也是我國零售業健康發展的重要保證。

從積極的方面看，有六大影響：

第一，提升了流通業技術水平，加快了我國流通業的現代化進程。外資的進入，帶來了國內分銷企業特別是國有企業短缺的資金，也帶來了先進的營銷理念、營銷策略和科學的管理方式，使得我國傳統的零售業發生了深刻的變革，從根本上改變了計劃經濟時期國內商業業態單一，過於集中的布局，使之更加合理，也更加貼近和方便居民的生活，大大推進了零售業市場化進程和整體水平的提高。外資的進入，還加快了我國商業設施的建設和改造，帶動了高檔商業設施的發展，增強和改善了城市的綜合服務功能和投資環境。

第二，活躍了國內經濟，帶動了國內相關行業的發展。開放零售業導致跨國零售企業增加在中國的采購，一些跨國零售企業還把采購中心轉移到中國，增強了中國在其全球化經營戰略中的地位和作用。據統計，外資零售企業所銷售的商品中，90%-95%來自國內的農業和製造業。不僅拉動了內銷，而且還帶動了內地消費品的出口。此外，通過進入中國的外資零售企業將中國商品輸入其全球經營體系范圍內的其他國家，也可以增加中國相關產品的出口。隨著外資零售企業的擴張，「中國製造」將加速進入跨國零售企業的全球供應鏈，並使得房地產、交通運輸、郵電通訊、能源及多種服務行業都從中受益。

第三，提高了國內同行的競爭力。在加入世貿組織以後，外國著名零售集團進入我國內地將更為暢通。國內零售企業將面臨世界上更多的大零售集團的競爭挑戰，其直接結果必然是迫使內地零售業進行徹底的改造與重組，從而塑造出真正能與國際零售集團抗衡的企業，從而也為國內的零售業進入世界市場提供了良好的機遇。

第四，增加了就業。據估算，跨國零售集團在中國采購的300億美元，將創造 1300個就業機會。進入世界500強的零售集團每年的采購額近1.5萬億美元，以高效率的大型業態為主的外資零售業的進入將加速淘汰中國低效率的零售業，但不會對就業產生收縮式的影響。外資零售業所使用的本地人力資源不僅是一般的營業員，而且還有技術人員和管理人員。外資零售企業在中國的投資無疑增加了當地高級專業人才的就業機會。

第五，多樣化的業態滿足了不同消費群體的需求。 外資零售業進入中國已有十多年，已從初期的磨合適應期進入了快速發展期，其業態和運作模式也更加成熟。各家都擁有自己的優勢業態。毋庸置疑，外資企業將發展自由的多業態，適應不同人群，並實現規模化。這對於豐富國內零售業態，滿足不同消費層次的群體需求，促進零售市場的不斷繁榮起到了重要作用。

第六，外資大規模進軍西部，促進了西部地區零售市場的繁榮。近年來，隨著我國西部大開發戰略的實施和零售業的進一步開放，以往把主要目標放在東部的跨國零售商，不約而同地將目光投向相對貧瘠而又廣袤的西部。大量外資零售業進入西部，將先進的業態和技術管理引入西部，對於改善落後的西部零售市場，發展滯後的西部流通業將起到內資不可替代的作用。

從負面影響看，外資企業的快速進入，使得內地企業面臨了極大挑戰。主要有以下七個方面：

第一，經營管理優勢的挑戰。國外零售業積累了豐富的經營管理經驗，最先進的現代管理技術與手段，以及很高的商業服務水平和市場競爭能力。而且，在硬體和軟體上，他們也具有別人難以簡單模仿的競爭優勢。

第二，經營規模優勢的挑戰。目前，進入內地商業領域的外資企業大都是一些跨國公司，資本實力雄厚，經營規模龐大，具有強勁的資本運作能力。入世後使僅有的商業保護壁壘被徹底打破，並意味著對內地商業資本營運能力的極大挑戰。

第三，經營業態的挑戰。外國零售商針對自身的優勢及目標顧客的需求，准確地選擇業態，以鮮明的特徵搶占市場，以搶奪未來發展的制高點，並在抓住現有顧客的同時，還把目標瞄準我國潛力巨大、數量眾多的潛在顧客。這些業態的選擇，反映了外資企業對中國市場的透徹了解和深遠思考。

第四，營銷方式的挑戰。外資企業按照顧客光顧不同類別商品的頻率和時段，巧妙地採用「價格組合」的營銷方式，吸引和誘導顧客最大限度地實現潛在的購買慾望。這種靈活的營銷方式綜合了對顧客的年齡、職業、階層、收入水平和消費心理等多方面的因素，遠遠勝過內地常用的打折促銷，購物贈券，贈禮品等低級促銷方式。

第五，價格優勢的挑戰。外資企業採用大批量買斷方式進貨，不僅可以大大降低成本，也可以保持穩定的進貨渠道（因為供應商降低了風險），使低價購進有長遠的保證。更為值得注意的是，外資企業的低價位不僅來自於采購環節，而且還來自於管理和信息的綜合性服務。這種既降低成本，又獲得收益，並以收益沖減成本的雙重策略，使外資企業的價格優勢更為明顯。

