⑴ 價值鏈對企業選擇營銷戰略有何意義
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」
⑵ 邁克爾波特的價值鏈模型
由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的"價值鏈分析法"（如下圖），把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的"戰略環節"。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
價值鏈列示了總價值、並且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。
價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
[編輯]涉及任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型
進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
發貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
[編輯]在任何產業內所涉及的各種支持性活動可以被分為四種基本類型
采購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。
研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。
人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
企業基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。
對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：
(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；
(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變；
(3) 是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；；
(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3條。
價值鏈的框架是將鏈條從基礎材料到最終用戶分解為獨立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統的成本、收入和價值，業務部門可以獲得成本差異、累計優勢。
下圖為復印機生產企業的價值鏈。
價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於准確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限於企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。
[編輯]價值鏈咨詢模型
價值鏈咨詢模型是在波特的基礎上進行的改進。價值鏈咨詢模型把企業的經營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業的經營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括了財務管理、行政、人力資源、信息服務等職能，負責對企業的效率和成本費用進行控制；而企業的運營層則涵蓋了企業從采購、生產到銷售和服務的諸多環節。這個層次主要應該體現各個層次的增值性，進行收入、費用的核算和控制。
⑶ 波特價值鏈模型
波特價值鏈模型
由邁克爾•波特提出的「價值鏈分析法」，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料後勤、發貨後勤、售後服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。
不同的企業參與的價值活動中，並不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的「戰略環節」。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源於價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源於企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。
企業價值活動分為兩大類：基本活動和支持性活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其銷售、轉移買方和售後服務的各種活動。支持性活動是輔助基本活動，並通過提供采購投入、技術、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動。
基本活動可以分為五種類型：
1、進料後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
2、生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
3、發貨後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
4、銷售：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如×××、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
