海爾營銷3e模式

1. 海爾的OEC管理模式是怎麼的

一、從根本上來說，OEC強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，並及時檢查調整。具體來說，就是每天的事都有人來管，做到：總帳不漏項、事事有人管、管事憑效果、管人憑考核。OEC管理的精髓在與將「日事日畢，日清日高」深化，做到企業信息化管理。這一方面要求企業有良好的目標分解機制，另一方面，要求對員工有良好的個人工作管理。
二、OEC的定義：
"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的縮寫，即全面質量管理法：
1、O--Overall 全方位

2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。
3、C Control 控制；Clear 清理。
4、"OEC"管理法也可表示為：日事日畢 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。
三、"OEC"管理法由三個體系構成：
目標體系→日清體系→激勵機制
首先確立目標；
日清是完成目標的基礎工作；
日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
四、OEC管理核心思想
提倡的「日事日畢，日清日高」、「事事都經營，人人都創新」、「管事憑效果，管人憑考核」、「即時糾偏、即時激勵」、「解決問題在現場」、「抓反復、反復抓」、「事前計劃，事中控制，事後檢查，事完評價」、「責任到人」等等核心思想，特別適合中國當前企業的管理狀況。

2. 海爾空調遙控器上出來-3e是什麼告警

故障代碼：E3
故障內容：室外環溫感測器故障
故障原因：
1、感測器插腳松脫或接觸不良。
2、感測器損壞，阻值不對。
3、控制電路板故障，無法接收及發出控制信號。
建議找專業維修人員檢查看看。
希望能幫到您，滿意請採納。謝謝...

3. 什麼是3E薪資設計，3E具體指的是什麼

「3E薪資設計」是張守春老師首創、獨創的薪資設計理念與方法，是最具實戰意義、操作性和實用性的品牌課程，在國內風行已久。張老師依據他在聯合利華、朗訊等知名制企業工作經驗和長期專業咨詢經驗，整合現代流行的、規范的薪資設計技術與管理理念，在國內首倡「3E薪資設計」。課程生動結合精彩案例和趣味橫生的演練（計算機操作演練占課程四分之三時間，在老師帶動下逐步設計一家真實公司的薪資結構），使學員在輕松愉快、互動熱烈的氣氛中掌握3E理論和全套薪資設計技術，課堂學員滿意率極高。很多學員在接受培訓後即依照課程所學重新設計本公司薪資，獲得非常成功的使用效果，得到所在公司領導的高度認可。課程設計非常強地針對國內薪酬體系特點，為企業量身打造，以解決企業實際需要。需要學員自帶筆記本電腦，崗位測評要素，實際市場報告與案例。

【課程特點】
操作性極強：
☆ 課程中有四分之三的時間是用筆記本電腦手把手教您設計薪資曲線及固定變動工資結構、預算、獎金、調薪、級差、級幅度等等；
☆案例練習和設計中使用翰威特真實的市場薪資調查報告與數據。

實用性極強：
☆ 課程教授的薪資設計十五個步驟，完全都能轉化用在企業。學員甚至可以帶自己公司的數據來，當場為本公司設計出新的、科學的薪資結構，超出一般咨詢公司的設計結果。
☆ 很多學員使用本課程教授的薪資設計技術回到企業設計，得到領導好評；
☆ 學員通過本培訓，掌握時下各大咨詢公司及500強企業所採用的薪酬體系設計方法，能成為薪酬設計專業顧問級人才。

【主要內容】
第一部分 薪資管理
·如何設計全年度薪資、獎金管理體系與政策
·如何在現有工資總額基礎上設計公司的各級薪資結構，並且與工資總額相符
·如何作薪酬年度預算與調薪預算
·如何改革薪資結構以獲得企業競爭優勢

第二部分 3E薪資設計
·三種公平性對企業薪酬的戲劇化影響（五個案例）
·3E薪酬體系設計的基本思路
·如何閱讀和使用薪資調查報告（實例）

第三部分 崗位測評
·四種衡量崗位價值方法
·選擇崗位測評要素與關鍵崗位時注意的問題
·什麼是Grading Matrix
·點值法（point-factor）崗位測評演練（20分鍾）

