1. 就是從加多寶中得到什麼營銷策略
加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十餘年紅罐涼茶王老吉寶貴的「怕上火」的心智資源，移植到更改的新品牌名稱「加多寶」的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。
改名的廣告宣傳：
首先，廣告宣傳告訴消費者「怕上火，現在喝加多寶。」先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。
其次，傳遞「全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。」利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的「現在喝加多寶」。
最後，在消費者接受改名的事實後，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：「還是原來的配方，還是熟悉的味道。」達到「名改質不改」的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。
在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。
整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名「加多寶」，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然後將王老吉原來建立「怕上火」的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十餘年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶佔了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。
滲透的終端執行
終端執行力的強弱，關繫到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。
加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，並選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到「步調」的一致。
拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拚命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。
用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。
2. 加多寶的網路營銷策略，要詳細資料
分析客戶；根據分析數據優化網站；外鏈；流量監控。
3. 加多寶涼茶的營銷策略與以前有何異同
炎熱躁動的夏季來臨，飲料市場也隨之動盪不安，各大品牌打響夏季營銷戰，而對於在營銷界久負盛名的加多寶來說，今年是其金罐包裝在市場的第一次試水。在「移動互聯網+」的戰略支撐下，包括「金彩生活圈」、「有你更金彩」、「金彩星期五」等一系列以「金彩」為主題的營銷活動亦貫穿始終，成為其今年夏季營銷的最大亮點之一。
互聯網創意營銷人陳格雷表示，在傳統行業中，快消業擁有聯結「移動互聯網+」的天然優勢：覆蓋度夠廣、渠道夠深、接觸頻率夠密。作為率先開啟「移動互聯網+」戰略的傳統快消企業，加多寶如何鎖定年輕族群、如何通過O2O模式以及借勢互聯網+娛樂營銷引爆夏季消費，或許可以近期加多寶所做的系列「金彩營銷」活動來一窺究竟。
平台合作：牽手騰訊優酷 推動品牌年輕化
有業內人士認為，從某種角度上講，當我們在說「移動互聯網＋」的時候，其實很大程度上是在說「微信＋」。或許這種說法有些誇張，但不得不承認的是，龐大的移動用戶群和活躍的互動頻率讓微信成為「移動互聯網＋」戰略實施不可或缺的平台。
作為「有你更金彩」的系列活動之一，此次加多寶「點亮金彩」活動正是藉助擁有全球6億用戶的移動互聯平台——微信，利用其龐大的移動用戶群體和開放的分享平台，通過結合年輕人最喜聞樂見的星座、父親節等熱門話題，讓「金彩生活圈」以輕松娛樂的方式地融入到消費者的日常生活中，再一次擴大「金彩生活圈」的受眾范圍，以點帶面，在強化加多寶金罐升級的同時，讓活動參與量和覆蓋量實現幾何級的增長。
4. 求一份營銷策劃書，是關於賣加多寶的，300字到500字以內，急！！！！
