『壹』 以華為公司進軍海外市場為例 分別從幾個方面分析
『貳』 華為國際化經營採取了哪幾種模式華為回答
華為國際化經營採取了哪幾種模式華為回答?華為公司歷經三十餘年的探索與追求,從一家很小的通信產品代理商發展成為國內首屈一指的電信設備供應商。與此同時,華為公司作為全球電信行業的領導者之一,其國際化程度已經十分深入,跨國經營戰略進入成熟發展階段。因此在「一帶一路」「中國製造2025」的建設背景下獲悉華為公司的發展狀況,研究它的國際化之路和跨國經營模式,對提高我國民營企業在國際市場上的競爭力提供了現實的指導意義。
關鍵詞:華為公司;國際化路徑;市場進入;市場競爭
在20世紀八九十年代,國內出現了一批優秀的公司,如華為、海爾、聯想,這些企業順應時代發展,搭上了中國經濟蓬勃發展的快車,但是如今能夠真正站在行業中的最高競爭舞台上,並具備國際級別競爭力的企業並不多見,華為就是其中的先行者。華為公司作為全球通信市場的佼佼者,其在2018年《財富》世界500強排行榜中占據第72位。華為公司跨國經營的國際化程度之高,其跨國經營模式對於同類企業國際市場的開拓有著重要的參考價值。
一、華為公司的國際化路徑
華為在初試海外市場階段,由於其自身內部條件以及當時外部環境的限制,研發成果與發達國家之間的差距很大,華為在短期內很難進入發達國家市場,所以華為初期在地理上的擴張採取的是類似漸進式的發展路徑。華為首先從鄰國或鄰近區域入手,因此中國香港的地理位置對於華為來說是首選;之後選擇俄羅斯,是因為俄羅斯除了擁有地理位置靠近的優勢之外,還因為俄羅斯國內通信市場的需求偏好和發展水平與中國相似;之後華為依託低成本優勢以發展水平較弱的發展中國家為突破口進軍國際市場,主要在南美、東南亞、中東、非洲進行品牌傳播,取得了優異的成績,華為的自主產品和服務逐漸在國際市場上得到認可,在發展中國家樹立了良好的品牌形象。到了21世紀,華為在西歐、北美市場嶄露頭角,與西門子達成戰略聯盟,後與英國電信合作,被英國電信指定為了21世紀首選網路供應商,到2008年,華為公司的自主品牌在發達國家也占據了不可替代的市場地位。2009年以來,華為實行全球化戰略,於2010年首次入圍美國知名雜志《財富》世界五百強企業,到2018年根據最新一期世界五百強名單華為排名72位,毋庸置疑華為已經成長為全球通信行業的領頭羊。
『叄』 華為採用何種方式進入國際市場
華為作為國際市場的明星。以前的都是故事。
『肆』 誰能提供一份華為公司 國際市場營銷策略 畢業論文文獻綜述 。感激不盡吶~~~~
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『伍』 用物流角度分析華為的國際市場進入戰略
簡單的總結一下:特點:前無古人,後不來者,在戰略上出奇不意,效果較是!屢戰屢敗 !華為公司國際化的軌跡,它是從一家很小的通信產品代理商發展成今天國內乃至世界首屈一指的電信設備供應商,其國際化雖經「屢戰屢敗」、「屢敗屢戰」,但最終在國際市場上佔有一席之地。華為在國內開拓市場時採用「農村包圍城市」先易後難策略,它的國際化路徑基本上延續了這種策略,首先瞄準的是毗鄰深圳的香港。「曾有半年以上見不到客戶」通過努力,華為從一個小公司逐漸做大了,做大了就想做強,就想走出國門。而早在1994年,當華為自主開發的數字程式控制交換機剛剛打開中國市場時,任正非就預感到未來中國市場的競爭一定十分慘烈。這一年,華為第一次在北京參加國際通信展,就預感到經過中國通信市場十餘年的高速增長以後,整個通信市場的增長率將趨於平穩。而事實也確實如此,根據中國檢驗認證集團提供的資料顯示,通信運營商固定資產投資的年平均增長率,從1996年至2000年的24.9%,快速下降到2000年至2002年的2.1%。當時華為的主打產品交換機、接入網等的國內市場份額均已超過30%,但華為已經在思考,一旦國內市場萎縮,企業將何去何從。 1996年,年輕的華為確定了全球化戰略,決定進入國際市場,主要提供以寬頻交換機為核心產品的「商業網」產品。開始了國際化的征程。但是對於當時的華為來說,除中國外,全球所有的國家和客戶,所有的文化和環境,都是陌生的。更為不利的是,當時世界上的許多國家對中國並不了解,對當時中國的通信廠家更是一無所知,在這樣的背景下,華為開拓國際市場的艱辛可想而知。