第六，科技、網路優勢的挑戰。外資企業依靠高科技支持，形成了以網路為輔助的自動化商業，從而改變了傳統零售業的運作方式。使顧客資料的搜集與分析、銷售資料、補貨系統、營銷手段的調整等都可用現代化的電子技術進行管理。

第七，品牌優勢的挑戰。國外商業企業，特別是世界級的零售集團，在企業的內部管理、商品結構確定、服務、購物環境等方面形成了普遍的社會認知，早已名聲卓著。憑借這一優勢，外資企業加大了吸引和爭奪我國消費者的力度，形成了對國內商業企業的威脅。

外資正在加大力度拓展中國國內流通業市場

根據一些發達國家和地區的經驗，當人均收入達到250美元至600美元時，以連鎖商業為代表的現代零售開始出現；當人均年收入達到600美元至800美元時，大規模、國際化的連鎖零售便會迅速發展起來。並且經濟發展程度越發達的地方，其現代零售業態在零售業中所佔市場份額也越大。

據統計，目前我國城鎮居民人均收入已超過1300美元，沿海地區，特別是一些大中城市人均收入水平更高。因此，現代零售業的蓬勃發展也就成為了社會經濟發展的必然。並且隨著我國國民經濟的不斷發展，現代零售業將會在零售市場上占據越來越大的份額。

外資選擇進入中國市場，正是看重中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力。按加入世貿組織的承諾，我國商業領域過渡期已於2004年12月11日結束，對境外企業的准入已基本取消地域、股權和數量限制。目前大型跨國商業企業已做好在我國市場進行全面競爭准備，並確定了以大型綜合超市及專業店、便利店作為主要業態的發展戰略。過渡期一旦結束，他們將加快在全國布點並建立相應配送體系，短期內外資企業在這些業態方面的市場份額將進一步上升。

未來幾年，隨著外資進入我國零售業在企業設立形式、數量、地域、股權比例等方面的限制陸續取消，零售業將會形成外商獨資、中外合資以及各種經濟成分共同競爭的格局，內資零售業將在更廣的范圍、更深的層次上參與全球市場的競爭。

外資參與競爭的主要業態，目前主要集中在經濟發達的大中城市，但已開始向西部等地區發展。從發展趨勢看，不排除向中小店鋪發展的可能。

在經營商品領域，外資企業還將進軍多種重要商品的零售連鎖業，將對我國傳統的以攤位制銷售方式為主的商品交易市場形成有力的沖擊。

預計在未來幾年，外資商業企業對二三級市場的進入可能更多的使用並購手段，而近幾年中國的外資連鎖企業則更樂於選擇並購方式，迅速擴大其影響力。那些擁有豐富的網點資源的內資零售企業，將成為外資收購的重點對象，同時因經營不善和競爭失利而選擇退出的外資連鎖店，也為並購提供了大量機會。

理性面對挑戰，從四個方面做強做大國內零售業企業

應該看到，大規模開放後外資企業必然會獲取一定市場份額，這是難以避免的。外資進入國內市場並不斷擴大在中國零售業中的份額，必然會對中國的本土零售企業產生影響，但我們應客觀地分析這種影響。外資零售業代表了更高的生產力水平，它們的進入必然導致中國企業的模仿、競爭和跟進。第二，沒有理由相信外資就一定會輕易佔領中國市場。目前外資流通企業在全國市場中的整體份額並不高，不超過5%。外資在個別業態（大型綜合超市）中的份額略高，但銷售額本身占國內零售市場的份額並不高。加上國內潛在市場巨大，外資零售企業主要集中於東部的大中城市，二、三線城市和廣大農村的有效市場還沒有開發，而國內零售企業在這些地區還處於壟斷地位。因此，外資零售企業的市場份額還不足以控制國內零售業。我們對此要有清醒認識和足夠的心理准備。國內企業要盡快適應這一新的市場環境，先做模仿者或合作者，再做競爭者，並在競爭中擺正自己的定位，進而做大做強。

國內外的經驗和教訓證明，流通業不是可有可無的小行業，而是國民經濟整體提升的關鍵環節；流通業也不是政府可以放手不管，任其發展的一般性服務業，而是需要政府高度重視，全力發展的先導產業。

第一，應盡快研究制定一整套支持流通產業快速發展的政策措施。要建立大型超市開店的聽證制度，充分論證大型店鋪開設的合理性。政府相關部門要加快商業立法進程，最大限度去開發商業資源，使我國商業功能得到更加充分發揮；規范企業的市場行為，合理整合資源，避免惡性競爭，避免因重復建設而導致資源被浪費。

第二，重新整合國內流通企業。按照做大企業集團規模的要求，以優勢業態和知名品牌為龍頭，推進相同業態、相同行業之間的聯合，是培育具有國際競爭力企業集團的重要途徑。通過大型流通企業集團整合小型流通企業，提高中國流通企業的組織化程度，獲取規模經濟優勢和范圍經濟優勢，同時提高流通業整體規模經營和集約化經營的水平。

第三，積極開拓兩個市場，推進流通產業的國際化，參與國際競爭。我國流通業需大力提高自身實力，培育企業核心競爭力，積極開拓國內國際兩個市場，搶佔有利地形。在鞏固國內市場份額的同時，可利用特有優勢和「入世」後種種優惠，到外商「後方」去開拓國際市場，實施跨國經營。