當你租了別人的房子，並在房子了自己設計了裝修，突然房東不讓你住了，回說他要住，並告訴你以答後也不要把房子裝修成和這個一樣漂亮，你同意嗎？商標是加多寶租用的廣葯的不假，但紅罐包裝是加多寶設計的，並用17年投入300億元打造成今天的王老吉，廣葯看到做大了，就來搶了，搶走商標還不說，還要搶別人的專利，加多寶不用你王老吉的商標了，但自己設計的紅罐包裝專利自己在用怎麼了，見過無恥的，沒見過廣葯這樣無恥的啊！
5. 加多寶的分銷渠道模式
加多寶的營銷模式
加多寶的營銷模式是採取「總經銷制+深度分銷」的模式。具體就是，加多寶在每個大區，設立一名總的經銷商，然後發展特定能力的經銷商和分銷商，這個特定能力就是專業配送的能力。這些分銷商他們唯一承擔的使命，就是把加多寶產品按照要求送到各個終端。而進場費等終端費用由廠家承擔。
在全國一盤棋上，加多寶採取的是總經銷制。把中國劃分成為六大區域銷售市場，每一個區域市場，都有一個總的經銷商。在總經銷商的協調指揮下，發展ka連鎖、餐飲、批發、特通等具有專業物流運輸配送能力的分銷商。總經銷商直接對這些分銷商供貨，大大壓縮了渠道的長度，提高了渠道效率，也有利於市場的管理，更好的控制整個價格體系。與此同時，各個經銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。在大的區域市場人員編制與管理中，設有大區經理、辦事處主任、主管等職位，若干業務人員。在辦事處層面，還設置財務、人事、監察、企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。對業務員的日常管理主要是每日匯報制度。主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級領導匯報，上級領導可以通過日報表了解市場前線信息。如有任何可疑之處，可隨時和業務員溝通了解情況。費用管理這一塊，加多寶採取的是預算制。按照「提案—批復—執行—核銷」的流程進行。人是一切的根源，要打造狼性銷售團隊，一定要給「肉」吃。在薪酬管理和績效考核方面，相比其他快消品同行，加多寶都做得不錯。在薪酬獎勵這一塊，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工幹活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據了解，初級業務年終獎可拿5000多元，高級業務代表年終獎可拿10000多元。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是「60%是基本工資，40%是績效工資」。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結構里，還有一個部分是生活補貼和油費補貼。另據加多寶的經銷商介紹，加多寶不是採取進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的利潤。比如加多寶給經銷商的每箱貨價格是72元，而經銷商給批發商，批發商給終端每箱貨的價格也是72元，而各個環節利潤是加多寶以後補返利的方式給予的。加多寶的經銷商還介紹說，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最後卻給不了那麼多，或者答應了給退換貨最後又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業務員主動給經銷商打電話，詢問產品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業方面都給換。
深度分銷，即是建立和渠道成員的良好關系，形成利益共同體。在市場資源投入方面，企業與渠道成員協同作戰，資源互補，達到資源的優化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多贏。
6. 加多寶營銷策劃書結束語怎麼寫 ( >.<!!)
通過我們團隊多少天多少個區域多少個網點走訪和高檔社區多少戶的訪談，內我們團隊通過專業容的市場調查分析總結和頭腦風暴後創意的這份加多寶營銷策劃建議書，凝具我們團隊的創意創新智慧。希望這份建議書在市場上得到充分的實行，祝願什麼什麼的取得良好的戰果。最後祝願我們三方（你我經銷商）共贏。
7. 加多寶的營銷策略是什麼
加多寶整個運作的核心就是重新塑造一個涼茶品牌——加多寶。乍一看，加多寶似乎一切都從零開始，可是其很巧妙地利用各種各樣的營銷策略，展開了精彩絕倫的商戰——將原來十餘年紅罐涼茶王老吉寶貴的「怕上火」的心智資源，移植到更改的新品牌名稱「加多寶」的身上，從而搶占涼茶品牌的領導地位。
改名的廣告宣傳：
首先，廣告宣傳告訴消費者「怕上火，現在喝加多寶。」先將十多年建立在王老吉身上的心智資源移植到新品牌名稱加多寶身上。