在這種情況下,華為走出國門時主要選擇南斯拉夫、俄羅斯、巴西、南非、衣索比亞這些國家。每到一個國家,華為的銷售人員首先得花半年的時間解決怎麼生活的問題,然後再慢慢地摸清客戶在哪裡。在這段時間里,相當多的營銷人員有半年以上基本沒有見到客戶,即使知道客戶在哪裡,也很難見到客戶。 可以說,華為的國際化歷程是一個品牌被逐漸認可的過程。華為在早期進入俄羅斯市場時,正好是我國消費類品牌如玩具、羽絨服大行其道的時期,而我國的高科技的品牌基本上無人認可。而且當時俄羅斯的經濟情況不是很好,許多跨國大公司都對俄羅斯失去信心,紛紛離開了俄羅斯市場,但華為堅持了下來,華為的品牌也逐漸得到了俄羅斯客戶的信賴。 在不懈的努力下,華為產品逐漸得到了國際市場的認可。1999年8月,堅持不懈的華為終於迎來了國際市場上零的突破,而且還是個雙喜臨門——華為在葉門和寮國正式中標。「農村包圍城市」國際版華為的國際化策略主線同國內的「農村包圍城市」路線相似,選擇先從發展中國家開始,逐步將產品打入發達國家市場。 華為首先打入第三世界國家,這和當時華為的技術水平是相吻合的。進入1999年後,華為全線產品都得到了很大的提升,就不再滿足於僅僅在第三世界國家發展。如何在國際化市場上建立一個全球研發網路,成為考驗華為的最大問題。但是華為做到了,而且做得非常好。 到2001年時,華為在國際市場已是聲名鵲起,海外市場的銷售收入達到了3億多美元。除了歐美市場之外,華為的產品幾乎是遍地開花。華為在這個時候開始將目光轉向了歐美市場,因為這不僅是一塊成熟的市場,佔全球市場的份額比較大,而且也是各大通信巨頭們的傳統勢力范圍。然而,原來根本不把華為看在眼裡的跨國巨頭們,這時慢慢地感覺到華為將給他們帶來威脅,對華為公司進行一些戰略上的遏制和經濟上的遏制,來壓制華為公司在各國市場的發展。不過,對於華為來說,這樣的打壓根本無法阻止它的前進。 「我們在應該出擊時出擊,一切優秀的兒女,都要英勇奮斗,決不屈服去爭取勝利。」2001年,任正非曾用這樣激昂的話語激勵出征海外市場的員工,商場如戰場,這是一條不變的法則。但是那一年,華為還在用最原始的方法進行海外市場的公關:把能請到的海外運營商請到中國出訪,不惜重金地讓對方了解「這是中國」,「這是中國的華為」。而2003年的思科訴華為一案就像是專門為華為量身定做的廣告,以最不商業的手段導演了一幕最商業的游戲。「讓思科害怕華為」是對華為實力的最有力的表達。華為開始在發達國家贏得了客戶的認識和尊重。 華為在國際市場上是一步一個腳印踏踏實實走過來的。很早以前任正非就表示「國際市場拒絕機會主義」。對華為而言,國際化是個長期投入的過程,華為國際化是實在投資,目標明確,與「只想撈一把就走」的公司有著本質的區別。如今,華為已在中東、亞太、南非、拉美、獨聯體和歐洲分別建立6個地區總部及32個分支機構,可以說華為已經從早期的國際拓展期演進到現在的拓展、收獲期並存。獨立控股一個外國企業在2005年以前,華為在國際化過程中,一般是選擇與外國企業建立合資公司,比如與NEC、松下合資成立宇夢公司,與西門子成立了專注TD-SCDMA的鼎橋公司,與3Com成立了華為3Com公司等
『陸』 為什麼華為能成功進入國際市場
華為的成功原因有如下幾個方面:
第一個方面是因為偉大的任正非
任正非,1944年出生,祖籍江蘇,居七兄妹之長,大學文化。1978年從部隊轉業,1982年從四川部隊轉業到深圳後,在南油工作兩年,其後開過電子公司。1988年以僅2.4萬元資金注冊深圳華為技術有限公司(簡稱華為),主營電信設備,經過幾年的艱苦創業,產值連年翻番,1993年達到4.1億
元,1997年達到50億元,1999年突破100億元,2007年以658.8億元收入位居電子百強企業第三。華為公司總部設在深圳,現已成長為一個機構龐大、實力雄厚的集團公司。華為產品幾乎覆蓋國內電信的主要領域,眾多產品已走向世界。在世界電信運營商前50強中,華為已經名列第22位。任正非2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位,其個人財產為5億美元。
企業家在現代企業的生產經營活動中處於中心地位。企業家是企業的掌門人、是企業的舵手、是企業的靈魂,他們的智慧、性格以及好惡都會影響企業的決策和發展。任正非無疑是華為成功的最重要因素。任正非有非常鮮明的個性,雄才大略,目光深遠,深謀遠慮,處事低調,不喜張揚,以治國之才治企,在他帶領下華為在通訊市場上摧城拔寨,研發出一項又一項新的產品和技術,從國際電信大鱷口中搶單,結網式地搜奪人才,並將所有的員工培養成極具攻擊性、憂患意識和團隊精神