第四，加強流通模式研究和人才培養。商業競爭說到底是人才的競爭，目前，嚴重阻礙我國商業企業規模化發展的原因之一是商業系統專業技術人員的嚴重短缺。必須抓緊人才培養，建立與現代商業發展相適應的人才隊伍，培養適應大流通模式、掌握現代管理方法的經營人才。

2. 家電零售企業和生產企業的市場營銷策略有什麼區別

低價
企業開拓市場，在市場中取得優勢地位或保住已有地位的主要方法，無非兩種：一是確立價格優勢；二是確立產品優勢。像國美這樣的純商業企業，不可能在產品方面確立絕對優勢。因為它不可能開發、研製出獨到的新技術、新產品，其它企業有競爭優勢的產品也不可能只讓國美壟斷經營。如果要使企業快速發展，有競爭優勢，只能在價格和經銷產品的特色上下功夫。從現在看，國美是成功的。

一、價格競爭是商業企業最有效的競爭手段

在我國，在很長一段時間，包括現在，價格競爭是受人排斥、指責的。在新聞界，很多人將降價競爭等同於低層次、低水平、低檔次的競爭。認為降價競爭，打價格戰，就是惡性競爭，就會擾亂市場秩序，應該受到禁止。有的政府部門對此也沒有清醒認識，如在幾年前，有關部門為了制止一些行業出現的價格競爭，還推出過鼓勵企業間、相關行業協會制定「自律價」的辦法，反對企業進行降價競爭。

實際上，絕大多數價格競爭是正常的、正當的。因為企業的市場競爭行為，很多是通過價格行為實現的。西方經濟學中微觀經濟學的另一個名稱，就是「價格理論」，研究的主要內容之一，就是在現有市場環境、技術條件下，企業如何在市場競爭中，採取合適的價格策略，以取得市場競爭優勢。

對有自己產品的生產性企業來說，產品的價格優勢與品質優勢是同樣重要的，在市場中的競爭優勢來自產品的「性價比」。對不從事生產，只經銷其它企業產品的純商業企業來說，競爭優勢主要來自價格。這種價格不僅指商品在商店的銷售價格，更重要的是消費者的消費價格。對消費者來說，購買商品支出的價格不僅包括直接購買商品的費用，還包括坐車等必要支出、是否方便、時間耗費等。因此，商店因位——探析國美的低價營銷策略置優勢而可能為消費者節省的支出、方便等因素，實際上也是消費者支付價格的一部分。商店為消費者節省了車費等支出，購物方便，節省了時間、減少了麻煩，就等於為消費者降低了價格。這就是為什麼商業企業選址很重要的原因。

有的人不主張價格戰，反對降價競爭，而主張打質量戰、服務戰、品牌戰，認為這才是高層次的競爭。實際上，這與價格競爭沒有本質區別。所謂質量戰、服務戰是在一定價格水平上的，價格水平未變而提高了質量，與降價沒有什麼區別，這是一種隱性降價。如果價格上升的速度超過了產品質量上升的速度，同樣不為消費者接受。

降價對消費者來說，得到的好處是最直觀的。在產品質量不變情況下，直接降價，給消費者帶來的好處一目瞭然。所謂的質量戰、服務戰，經營企業是存在瞞天過海、欺詐消費者機會的，由於信息不對稱，消費者很容易被欺騙，一些企業就是將質量提高當幌子，作為提價借口的。

降價不僅可以成為提高某個企業競爭力的手段，有時對生產某類商品的整個行業都有利，會擴張該商品的整個市場規模。這涉及到需求的價格彈性問題。目前我國消費者的整體收入水平還比較低，電器類消費品仍是大項消費支出，大多數消費者對家用電器類消費品的價格很敏感，家電類消費品的價格富有彈性，降價會使很多消費者的消費門檻降低，不僅可以擴大整個市場需求，也可增加消費者的福利。

二、低價位進入、低價位經營、快進快出，風險更小

從國美的發展看，國美實行的價格競爭是有一定特色的。很多企業也採取價格競爭手段，但一般是先將價格定得較高，或定在一般水平上，用降價作為渲染、吸引顧客的手段或者最後甩賣積壓、滯銷、過季、技術即將過時或已過時商品的手段。這種價格競爭，只是企業的一種經營策略，低價不是常態，不是經常性的。大多數時候，是被動降價或被迫降價。

國美是將價格競爭作為一種基本的經營戰略。價格處於低水平是經常性的，是一種常態，是作為經營、營銷戰略使用的。商品價格從一開始就定得較低，從開始就主動採取對消費者有吸引力的價格，將顧客吸引過來。

國美價格競爭的經營戰略可以用兩點概括：其一，所有商品的銷售價格從一開始就是以低價開始的，經營過程中也維持相對的低價；其二，商品價格一旦定價後，一般不再大幅降價。在其它企業因季節、技術、滯銷等原因採取降價手段前，已經將購進的商品銷售完畢或基本銷售完畢。這種經營方法，是以商品的快進快出為前提的。避免了商品積壓難以銷售、因技術問題最後不得不大幅降價的風險，加速了資金流動速度，使經營產品更靈活，更適應產品升級換代的要求。