第四部分 模擬案例實踐
手把手教您利用「3E薪資設計軟體」為一家真實的公司或學員自己公司設計一套薪資結構 （學員自帶筆記本電腦、光碟機、滑鼠），設計包括下列主要內容：
·級別數量、級差progression、級幅spread、重疊度overlap的演算法
·工資級別、工資曲線、級差、重疊度等參數的設計技巧與經驗參數
·如何在電腦上畫出規范的「多崗位序列」的薪資曲線
·如何作薪資曲線的回歸擬合，擬合的意義
·薪資曲線的均勻化和更新
·如何在薪資設計中使用市場薪資報告的結果
·如何使用CR來進行年度調薪
·年度調薪矩陣的設計，如何制定下年度薪資預算
·獎金發放的三種公式（可解決任何企業的獎金發放問題）
·如何作總分公司、各部門的薪資預算與控制
·高管人員薪資結構設計特點
·如何通過薪酬體系地設計來解決新老員工工資沖突

第五部分 多種薪資體系分析·skill-based薪資設計
·3P理論
·寬幅結構
·知名咨詢公司及張老師所作咨詢案例的實際展示、講解

講師簡介： 張守春（Andrew Zhang）先生，就讀於美國新澤西州立大學人力資源管理學碩士，「美國薪資協會」會員，曾先後擔任世界著名跨國公司「朗訊集團人力資源總部」（位於美國新澤西州）薪資管理經理，聯合利華、通用等國際知名企業以及知名IT企業（搜狐、ChinaRen）人力資源高階，華泰保險人力資源總監。前後擔任新浪網、新華人壽、五礦集團有色金屬公司人事顧問。張先生具有豐富實操經驗及海外研究功底，擅長主講人力資源各模塊課程，接受張老師3E薪酬培訓的學員已累積三千人。
張老師曾擔任的國內人力資源管理咨詢項目有：美國朗訊賓西法尼亞州微電子廠績效考核系統改造、朗訊上海設計薪酬系統、新浪網、民生人壽、兆維科技、天津電力建設集團、中外運空運集團、中國海洋石油工程公司、中國銀行西城支行、華泰保險、天潤金百、金盟鎢業、鵬斯特電子、金魚洗滌靈、天津宇傲汽車、華峰測控技術有限公司等人力資源項目咨詢。

成功案例
部分接受過張老師培訓的客戶：ABB ，德爾福，清華同方，大唐電訊、新浪、湖南太子奶，北京華夏新達軟體股份有限公司，維訊新科，，現代網路，東方興業網路教育服務有限責任公司，清華萬博，富特波爾容器有限公司，青島海爾，博科信息產業深圳有限公司，動力源科技，東方信聯，北京比特創新技術有限公司，華潤置業，四達時代，西門子，杜邦公司，方正科技電腦系統有限公司，中軟中心，新銳互動商業網路有限公司，智裕公司，百聯網訊，中國國際招標網，明天控股，前鋒股份，科健集團，中關村科技，航天二院，中關村數據，四中網校，亞之傑汽車， BHP，北京共創開源軟體股份有限公司，瑞和亞太科技，明天控股，卓妍服飾有限公司，精泰電子 (上海)有限公司，默世企業管理咨詢有限公司，羅科通訊，石田電子衡器有限公司，魏德米勒電聯接國際貿易上海有限公司，上海復旦金仕達，新趨網路科技（上海）有限公司，上海信邦電子，電能成套設備公司，農行軟體開發中心，聯想集團，中華學習網，華夏新達， NTT，新華通投資發展有限公司，童趣出版有限公司，農總行，百特賽威，恆基偉業，華夏媒體，北京飛機維修工程有限公司，時代創建，新華在線，北京力堅消防設備有限公司，華泰保險，吉通公司，世紀華脈等等.