的「華為狼」。
第二個方面是國家大力扶持
華為成功離不開國家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說過:「華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭,競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持,華為是很容易被摧毀的。」1995年國家陸續出台了一系列扶持民族通訊產業發展的政策。國家在政策上一直向本土企業大大傾斜。一個注冊資金只有2.4萬元的民間企業,若沒有國家扶持在短短10幾年間單靠自己一點一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。
國家在重大產業走向國際的進程上,要通過國家的戰略安排,使重要跨國公司有效地為國家戰略產業承擔起國家與國家之間的抗衡、較量、博弈、協作的職能。通訊行業屬於國家戰略性產業,華為應運而生。世界上沒有一個國家不通過自己國家的公司(包括愛立信、諾基亞等)走出去實施國家戰略的。
華為能夠走到今天正是得益於政府的扶持。1995年,當華為因試圖擴大生產規模而遇到資金瓶頸時,國家領導人適時到訪,讓之前一直困擾華為的銀行貸款問題迎刃而解,地方政府的支持力度也隨之加強。1996年6月1日,時任國務院副總理朱基視察華為,明確表示希望國產交換機打入國際市場,並允諾由政府提供買方信貸。在發展最為關鍵的時期,政府的再次出手相助對於希望擺脫國內市場束縛、意欲進軍國際市場的華為來講,無疑是最大的鼓勵與幫助。之後任正非又通過隨國家領導人出訪,讓華為走出國門,在俄羅斯、埃及等國家打開了市場。
綜上,我認為正因為工作人員努力和國家扶持才能成功打入國際市場。
『柒』 華為採用何種方式進入國際市場
(一)政治因素
作為一種跨國界的經濟與貿易行為,
國際營銷脫離不了各國的政治法律環境
的制約。
世界各國由於不同的政治制度,
不同的政治局勢,
具有不同法律效力的
條約,
公約及協定等,
使得企業在不同的國家開展營銷時,
必須全面了解各國的
政治和法律環境。
政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面:
一個國家的政府在政治
與經濟上的政策行為都有其既定的目標,這些目標在很大程度上取決於國家利
益,比如國家經濟的繁榮,政治的穩定,領土主權的完整,國家的安全等等。一
國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的,
各國政府的行為目標在不同的時期有
不同的重點。
第二方面為政治穩定性:
過於頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企
業猝不及防,無法在政策上適應並做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖
突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害,
更可能因政治沖突導致東道
國政府對外國企業政策上的變化,
從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活
動帶來種種不利因素。
來自華為的內部人士表示,
為一些貧窮的政局不穩的國家
的電信運營商提供買方信貸,
不僅在尋找擔保銀行時難度大,
並且操作起來風險
也很高。
該人士說,
類似於
2002
年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生,
這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。
第三方面為政治干預,
指政府採取各種措施,
迫使外國企業改變其經營方式,
經營政策和策略。
針對這種情況,華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險:
1.