其次，傳遞「全國銷量第一的紅罐涼茶，現改名加多寶。」利用原來的銷量領先(紅罐涼茶確實連續銷量在全國第一，消費者比較認可的。)樹立領導地位，告訴消費者原來紅罐涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的「現在喝加多寶」。
最後，在消費者接受改名的事實後，消費者可能擔心涼茶的配方與口味有改變，加多寶馬上在廣告宣傳中消除消費者的疑慮：「還是原來的配方，還是熟悉的味道。」達到「名改質不改」的目標，讓原來支持王老吉的消費者一樣支持加多寶。
在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開展大規模的宣傳攻勢。除了在覆蓋面及影響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點區域的媒體，如消費者對涼茶認知比較深厚的地區浙江的衛視、廣東的南方衛視、體育頻道等，進行那種狂轟濫炸般的廣告投放。
整個廣告宣傳策略及投放，就是通過改名「加多寶」，讓所有的消費者都知道王老吉真的改名了，然後將王老吉原來建立「怕上火」的心智資源移植到加多寶新改名的品牌上。想想假如加多寶移植成功，節省的不僅僅是十餘年宣傳的龐大的營銷費用，而是搶佔了涼茶品牌的領導地位，這才是最重要的，才是更有戰略眼光的。因為，涼茶的品類，會像可樂品類一樣前景無限，看看可口可樂的價值，就知道涼茶領導品牌價值了。
滲透的終端執行
終端執行力的強弱，關繫到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但是其通過自身那種滲透的終端執行，將涼茶終端爭奪戰發揮得淋漓盡致。
加多寶基本上控制了KA賣場、批發、學校等渠道終端，並選擇重點的餐館終端，特別是火鍋店、湘菜館、燒烤店等，加強滲透性，做到短時間內鋪上改名的紅罐包裝，以及改名加多寶的品牌形象，配合到廣告宣傳的改名，達到「步調」的一致。
拿涼茶的大本營廣州來說，有5萬多個士多店，加多寶的業務團隊類似開始了二次創業，不斷加大人員的投入，拚命地去這些士多店貼海報、搞終端陳列、包裝終端形象等，而為了鼓勵終端多進貨，又搞包裝箱回收、買贈等活動，目的就是將滲透的終端執行到底。
用無孔不入來形容加多寶這種的終端執行，那是最恰當不過的。加多寶之所以如此重視終端執行，目的就是在王老吉還沒有鋪貨到渠道時，讓消費者方便買得到。這是最直接的也是最有效的移植心智資源的方式。當消費者在一定階段里不斷重復購買某一品牌，就會形成相對固定的消費習慣。等到王老吉上架時，消費者已經形成了消費加多寶的購買習慣，這種加多寶重新塑造涼茶品牌就會水到渠成。
8. 跪求加多寶營銷秘籍如何從1億賣到200億，需要案例。急！
加多寶涼茶是堅持實踐定位並獲得巨大成功的典型代表。
樓主可以參考下這個加多寶總裁陽愛星談《王老吉: 在心智中製造品牌》，
希望能幫得到你。
王老吉的定位歷程
在王老吉的定位歷程中，首先要確定的是它的品類，即王老吉代表什麼。
涼茶在中華文明的發展史上已經有一千多年歷史，而且王老吉這一百多年以來，一直是涼茶代表，我們及時明確了王老吉屬於涼茶的品類。涼茶是一個很有區域性特徵的產品，雖然王老吉代表涼茶，但是不容易在全國形成認知和接受，必須要為涼茶進行重新定位。
我們邀請特勞特公司給我們做品牌定位戰略咨詢的時候，對全國的市場進行了詳細的研究。大家發現，「上火」這個概念在全國大部分地方廣泛存在，於是我們當時就將王老吉涼茶定位為「預防上火的飲料」，由此也消除了人們心目中「是葯三分毒」的認識。
將涼茶重新定位之後，我們主要圍繞著定位進行配稱，包括三個方面。第一是選擇目標消費人群，爭取源點人群，凝聚品牌營銷焦點，做出消費示範。我們選定了商業餐飲這個源點人群，因為他們經常吃煎炸食品，可以證明涼茶確實有去火的效果。另外，經常外出吃飯的人也是高消費人士，他們認可的產品會起到示範效應。第二是規劃市場推進步伐，做到順勢而為。王老吉始發市場在廣東，我們在廣東市場扎扎實實幹了3年的時間，然後才開始走向全國市場。走向全國市場的第一步是在浙江，然後就沿著沿海地區一路北上往內陸地區發展，有序往前推進。在各個區域，我們的原則是一貫的：「先中心城市，再周邊城市」。第三是確定合理的價格。我們將王老吉定為一罐310毫升，零售價3塊，高於罐裝可口可樂這樣一個主流產品基準價格的75%左右。適度高價，不僅符合我們前面確定的源點人群營銷，同時也樹立了王老吉作為高端飲料的形象。
這些配稱確定好了以後，我們要做的就是保持強大的宣傳力度。一旦我們已經認定和明確了這樣一個定位，就一定要迅速地搶占消費者的心智。多年來，大家應該可以感受得到，王老吉的知名度、滲透力，這些指標都是在飲料行業裡面排在前列。
9. 加多寶營銷案例反映了哪些新媒體的基本原則
那哭泣就是漫畫營銷