三、低價位進入、低價位經營的基本條件是低成本

在競爭性市場，一個企業是否能採取低價位經營策略，取決於其經營成本的高低。如果經營成本較高，不存在較大盈利空間，就不存在採取低價位競爭的條件。採取低價位競爭策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力為代價的，如果出現這種情況，就是經營失敗。

低價位帶來的銷售規模的擴大以及單位銷售成本的降低，應使企業的盈利總量更大。低價位經營的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和擴大了的盈利能力。這樣才能使企業更具活力，更有競爭力，更有成長空間。

像國美這樣的商業企業，經營成本主要取決於兩種因素：一是經銷商品的購進成本；二是各種運輸、經營成本。包括商品的采購費用、運輸費用、損耗、倉儲費用、租店費用、員工工資、財務成本等。壓低其中任何一項費用，都可對降低成本有一定的影響。

在上述費用中，租店費用和商品購入價格所佔比例最大。國美在店鋪選址方面顯然有充分的考慮。在剛進入時，以北京為例，選擇的店址都在三環附近，現在看，三環附近都已比較繁華，但在國美剛進入時的1987年，北京三環附近的大多數地方還是比較偏遠的近郊區，房租價格比較低。這些地方離消費人群也不遠，路程消費者還能接受。當時其它企業的商業成本較高，國有商業企業經營機制又不靈活，於是給了國美以低價位進入和低價位經營的空間。正是由於選址和成本兩方面的優勢，使國美有了以較低價格水平進入家電業經營的條件。如果沒有店鋪租金和進價方面形成的低成本基礎，國美在進入家電經營時，就不大可能採取比大商店價格低得多的競爭策略。

真正對消費者有吸引力的，是消費者價格，並不完全是經營者價格。只有消費者價格較低，對消費者才有競爭力。經營者價格只是決定消費者價格高低的一種因素，消費者價格還包括消費者采購、運輸等成本和是否方便等因素。消費者對價格的敏感程度也必須考慮。在北京，國美最初是在三環附近選擇店址，這在當時，消費者在交通上沒有太大的不便，而且不會增加太多的交通等采購費用。而在當時，消費者對價格普遍比較敏感，電器在當時是大宗消費品，也是家庭花費最大的消費品，當時人們工資水平普遍不高，需要積累多年才能擁有購買大型家電的能力，國美以比其它商店低幾十元甚至幾百元的價格水平銷售商品，對當時月工資一般在100-200元，多的也就是300-400元的消費者來說，吸引力很大是無疑的。因此，國美取得了銷售額迅速提升、企業迅速成長的結果。

四、採取低價位價格競爭策略要注意市場環境

國美採取低價位價格競爭策略進入家電市場的外部環境是不能不提的。因為這種環境目前已經不存在。

國美是1987年在北京最先出現的，在當時北京的家電經營領域，占據主導地位的都是國營企業，其成本很高、機制不活、效率低下、固守傳統體制下的經營模式，國美很容易就可以取得成本和價格上的優勢。當國美採取低價競爭策略時，這些企業採取的是企圖利用非市場力量「封殺」辦法，藉以使國美處於不利地位，比如聯合限價，迫使供貨企業不給國美供貨等。這些辦法其實都不是正規的市場競爭手段。當時國有商業企業的體制、機制決定了這些國有企業不可能採取有效的競爭手段，而長期形成的低效率、高成本經營模式，使這些企業也無力開展有力的低價位競爭。所以，效率較高、成本較低的國美進入以後很快就站穩了腳跟並不斷實施企業擴張。

但現在，國美這樣企業的發展環境已經發生了根本性的轉變。一是加入WTO，國外大零售企業進入中國市場，這些競爭對手有著很高的經營效率和經驗；二是國內企業的機制變得越來越靈活，國有企業，尤其是新進入的民營企業，也會採取過去與國美一樣的低成本、低價位策略進行競爭。所以，再像過去那樣採取對國有企業價格優勢的競爭策略，正在逐漸失去存在的環境。

新形勢下要繼續保持價格競爭上的優勢，仍然必須保持成本上的優勢，這主要取決於規模經營。規模經營主要從兩方面降低成本，一是在經營商品的大批量進價方面；二是在經營產品的運輸、配送方面。
另外,虛機團上產品團購,超級便宜

3. 某企業服務營銷組合策略分析

[摘要] 現代意義上的零售企業自有品牌是伴隨著零售業態的創新和發展、零售企業和製造商之間的關系發生深刻變化的市場背景下產生和發展起來的。本文分析了零售企業四代自有品牌的發展，介紹了零售企業自有品牌的功能，並從傳統的營銷組合策略，分析了零售企業自有品牌營銷組合策略。
[關鍵詞] 自有品牌 零售企業 營銷組合策略