5、服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
支持性活動可以被分為四種類型
1、采購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，采購既包括企業生產原料的采購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。
2、研究與開發：每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程序，還是在工藝設備中所體現出來的技術。
3、人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、僱傭、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。
4、企業基礎設施：企業基礎設施支撐了企業的價值鏈條。
對於企業價值鏈進行分析的目的在於分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對於任意一個價值增加行為，關鍵問題在於：⑴是否可以在降低成本的同時維持價值（收入）不變；⑵是否可以在提高價值的同時保持成本不變；⑶是否可以降低工序投入的同時有保持成本收入不變；⑷更為重要的是，企業能否可以同時實現三條。
價值鏈一旦建立起來，就會非常有助於准確地分析價值鏈各個環節所增加的價值。價值鏈的應用不僅僅局限於企業內部。隨著互聯網的應用和普及，競爭的日益激烈，企業之間組合價值鏈聯盟的趨勢也越來越明顯。企業更加關心自己核心能力的建設和發展，發展整個價值鏈中一個環節，如研發、生產、物流等環節。
⑷ 關於波特的五力模型對企業的分析的問題
波特五力競爭模型用於分析某行業內的競爭狀況五種衡量指標，分別是：
消費者討價還價的能力、供應商討價還價的能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是邁克爾·波特於80年代初提出,用於競爭戰略的分析,可以有效的分析客戶的競爭環境
五種力量模型確定了競爭的五種主要來源,即供應商討價還價能力,購買者的討價還價能力,潛在進入者的威脅,替代品的威脅和同一行業的公司間的競爭如下圖所示：
影響產業競爭的五種力量
五力分析
潛在進入者的威脅：可能是一個新辦的企業,也可能是一個採用多元化經營戰略的原從事其它行業的企業,潛在進入者會帶來新的生產能力,並要求取得一定的市場份額。
現有企業的競爭：現有企業間的競爭是指產業內各個企業之間的競爭關系和程度。
五力分析
供貨商的議價能力： 供方往往通過提高價格或降低質量及服務的手段,向產業鏈的下游企業施加壓力,以此來榨取盡可能多的產業利潤。
買方的議價能力：買方（顧客、用戶）總是為壓低價格,要求提高產品質量和服務水平而同該產業內的企業討價還價,使得產業內的企業相互競爭殘殺,導致產業利潤下降。
替代品的威脅：替代品是指那些與本企業產品具有相同功能或類似功能的產品。
傢具行業的五力競爭分析
行業內部現有的競爭狀況 從產業發展周期來看,伴隨著中國傢具行業十幾年來的高速發展,目前傢具行業已經處於成長期的初期,其特點是傢具行業已經形成了一定的產業格局,具備了一定的規模,但是整體水平還是比較低下,企業規模普遍較小,產業格局尚不穩定,傢具生產處於較大范圍的調整當中,可是行業的發展速度比較迅速,還有著巨大的發展空間 從產業市場結構來看,中國傢具生產企業普遍為中小型企業,市場集中度很低,大型傢具生產企業為數不多傢具業主產區在加工技術、產品類別等方面已經開始出現均質化趨勢；知名品牌企業少,中低檔產品多；設計開發能力普遍較弱,營銷水平較低；傢具產品出口在地域上集中度較高目前,成本優勢,在國際市場還具有一定的競爭優勢。
基於波特五力模型分析的企業發展策略探討
[摘 要] 按照邁克爾·波特的企業競爭戰略理論，企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的。要對抗這些競爭力量，企業就要採取相應的發展策略，建立自己的競爭優勢。本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，以我國果汁飲料行業競爭態勢分析為切入點，就果汁飲料企業如何選擇正確的發展策略提出建議。
[關鍵詞] 波特五力模型；競爭態勢；發展策略；果汁飲料企業
20世紀80年代，邁克爾·波特(Michael E. Porter)發表了《競爭戰略》(1980)、《競爭優勢》(1985)和《國家競爭優勢》(1990)，形成著名的「波特三部曲」。這套理論將產業組織分析法引入戰略管理領域，形成其獨特的企業競爭戰略理論，在全球范圍內產生了深遠的影響。邁克爾·波特的理論建立在產業組織經濟學的「結構——行為——績效(SCP)」這一範式上，認為企業競爭優勢是由產業結構決定的，是由一個產業中的五種競爭力量(即進入威脅、替代威脅、買方的議價能力、供應方的議價能力和現有競爭對手的競爭)所決定的，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定了行業的競爭激烈程度，從而決定了產業最終的獲利潛力。要對抗這些競爭力量，企業就要採取相應的發展策略，建立自己的競爭優勢。本文試圖應用邁克爾·波特的五種競爭力模型，通過對我國果汁飲料行業的競爭態勢的分析，針對果汁飲料企業目前面臨的困境，就如何把握競爭、選擇正確的發展策略提出一己之見。
一、果汁飲料行業的競爭態勢
近年來，果汁飲料以「綠色、營養、環保、健康」等特點逐漸得到了消費者的接受和認同，市場發展廣闊。果汁市場的日益興旺，帶來了消費形態和方式的分化，主要表現為以下特徵：第一，果汁飲料消費市場呈明顯年輕化。據新生代CMMS2000調查結果顯示， 果汁飲料消費群體呈年輕化趨勢，20～40歲的消費者占據了果汁飲料61.3%的市場份額。第二，果汁飲料產品種類呈多元化發展趨勢。企業紛紛根據消費者追求的健康、營養等消費理念，開發新型的果汁飲品，逐漸形成受中青年女性關注的純果汁飲料市場、年輕消費者青睞的低濃度果汁市場、兒童果汁飲料細分市場、復合果汁飲料市場等。第三，果汁飲料消費品牌特徵明顯。消費者在選擇上，注重的還是產品的口味、價格和品牌知名度這些基本要素。國產果汁品牌價格適中，信譽度良好，品牌優勢大，消費者對多數品牌滿意度較高，但消費者品牌忠誠度較低。