尋求當地的合作者,
利用當地合作者在東道國的關系和影響,
增進企業對
東道國社會各方面的了解,從而減少政治風險。
經過多年的努力,
華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬,
進而與華為
進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如,華為與摩托羅拉進行
OEM
方式的合作;華為通過與
3COM
成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場;
華為與
NEE
、松下、西門子等建立了合作夥伴關系,進入全球市場。
2.
政府搭台,即跟著外交路線走
現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。
企業在國際上展開的商
業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。
「國與國之間的競爭就是企業與企
業之間的競爭。
」
隨著華為的國際化路途的延伸,
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期,
華為遵守一個不成文的規定,
那就是以中國的外交作為大方向。
華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。
在什麼地區投放什麼力度的人力
物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1996
年,葉利總統對中國進行國
事訪問,
華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。
同樣,
華為在巴西的合
資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。
可以預見在未來,
國家
的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。
3.
藉助融資夥伴的力量
融資夥伴在海外市場是相當重要的。
很多海外項目是先談錢、
談融資,
然後
再談產品、
解決方案及售後服務。
最早華為是依託中國進出口銀行、
中國信保以
及中國的出口政策做買方信貸的。
現在通過進一步開拓融資渠道,
華為已經開始
使用境外銀行的買方信貸拓展市場,如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前,華為的海
外融資夥伴有二十多個,
這些融資夥伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力並且
與政府關系密切,這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。
(二)文化因素
目前,
在當代全球市場營銷中,
文化作為一個十分重要的影響因素,
已經滲
透到了營銷的各個環節中。
只有了解並尊重某個國家、
民族的文化背景和價值觀
念,才能根據所在區域、民族的消費者心裡、行為和需求加以有效度量,從而指
定適合於本土化的營銷戰略和策略。
在國際市場營中的文化是指「所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和,
並可指導國家市場中的消費行為」
。在這個定義的基礎上,文化有三個基本組成
部分:
1.
信仰:
能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過
程。
2.
價值觀:消費者用以衡量何為適當行為的指標。
3.
風俗習慣:
公開是行為模式,
即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行
為方式。
文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。
華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理:
1.