自有品牌（Private Brand）是指由零售企業開發、組織生產並歸其所有的商品或公司符號和標記。零售企業通過收集、整理、分析消費者對某種商品的需求信息及要求，指出新產品的開發設計要求，並選擇合適的製造商進行生產或自行設廠生產製造，最終以零售企業自己開發的品牌來進行銷售的一種策略。嚴格意義上的零售企業自有品牌出現於20世紀60年代、20世紀70年代，從八十年代開始得到了很大的發展，具體表現為自有品牌的市場份額不斷增加，尤其是在消費品領域，自有品牌已經滲透到了原本完全由傳統的製造商品牌占據的商品類別中。一項AC尼爾森的研究報告顯示：自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中就有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，在這些市場中更有半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售。按照計劃，該公司還希望在未來5年內將自有品牌佔中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。由此可見，零售企業對其自有品牌越來越重視，而零售企業自有品牌的發展也越來越快。

一、零售企業自有品牌的發展

零售企業自有品牌從出現到現在已經發展到了第四代，分別是無名產品、准品牌、品牌家族和形象品牌。第一代的零售企業自有品牌是指所謂的無名產品，其主要特點是價格、質量較低，外觀設計簡單，這一代的自有品牌主要集中在食品類的產品上，例如好又多超市裡的麵包，有些就是這一類產品。第二代的零售企業自有品牌其市場定位有了一定的提高，單個商品的市場銷售增加，價格依然低廉，雖然用成熟的技術就能生產，並開始跟隨市場主導產品，但是以單一商品為主的自有品牌仍然沒有自身的獨特性和顯著性。第三代的零售企業自有品牌則延伸到一個或者幾個產品類別，形成品牌家族，並具有一定程度的獨特性，其市場定位已經可以和市場主導產品進行比較，其生產主要由零售企業選定的製造商來完成。深圳百佳超級市場就有很多這類產品，主要集中在家居清潔方面，例如洗手液、衣物柔順劑等等。第四代的零售企業自有品牌雖然也是由零售且選定的製造商來生產，但是從質量到形象，其市場定位至少達到了市場主導產品的水平，獨具品牌自身特色，產品質量優良。這類自有品牌的代表就是屈臣氏。屈臣氏個人護理店有1000多種自有品牌的產品，而且完全可以和其他國際性大品牌相抗衡。目前在市場上同時存在著這四代的零售企業自有品牌。但是，由產品生命周期的變化而決定，第四代的自有品牌比例在增加。

二、零售企業自有品牌的功能

與第一、第二代自有品牌相比，第三代、第四代的自有品牌在產品質量、產品形象等各個方面都有了很大的變化，伴隨著這些變化的是自有品牌功能的變化。下表從零售企業和消費者兩個角度對零售企業自有品牌的功能做了歸納。
零售企業自有品牌的功能表
對零售企業來說，首先，在分銷方面，連鎖經營節約交易費用，營造自有品牌的價格競爭優勢。同時連鎖經營擴展的區域范圍為自有品牌奠定了市場基礎。其次，在產品方面，零售企業無時無刻都在直接與消費者打交道，能及時、准確地了解消費者對商品的各種需求信息，又能及時分析掌握各類商品的適銷狀況。在實施自有品牌策略的過程中，由零售企業提出新產品的開發設計要求，與製造商相比，具有產品項目開發周期短、產銷不易脫節等特徵，降低風險的同時降低了產品開發成本。最後，在促銷方面，由於零售企業自有品牌一般僅在該零售企業的內部進行銷售，其廣告宣傳主要是藉助零售企業的商譽，廣告成本大大降低。而且零售企業的目標顧客群具有區域性特徵，即使是採用大眾媒體進行宣傳推廣，也只需運用當地媒體，針對性強，經濟效益高。

三、零售企業自有品牌營銷組合策略分析

對於一個零售企業來講，可供採用的營銷組合同樣是包括產品、價格、渠道和促銷在內的4P策略，只是其營銷組合內容和傳統意義上的製造商不同。
1.產品策略
自有品牌的營銷策略和傳統製造商的產品策略的內容是一致的。在零售企業的品類策略當中，主要問題是，在多大范圍內以及在哪些具體的商品類別中經營自有品牌。首先我們來看一下連鎖超市的整個產品組合策略。
從寬度上來看，連鎖超市經營的商品種類要盡可能多，因為一個連鎖商業的商品組合寬度越大，其綜合性程度越高，經營風險性也越低；從長度和深度上來看，連鎖超市內所包含的各種商品項目的數量要盡可能的多，商品的花色、式樣、規格、型號等比較齊全，以中低檔為主，能夠適應工薪階層的購買力需求；從關聯性上來看是，連鎖超市所經營的商品種類的組合要適度，雖然可以上有金銀首飾，家用電器等比較高檔的商品，下至針頭線腦等低檔生活用品，但總的來說必須以日用消費品和食品為主，以體現出生活化、大眾化的特色。
那麼，有哪些商品可以使用自有品牌呢？如果單單從市場贏利這個角度來說，那麼只要毛利率高、市場上又存在製造商品牌的空缺，就可以在該產品類別中引入自有品牌。但是，並不是超市內所有商品都適宜使用自有品牌。一般來說，具有以下屬性的商品比較適合採用自有品牌:(1)科技含量不高的大眾消費品。這類商品不需要特別的專業知識，消費者容易識別真假好壞，如食品、飲料、文具等。反之，如家電之類的高科技產品，消費者主要是依靠生產企業的知名度、產品品牌等來判斷商品的品質。另外，大多數超市不具備開發這類商品的實力，並且這類商品往往需要強大的售後服務力量，這是超市暫時很難力所能及的。(2)購買頻率較高的商品。因為購買頻率高，超市就能大批量地下訂單，開發生產成本也隨之降低，保證自有品牌商品低價格的實現。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利於超市開發新顧客，使他們購買新品牌的商品。(3)價格較低的商品。因為對於單價較高的商品，消費者在進行購買選擇時是比較慎重的，而對於單價較低的商品，消費者可在購買後通過食用來決定是否再次購買。(4)品牌意識不強的商品。對品牌敏感度較高的商品不一定是貴重商品，但是消費者對其有一定的品牌忠誠度，偏向於購買指定商品，比如目前市場上的膠卷基本被柯達和富士兩大品牌所壟斷。對於新嘗試自有品牌的超市，開發品牌敏感度高的商品就有比較大的風險。(5)售後服務程度高的商品。零售企業可以近距離及時地提供必要的售後服務。
http://qkzz.net/magazine/1006-3102/2007/12/748075.htm