時 間：2005年9月10-11日 蘇州
地 點：蘇州市廣濟路233號長城大廈[3星級]B座3樓
費 用：1980元/人（2天，含課程、資料、午餐、證書費用），如需購買3E軟體2000元一套。
學員對象：渴望規范人力資源管理的人力資源總監、經理；薪資福利經理、專員；企業總經理、高層經理等。

付款
A 銀行匯款
開戶行：上海浦東發展銀行民生路支行
開戶名：上海奧邁信息科技有限公司
賬號：076583-97010154740000853
B 現金收款或現金支票（僅限上海市內）
我們在收到款項後將為您出具發票和辦理課程手續，並提供送票上門服務。

報名及咨詢
電話：（021）58215171,58215216
傳真：（021）58218663

什麼叫3E：（External Equity, Internal Equity, Indivaal Equity.）它代表了外部、內部、個體均衡。
外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。
內部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合，內部均衡的定義為：甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）
個體均衡是指：對於從事同種崗位的員工，優秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高，公式為：員工酬勞/員工業績=其他員工酬勞/其他員工業績。也就是管理者必須要以業績而非以時間來決定薪酬。那些業績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調薪來實現的。
一般來說，工資的級別不超過24級。3000人以上的企業在18-22級左右，1000—3000人的企業在16-18級左右；500—600人的企業工資級別最好在15-16級別左右；100-200人的企業在12-13級左右；100人以內在9-10級左右。
新酬設計15步法：
1．選擇20個左右的關鍵崗位；
2．選擇6—7個評估要素；（要素太多容易造成分數太接近）
3．做打分量表；
4．成立評估小組進行崗位測評；
5．把得出來的分數與市場價格做「回歸擬合」，（R平方要大於或等於0.8，如果小於0.8那麼就要返回第2步，直到數值達到要求為止）；
6．把最小分與最大分分成若干段（也就是有了若干個工資級別）；然後做出職級圖，橫坐標為職位，豎坐標為級別；
7．計算出各級工資的中點值，中點值=落在該級內崗位的實際工資的平均值、落在該級內崗位的市場價格的平均值；
計算方法：崗位工資相加/崗位人數=每級中點；
8． 得出的結果肯定是鋸齒狀的，要做光滑化處理；方法是：在Excel中設計處理（簡略）
9．調整級差；公式為：本級的終點-下級的終點/下級的終點=？%，就是級差。
10．領先滯後調整：市場的薪金水平正常是按照7%遞增的，如果企業戰略需要，就可以提前量設計；
11．設計級幅度；公式為：（本級最大值-本級最小值）/本級最小值，也就是本級內 （大-小）/小。高端的人才要留住，所以級幅就大一些，低端的就小一些；對於不可替代的崗位，如專業技術人員，可以允許使用2-3個級別，對中層管理人員可以採取崗位職位不變，但是加薪水做法（也就是可以把管理人員分成1、2、3、4級經理等辦法，技術人員也可以分為1、2、3級別）；一般高級幅度在45%--60%，中層崗位幅度在35%--45%，低端崗位在25%——35%；
12．求出各級別的最大、最小值（步驟忽略）
13．求重疊度；如果沒有重疊度的話，就造成低一級的乾的再好也不如上一級乾的不好的，重疊度應該在5%--50%之間。公式為：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？
%，這個數應該小於%）%。公司到底需要定多少級別的工資要到這個時間才可以知道。
14．確定固定工資的變動比例
15．對於其他崗位做崗位測評並納入相應工資級別，採取比較因素法將其他崗位納入相應崗位中。

4. 將海爾的經驗「OEC管理法」，「3E卡」，「三工」，「兩索一跳的SST市場鏈」制度移植到另外的企業

不一定能行得通，成功率很低。海爾的經驗是植根於海爾的實際情況的，是在海爾的發現過程中產生的，是為了配合海爾的成長而產生的，將它的經驗適用於另一個企業，那要保證另一個企業面臨的是跟海爾一樣的情況，有著跟海爾一樣的資質，不然的話，就會變成邯鄲學步，越學越糟。當然，我們也不能全盤否定，有些好東西也是可以學的，關鍵是要結合實際，實事求是，以我為主，為我所用！

5. 銷售管理工作有何大忌

首先要搞好銷售管理工作。許多企業銷售業績不佳，如產品銷售不暢、應收帳款一大堆、銷售人員沒有積極性、銷售費用居高不下等問題，並非是由於銷售策略不正確、銷售人員不願努力，而是由於銷售管理工作不到位造成的。許多企業的銷售工作是銷售黑洞——「無管理銷售」。
銷售大忌之一：銷售無計劃
銷售工作的基本法則是，制定銷售計劃和按計劃銷售。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、和其他定性、定量目標;根據目標編制預算和預算分配方案;落實具體執行人員、職責和時間。
然而，許多企業在銷售計劃的管理上存在一系列的問題：如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃;銷售目標不是建立在准確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的;銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、業務員等進行分解，從而使計劃無法具體落實;
各分公司的銷售計劃是分公司與公司總部討價還價的結果;公司管理層只是向業務員下達目標數字，卻不指導業務員制定實施方案;許多企業銷售計劃的各項工作內容，也從未具體地量化到每一個業務員頭上，業務員不能根據分解到自己頭上的指標和內容制定具體的銷售活動方案，甚至，有的業務員不知道應該如何制定自己銷售方案等。