上世紀80年代，國內就陸續出現過果汁飲料品牌，但由於市場培育及自身經營等方面的不足而逐漸退出市場，或是局限在某個區域市場內，基本沒有力量發動全國的市場攻勢。直到2001年，統一推出PET包裝的「鮮橙多」取得成功後，可口可樂、康師傅、養生堂等國內外品牌紛紛跟進，呈現眾多品牌搶占果汁飲料市場的競爭格局，其特徵如下：
1.果汁飲料呈現壟斷競爭的市場結構。據中國飲料工業協會統計報告顯示，截至到2005年，果汁飲料市場滲透率達36.5%，居飲料行業第四位。同年底，根據中華全國商業中心對全國重點大型零售商場果汁飲品銷售統計，以市場綜合佔有率為依據，排名前三位的依次為統一、匯源、康師傅。根據波士頓顧問公司提出的「三四律」規則：在一個穩定的競爭市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最有實力競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。可以看出，果汁飲料市場集中趨勢上升明顯，目前呈現壟斷競爭的市場結構。市場中不同企業間的產品替代性較強，行業領導者地位不太穩固，容易被替代。
2.細分市場各自為王。果汁飲料市場的競爭還體現在不同的細分子市場上，第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一「鮮橙多」、康師傅「鮮的每日C」為代表，兩者在細分市場上占據的份額較高，兒童果汁飲料細分市場則以可口可樂公司的「酷兒」為主。另一類是近年來十分流行的果汁濃度約30%的復合果汁市場，主要代表有屈臣氏的「果汁先生」和養生堂的「農夫果園」，這類產品以其新穎的產品特徵受到追求時尚的年輕人追捧。不過，由於「果汁先生」的單品價格遠高於「農夫果園」，所以，在消費上「農夫果園」的銷量要優於「果汁先生」。此外，作為純果汁市場上的領導者，匯源建立的品牌與信譽深受國人信賴。但隨著諸如康納等國際專業純果汁品牌的沖擊，未來此細分市場競爭將更加激烈。
3.競爭激烈，但發展空間與機會較大。果汁飲料市場品牌、種類非常多，各品牌的廣告力度大，競爭比較激烈，但從產品生命周期來看，目前果汁飲料市場處於成長階段，發展空間巨大。從市場份額來看，還沒有一個品牌佔有絕對優勢，成為主導品牌。
二、果汁飲料行業的波特五力競爭模型分析
1.現有競爭者之間的競爭。從行業生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，果汁飲料行業已進入快速發展期，產品被大眾所認識，市場需求較大。目前，果汁飲料市場上有較多具實力的競爭者，產品類別繁多，各個細分市場上均有領導者，但缺少強勢品牌。眾多中小企業雖沒有品牌優勢， 但憑其高超的復制與模仿技術，在細分市場也有一定影響，這些企業常採用價格競爭與知名品牌爭奪市場。大型企業面臨利潤下降的困境，而中小企業在資金、渠道、產品等方面又受到巨大的競爭壓力，再加上價格戰的影響，可以預見今後相當長的時間內現有競爭者之間的競爭會持續加劇。
2.新進入者威脅。新進入者威脅主要取決於進入障礙和現有企業的反擊。筆者認為，果汁飲料行業的新進入者威脅有以下幾個方面：
第一，規模經濟。一般而言，規模經濟形成的進入壁壘，要麼是新進入者冒著現有企業強力反擊的風險，以大的生產規模進入。或者長期忍受產品高成本劣勢，以小規模進入。果汁飲料企業屬於「設備生產型」企業，擁有好的設備生產線、優良的加工技術，意味著具有較高的生產效率、較低的生產成本。據中華全國商業信息中心2005年全國重點大型零售企業銷售數據顯示：「統一」在果汁飲料市場上的綜合佔有率是20.17%，位居領先位置。「統一」能獲得如此高的市場份額，一個很重要的原因是「統一」企業完善的生產線。「統一」企業將其果汁飲料生產線由6條拓展為12條，擴大了生產規模，利用規模經濟優勢，獲得更大的競爭優勢。
第二，行業內現有企業的反擊。果汁飲料巨大的市場發展潛力，吸引越來越多的新進入者，市場領先者利用現有優勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本。控制終端銷售，對競爭者進行封鎖，增加對手的銷售成本等，形成進入壁壘。
第三，資金需求。市場進入需要大量投資構成了一種進入壁壘。目前，果汁飲料市場上「統一」和「匯源」的合作結盟、康師傅和日本朝日的聯手、「兩樂」收購國際果汁品牌，這些資本運作給新進入者造成很大壓力，使新進入者在資本運作上難以抗衡。
3.替代品的威脅。果汁飲料行業的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨另外九大類別飲品的沖擊。若替代品的價格較低，就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了果汁飲料的收益。替代產品價格越有吸引力，限製作用就越大，對果汁飲料市場構成的壓力也就越大。這將加劇行業競爭，企業必須注意應對替代品的威脅。 4.購買商的討價還價能力。總體來看，果汁飲料市場購買商的討價還價能力較強。首先，從銷售模式來看，在一線大城市裡，經銷商掌握信息較多，且產品差異化小，因此，經銷商的討價還價能力比較大。在二線城市，企業主要依靠經銷商來獲得市場，但經銷商的獲利和積極性較低，導致其討價還價能力強。其次，從零售終端來看，對於像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進場費等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴格，大多選擇的是具有相當品牌效應的果汁飲品，這類賣場還要根據自身利益，參與對產品零售價的制定。至於中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產品多，討價還價能力也很強。