4. 產品的營銷方式主要有哪些

產品的營銷方式主抄要有以下五種：

1、整合營銷

作為一種對各種營銷工具和手段的系統化結合，根據環境進行即時性的動態修正，以使交換雙方在交互中實現價值增值的營銷理念與方法。

2、聯合營銷

兩個以上的企業或品牌擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的區分，為了彼此的利益進行戰略聯盟，交換或聯合彼此的資源，合作開展營銷活動以創造競爭優勢。

3、事件營銷

國內外十分流行的一種公關傳播與市場推廣手段，集新聞效應、廣告效應、公共關系、形象傳播、客戶關系於一體，並為新產品推介、品牌展示創造機會、建立品牌識別和品牌定位，可以快速提升品牌知名度與美譽度。

4、直銷

作為一種分銷模式，它有明確的目標客戶群體，沒有中間銷售環節或盡量減少了中間環節，可以度量銷售效果，企業利用銷售人員可以把產品直接銷售出去。

5、對立營銷

企業的產品在推向市場時，在每個競爭階段，均需要找出對立者，比如品牌、產品甚至企業或者個人，根據對立者的營銷策略體系，建立對立的營銷策略體系來跳出同質化競爭市場，或階段性打擊競爭對手。

5. 零售企業網路營銷策略研究的開題報告怎麼寫

開題報告，即論文的開題思路，或是項目的立項初衷；
一般包括，研究目的，研究背景，研究思路等，
可在網路文庫中搜索相關所需的模板，根據個人實際情況，逐一寫出，就OK.

6. 結合一個新零售企業案例,談談它所採取的新零售策略有哪些

自從新零售概念被提出來之後，眾多互聯網企業和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻並不多。

國美可能是啟動新零售最早的企業之一，在馬雲提出新零售概念前後它就開始了雷厲風行的布局，希望藉此完成企業轉型。然而三年下來，國美的業績仍然處於下滑空間。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業也比比皆是，銀泰、百聯、高鑫等線下貨場推動新零售轉型以來，目前尚未看到明顯的效果。

當然新零售典範並非沒有，本文就試圖分析幾個平台的成功之處，供業界借鑒參考。

大大倉：切入空白市場，重構行業、創造新價值

除了盒馬鮮生和京東之家外，還發現了一個非常有潛力的新零售項目。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關注，這個項目就是大大倉。

大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現場選購。大大倉同時上線了APP，採取的實體+APP的經營模式，類似於京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品並不在門店售賣，線上下單後通過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步採集，形成完整的大數據。這些大數據在系統進行特徵標簽、分類整理，並通過建模分析得出相應的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。

如果單單只是以上部分，大大倉並沒有什麼稀奇，類似打通線上線下關系的新零售項目很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。

在討論之前，我們有必要來看看當前國內折扣零售市場的現狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規模。主要是因為國內折扣零售市場非常落後，要麼是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業態，要麼就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架。

大大倉是國內首家專業化折扣零售連鎖品牌，與國內外數千家品牌長期合作，以標准化、品牌化的閃購方式授權特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創造兩方面的價值：1、於品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現有商品的價格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金;2、於消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。

當年戴爾電腦以其他行業司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為用戶創造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創新的典範。

大大倉的策略創新與此類似，它的出現為消費品牌商和消費者兩頭都創造了新的價值。在國內折扣零售行業，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創新。策略創新加上新零售技術支持，只要組織系統和執行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優勢占據用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領先者。

新零售不是萬能葯，構建核心競爭力最重要

通過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術才能幫助企業構建起核心競爭優勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業無法贏得用戶和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業可以繼續生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。

因此，相關企業應該擁抱新零售技術，因為未來它將是關鍵存活因素。所謂關鍵存活因素，就是指在行業生存的基本標配要素。比如說手機銀行對於現在的銀行業就是關鍵存活因素之一，提供了該業務未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業效率和降低運營成本，同行企業爭相採用大數據、智能物聯網等新技術時，不跟進的零售企業就會失去原來的競爭優勢，很難維持現有市場地位。

不過，企業也不應該盲目依賴於新零售。決定零售商業成敗的不是新零售，而是零售企業的效率和成本優勢，表現在消費者面前的就是產品和服務能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創新。