本地化策略
目前華為在海外共設有
80
多個服務分支機構,除了中國員工外,還招納了
大量當地員工,包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所,
80%
以上的員工都是印度人。目前華為在美國的矽谷、達拉斯,瑞典的斯
德哥爾摩,俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心,這些研發中小可
24
小時
在華為強大的數據平台上進行同步研發。
在這樣的一個文化背景、
生活習慣、
價
值觀念有著較大差異的多元化工作環境中,華為的文化也逐漸的國際化。
據華為內部人士介紹,一次,華為印度所的一個項目組在討論技術方案時,
國內去的員工就方案爭執不下,
場面激烈,
大家都在拚命叫嚷,
想讓別人接受自
己的意見,
就在難分難解之際,
以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊,
說:
「你不要那麼大聲,如果你很憤怒,就使勁握著拳頭,等平靜下來再去討論。
」
中國人在討論問題時,
總是先入為主,
認為自己是最正確的,
自己的任務不是討
論問題本身,而是要駁倒對方,印度員工更習慣於平和的討論氛圍。
實施本土化策略一方面有利於在新的國外市場上迅速展位腳跟,鞏固市場,
使華為更快的開拓市場范圍;
另一方面,
有利於降低為海外派遣人員和跨國經營
所必須支付的高額工資和費用;
同時也有利於與當地文化融合,
減少當地社會對
外來資本的敵對情緒。
2.
文化規避策略
每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的
界限,
它是文化差異中最為敏感的因素。
禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際
營銷的實例所證實。
一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了
某個地區或民族的禁忌。
3.
藉助第三方文化策略
由於本國文化和東道國文化存在著巨大的不同,
而國際企業的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式,
又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基
礎上形成的完全不同於本國的經營環境,
在這種情況下,
子公司便需要採取
「借
助第三方策略」
。
華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度,
大部分員
工不會在一個崗位上待太長的時間,
尤其實在開辟國際市場的里程中,
調動在相
似國家或地區的負責人開拓新的市場,往往達到很好的效果。
隨著商業全球化的發展,
文化對於國際市場營銷的影響力越來越突出。
因此
國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化,
並積極與當地國家的人
們接觸,
從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。
對從事國際營銷
的企業而言,
將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個
『捌』 華為的市場營銷特點
市場營銷是一門普通高等學校本科專業,屬於工商管理類專業,基本修業年限四年,授予管理學學士學位,是建立在經濟科學、管理科學和現代信息技術等基礎之上的一門交叉學科專業。
該專業以滿足顧客需求為出發點,探索企業如何滿足市場需求,尋求經營之道與商業模式創新等市場規律,培養適應現代市場經濟需要,具有人文精神、科學素養和誠信品質,掌握管理學、經濟學、市場營銷學的基本理論方法和市場營銷專業技能,具備創新創業思維和綜合運用相關知識發現、分析和解決營銷實際問題的能力的應用型、復合型專業人才
培養踐行社會主義核心價值觀,具有社會責任感、公共意識和創新精神,適應國家經濟建設需要,具有人文精神與科學素養,掌握現代經濟管理理論及管理方法,具有國際視野、本土情懷、創新意識、團隊精神和溝通技能,能夠在企事業單位、行政部門等機構從事經濟管理工作的應用型、復合型、創新型人才。
能力要求
(1)知識獲取能力:能夠運用科學的方法,通過課堂、文獻、網路、實習實踐等渠道獲取知識;善於學習和吸收他人知識,並構建自己的知識體系。
(2)知識應用能力:能夠應用管理理論和方法分析並解決理論與實踐問題。
(3)創新創業能力:具有較強的組織溝通能力與探索性、批判性思維能力,不斷嘗試理論或實踐創新。樹立辯證唯物主義和歷史唯物主義世界觀;擁護中國共產黨的領導和社會主義制度,具有較強的形勢分析和判斷能力;具有良好的道德修養和社會責任感、積極向上的人生理想、符合社會進步要求的價值觀念和愛國主義的崇高情感。
(2)專業素質:具有國際視野,系統掌握專業基礎知識,具備發現組織管理問題的敏銳性和判斷力,掌握創新創業技能,並能夠運用管理學理論和方法,系統分析、解決組織的管理問題。
(3)文化素質:具有較高的審美情趣、文化品位、人文素養;具有時代精神和較強的人際交往能力;積極樂觀地生活,充滿責任感地工作。
(4)身心素質:具有健康的體魄和心理素質,具備穩定、向上、堅強、恆久的情感力、意志力和人格魅力。