由於沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最後撞得頭破血流。
銷售大忌之二：過程無控制
「只要結果，不管過程」，不對業務員的銷售行動進行監督和控制，這是企業普遍存在的問題。許多企業對業務員的行動管理非常粗放：對業務員宣布一個業務政策，然後，把業務員象鴿子一樣地放飛到市場上，等得業務員給企業拿來一份份訂單、開發出一片片市場。
由此，而造成一系列問題：業務員行動無計劃，無考核;無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃無實現保證;業務員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大;業務員工作效率低下，銷售費用高;業務員的銷售水平不提高，業務員隊伍建設不力等。
「沒有耕耘，那有收獲?」，不對銷售過程進行有效的管理控制，就不會有良好的業績結果。
海爾公司的「3E」管理法，即管好每個業務員的每一天所做的每件事，不正是海爾公司銷售工作順利發展的重要保證嗎? 銷售大忌之三：客戶無管理
一粒麥子有三種命運：一是磨成面被人們消費掉，實現自身的價值;二是作為種子播種，結出一粒豐碩的果實，創造出新的價值;三是由於保管不善，麥子霉爛變質，失去自身的價值。這就是說，管理得當，麥子就會實現自身的價值或是為人類創造出新的價值;管理不善，就會失去自身的價值。
同樣道理，企業對客戶管理有方，客戶就會有銷售熱情，會積極地配合廠家的政策，努力銷售產品;管理不善，就會導致銷售風險。然而，許多企業對客房沒有進行有效的管理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效

6. 海爾管理模式是什麼

全球外匯資金集中管理_境外放款
海爾集團的全球化經營戰略決定了其資金管理方式的特殊性。其外匯資金集中管理採用的是「全球外匯資金集中管理+境外放款」模式。該模式主要是在分別實行境內、外資金集中管理基礎上，通過設定境外放款綜合頭寸進行境內外資金跨境集中運作，通過境內境外兩個外匯資金集中管理專戶分別對境內境外外匯資金進行集中運營管理，並在外匯局核定的5億美元跨境放款額度內，初步實現跨境外匯資金集中運營管理。

海爾集團"OEC"管理模式
海爾集團提出的"OEC"管理模式, 即"日事日畢、日清日高"的工作準則, 體現了企業不斷進步和持續改進的特點。"OEC"管理模式是海爾集團管理體系的基石, 是其對外並購擴張、推行統一管理的基本模式, 也是全國企業到海爾集團學習先進管理經驗的主要內容。正是通過這種持續改進使得海爾集團由1984年的虧損企業發展成為世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌的大規模的跨國企業集團, 2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。
OEC 是Overa ll Every Contro l and C lear的英文縮寫, 其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理, 做到􀀁 日事日畢, 日清日高􀀁。具體的講, 就是企業每天所有的事都有人管, 控制到人不漏項; 所有的人均有管理、控制的內容, 並依據工作標准, 按規定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控, 把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏, 確保實現預定的目標。日清日高管理法的實質是: 管理不漏項, 事事有人管, 人人都管事, 管事憑效果, 管人憑考核。簡單的說, OEC 的含義就是: 今天的工作必須今天完成; 今天完成的事情必須比昨天有所提高; 明天的目標必須比今天更高。
海爾OEC管理模式的理論依據是"海爾定律"(斜坡球體論): 即企業如同爬坡的一個球, 受到來
自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力, 如果沒有一個止動力它就會下滑, 這個止動力就是基礎管理和企業持續不斷地改進。"OEC"管理法由三個基本框架構成, 即目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。

7. 海爾洗衣機顯示3e不脫水

您好存在的問題是 脫水故障

8. 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(8)海爾營銷3e模式擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

9. 海爾空調故障3e

一般情況下都是室外感測器故障，需要修理室外環溫感測。