總之，新零售這一技術革命並不是零售行業的萬能葯，只有在核心競爭力的基礎上結合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現。

7. 企業應該如何准確地運用銷售渠道策略

銷售渠道是指商品從生產者傳送到用戶手中所經過的全過程，以及相應設置的市場銷售機構。正確運用銷售渠道，可以使企業迅速及時的將產品轉移到消費者手中，達到擴大商品銷售，加速資金周轉，降低流動費用的目的。 任何一個企業要把自己的產品順利的銷售出去，就需要正確的選擇產品的銷售渠道。選擇銷售渠道的內容有兩個方面:一是選擇銷售渠道的類型，而是選擇具體的中間商。 影響銷售渠道選擇的因素有:產品因素，包括單位產品的價值量的大小，產品重量和體積的大小，產品的式樣和時尚，產品的腐敗性和易腐性，通用產品核定製產品，產品的技術服務程度，新產品的使小;市場因素，包括市場面的大小，用戶的購買習慣，市場銷售的季節性和時間性，競爭者的銷售渠道等;企業本身的因素，包括公司的規模和聲譽，管理的能力和經驗，銷售渠道的控製程度等。 1， 銷售渠道的類型選擇 (1) 直接式銷售策略和間接式銷售策略。按照商品在交易過程中是否經過中間環節來分類，可以分為直接式和間接式銷售渠道兩種類型。直接式銷售渠道是企業採用產銷合一的經營方式，即商品從生產領域轉移到消費領域時不經過任何中間環節，間接是銷售渠道是指商品從生產領域轉移到用戶手中要經過若干中間商的銷售渠道。 直接式銷售銷售及時，中間費用少，便於控制價格，及時了解市場，有利於提供服務等優點，但是此方法使生產者花費較多的投資、場地和人力，所以消費廣，市場規模大的商品，不宜採用這種方法。間接銷售由於有中間商加入，企業可以利用中間商的知識，經驗和關系，從而起到簡化交易，縮短買賣時間，集中人力財力和物力用於發展生產，以增強商品的銷售能力等作用。 一般來講，在以下情況下適合採取直接式的銷售策略:①市場集中，銷售范圍小;②技術性高或者製造成本和售後差異大的產品，以及變質或者以破損的商品，使商品，定製品等。③企業自身應該有市場營銷技術，管理能力較強，經驗豐富，財力雄厚，或者需要高度控制商品的營銷情況。 反之，在以下情況下適合採取間接式的銷售策略:①市場分散，銷售范圍廣，例如大部分消費品。②`非技術性或者製造成本和售價差異小的商品，以及不易變質及非易碎商品，日用品、標准品等。③企業自身缺乏市場營銷的技術和經驗，管理能力較差，財力薄弱，對其商品和市場營銷的控制要求不高。 (2) 長渠道和短渠道策略。銷售渠道按其長度來分類，可以分為若干長度不同的形式，商品從生產領域轉移到用戶的過程中，經過的環節越多，銷售渠道就越長;反之就越短。消費品銷售渠道又四種基本的類型:生產者--消費者;生產者--零售商--消費者;生產者--代理商或者批發商--零售商--消費者;生產者--代理商--批發商--零售商--消費者。工業品銷售渠道有三種基本的類型:生產者--工業品用戶;生產者--代理商或者工業品經銷商--工業品用戶;生產者--代理商--工業品經銷商--工業品用戶。 企業決定採用間接式銷售策略後，還要對適用渠道的長短做出選擇。從節省商品流通費用，加速社會再生產過程的要求出發，應當盡量減少中間環節，選擇短渠道。但是也不要認為中間環節越少越好，在多數情況下，批發商的作用是生產者和零售商無法替代的。因此，採用長渠道策略還是短渠道策略，必須綜合考慮商品的特點、市場的特點、企業本身的條件以及策略實施的效果等。 一般來講在以下情況下適合採取短渠道銷售策略:①從產品的特點來看，易腐、易損、價格貴、高度時尚、新潮、售後服務要求高而且技術性強;②零售市場相對集中，需求數量大;③企業的銷售能力強，推銷人員素質好，資歷雄厚，或者增加的收益能夠補償花費的銷售費用。 反之，在以下情況下適合採取長渠道策略:①從產品特點來看，非易腐、易損、價格低、選擇性不強、技術要求不高;②零售市場較為分散，各市場需求量較小;③企業的銷售能力弱，推銷人員素質較差，缺乏資金，或者增加的收入不能夠補償多花費的銷售費用。 (3) 寬渠道和窄渠道策略。銷售渠道的寬窄，就是企業確定由多少中間商來經營某種商品，即決定銷售渠道的每個層次(環節)適用同種類型的中間商的數目是多少。一般情況下，有以下三種具體策略可供選擇: ①廣泛銷售策略。這是由於企業的商品數量很大而市場面又廣，為了能夠使商品得到廣泛的推銷，使用戶隨時都可以買到這種商品，才需要採用這種策略。例如，一般日用品和廣泛通用的工業原材料可以採取這種策略。採用這種策略，生產企業應該負擔較多的廣告費和促銷費，以利於調動中間商的積極性。 ②有選擇的銷售策略。這是生產企業有選擇的精心挑選一部分批發商和零售商來經營自己的產品，採用這種策略，由於中間商數目較少，有利於廠商之間相互緊密協作，同時，也能夠使生產企業降低銷售費用和提高控制能力，這種策略適用面較廣，例如選購消費品、耐用消費品，新產品試銷以及大部分生產資料商品，都應該根據產品和市場的特點，選擇較為合適的批發商和零售商。而中間商的具體數目，應該根據具體情況而定，一般來講應該既要使中間商有足夠的市場面，又能夠保證企業的商品能夠及時的銷售出去。 ③獨家經營銷售策略。這是生產企業只選擇一家中間商，賦予它經銷自己商品的權利。在一般情況下，生產企業在特定的市場范圍內，不能再通過其他中間商來推銷這種商品;而選定的經銷商也不能再經營其他同類的產品。生產企業和中間商雙方都應該通過簽訂協議做出明確的規定，這種策略主要適合於某些特殊的消費品和工業品、某些高檔高價的消費品、以及具有獨特風格的某些商品，例如需要進行售後服務的電器商品以及需要進行現場操作表演並介紹使用方法的產品。採用這種策略，有利於調動中間商更積極的去推銷商品，同時，生產企業對中間商的售價，宣傳推廣、信貸和服務等工作可以加強控制，更好的配合協作，從而有助於提高廠商的聲譽和商品的形象，提高經濟效益。 2， 中間商的選擇 中間商是指生產者與用戶之間，參與商品交易業務，促進買賣行為發生和實現的，具有法人資格的經濟組織和個人。他按照是否擁有商品的所有權可以分為經銷商和代理商;按其在流通過程眾所起的不同作用又可以分為批發商和零售商。 (1) 經銷商。經銷商是指從事商品交易業務，在商品買賣過程中擁有商品有權的中間商。代理商是受生產者委託，從事商品交易業務，但不具有商品所有權的中間商。按代理商與生產公司業務聯系的特點，又可以將其再分為企業代理商、銷售代理商、寄售商和經紀商。 (2) 零售商。零售商時指向最終消費者提供商品和服務的中間商。零售商是銷售系統中數量最多的組織。它按經營商品類別不同，由專業商店、百貨公司、超級市場、方便商店等。從著眼於價格競爭來看，有折扣商店、倉庫商店、樣本收獲商店等。從不設鋪面的零售商來看，有郵購和電話訂貨零售商、自動機售貨、流動售貨等。從管理系統不同的各種零售組織看，有聯營商店、自願聯合商店和零售商合作組織、協同商業百貨商店、消費者合作社等。 (3) 批發商。 閱讀關於 渠道銷售策略 的全部文章

8. 沃爾瑪的營銷策略有哪些可以被國內商業企業借鑒和參考

1996年8月，全球頭號零售品牌沃爾瑪(Wal- Mart)進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，使傳統百貨零售業目瞪口呆。沃爾瑪的營銷秘密是什麼?沃爾瑪憑什麼建立起稱雄世界的零售王國? 沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓一語破的—— 我們並肩合作，這就是秘訣。我們為每一位顧客降低生活開支。我們要給世界一個機會，來看一看通過節約的方式改善所有人的生活是個什麼樣子。 936億美元：銷售額創世界紀錄 沒有一項產業會比零售業與消費者的日常生活有更密切的關系。一位美國學者曾把零售業的使命形象地定義為"提高生活水準、傳播幸福"。而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業中最璀璨的一顆明珠。 1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪 1993年銷售額高達673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，並創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。而相比之下，我國北京、上海和廣州的一些大型百貨公司年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差之大，令人昨舌。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。 試問，沃爾瑪何以能從一家小型的零售店，迅速發展成為大型零售集團，井成為全球第一零售品牌? 首先，沃爾瑪提出了"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，而且實現了價格最便宜的承諾。 其次，光有價廉的商品是不夠的，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。 再次，沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動上大量的長期投入以及活動本身所具的獨到創意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費者心目中的卓越形象。 最後，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因，是沃爾瑪針對不同的目標消費者，採取不同的零售經營形式，分別佔領高、低檔市場。例如：針對中層及中下層消費者的沃爾瑪平價購物廣場；只針對會員提供各項優惠及服務的山姆會員商店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 以上五點原因，使沃爾瑪得以從零售業中脫穎而出，建立起了當代獨特的零售王國。以下從這五個方面詳細闡述其成功之道，國內零售企業或可從中得到啟發，加快發展國際性零售品牌的進程。 一、價格最便宜的承諾 所有的大型連鎖超市都採取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在於，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金，提出了"天天平價、始終如一"的口號，並努力實現價格比其它商號更便宜的承諾。 嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。 其創始人沃爾頓曾說過，"我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。"為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說："你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。" 沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天路程的地方。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19萬箱。1987年，公司建立起全美最大的私人衛星通信系統，以便節省總部與分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速電腦與16個發貨中心以及1000多家的商

9. 零售企業業態的營銷策略定位有哪些

線下零售主要還是依據商圈特性來定的，商圈特性很大程度決定的你的品牌定位。當然也要結合價格段，消費年齡，文化層次，情感功能等等。定位，來源於市場調查和分析