5.供應商討價還價的能力。供應商威脅手段主要是提高供應價格，或者降低供應產品和服務的質量。從原料供應上看，我國水果資源豐富，許多果汁飲料企業都設有自己的生產基地，供應商討價還價能力不強。但是，隨著我國低成本、高質量、極具競爭力的果汁進入國際市場，吸引了大量的境內外資金向行業聚合。一方面，多年來大量的資金投入，使我國濃縮果汁產能過剩，原料供應不足導致收購價格上漲，企業生產成本增加。另一方面，利潤的降低又要求企業降低生產成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格，壓低收購價格會導致農民的利益受到損害，嚴重破壞果汁生產企業的生產要素，導致行業競爭優勢逐漸喪失。此外，用於包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導致PET供應商討價還價能力強。對此，許多企業採取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。果汁飲料企業對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產業(原料)、同行業競爭以及下游企業(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業利潤很低。其討價還價能力變弱。
三、果汁飲料企業的發展策略探析
果汁飲料企業如何發展自身的競爭優勢，抗擊五種競爭力，或根據自己的意願來影響著五種競爭的作用，均基於企業發展策略的制定與執行。一般來說，成功的策略需要一個長期、單純且一致的目標，緊密結合周圍環境，對資源做一個客觀評價，有效率地結合資源實施策略。基於上述分析，以下就果汁飲料行業的競爭態勢，提出企業發展策略建議。
1.差異化策略。差異化策略是指企業提供的產品或服務與其他競爭者相比在同行業范圍內獨具優勢，並且在相當長的一段時間里，競爭對手不能或難以提供這種優勢。對於果汁飲料行業的市場競爭結構，企業若能針對市場需求，找到新的切入點，實現差異化，企業發展就會有持續的競爭優勢。筆者認為，果汁企業實行差異化策略可從以下方面做起：首先，把握市場變化，因地制宜，抓住時機，開發新飲品，合理定位，實現產品類別差異化。其次，在執行產品差異化策略時，要注意企業自身的資源條件，最好從小范圍市場運行，先實現地區差異，效果好再進入大范圍市場實現差異。在推廣一個新產品時，除了需要敏銳的市場觸角、靈活的頭腦、行之有效的差異化手段和強烈的品牌觀念外，還需要建立一個嚴謹的推廣標准部門，按照標准實施對銷售者、商家、消費者三方有效的營銷方案，才能最大限度地實現差異化。最後，企業認識到產品的差異只是一時的，要保持其獨特性和持久競爭力，關鍵是品牌文化建設。產品可以模仿，但是，品牌上的差異性與獨特性卻是不可復制的，這才是真正實現差異化的核心。
2.低成本競爭策略。低成本競爭策略是指企業通過降低成本，與競爭對手在同等情況下有更大的獲利空間，從而獲得競爭優勢的一種策略。飲料價格敏感度高，價格是消費者決定購買的主要因素，實現低價格的基礎是低成本。成本優勢可以通過原料價格低於競爭對手、更高的生產效率、所在區域的較低勞動力成本，或是分銷成本上的優勢等來獲得。果汁飲料企業可通過整合組織資源，降低價值鏈上活動的成本，以實現低成本競爭優勢。使企業的新產品業務與現有的業務共享資源，例如，生產設備、分銷渠道、可轉換的品牌等，就會大大降低成本。另外，通過OEM生產也能獲得成本優勢。一方面，企業通過專業的OEM商利用其規模力量生產優質、低成本的產品，減少自己固定資產的投入，把更多資源放在市場開發上，實現生產與銷售分離；另一方面可以在短時間內形成規模經濟效應。匯源在進軍國際中高端市場時也選擇了與跨國企業合作，生產和銷售OEM產品，對自有品牌進行了強有力的補充。
3.品牌經營策略。果汁飲料企業要想獲得長足發展，最為關鍵的就是進行品牌建設。只有立足於品牌，才能使消費者對產品的認知由感性上升到理性，從沖動購買變為選擇購買，形成品牌忠誠。果汁飲料企業可採取如下品牌經營策略：
(1)以准確的形象定位引領品牌發展。准確的形象定位是成功經營品牌的基礎，消費者選擇一種品牌，正是因為其形象定位符合消費者心理需求。縱觀果汁飲料市場上成功的企業，匯源代表的是100%果汁，果汁先生代表高濃度果汁，農夫果園代表混合果汁等，這些都是准確形象定位的最好證明。品牌形象定位不準確，包含過多過雜的產品，勢必會造成產品紊亂的形象。此外，還會覆蓋本來有品牌優勢的產品。因此，准確定位是品牌經營的基礎。
(2)特許經營是提高品牌價值的有效途徑。這主要是針對果汁飲料企業面向國際化經營而提出的。特許經營對品牌擴張作用非常大，通過統一品牌運作和管理，積聚所有資源，可以最大范圍滿足消費者需求。如可口可樂通過與當地優秀飲料企業合資，簽訂特許經營合同，再由其在特定領域里銷售產品，共同維護產品品牌發展。這種策略巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，造就了「可口可樂」的輝煌，取得了國際化經營的巨大成功。果汁飲料企業可借鑒這種做法，通過與當地的優秀企業合作，簽約當地的經銷商，利用已有的品牌，深入當地市場，實行品牌擴張，延伸品牌價值，開發國際市場。
(3)內在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在於內在的品牌精神，消費者購買品牌產品，同時購買的也是對企業的信賴。當一個品牌成為目標群體的品牌精神時，這就達到了品牌的最高層次，這是形成高品牌忠誠度的支點。目前，果汁飲料企業品牌建設存在的最大問題就是容易被市場上出現的新產品所模仿或者替代。其實，企業在發展初期不宜同時在不同的細分市場上推出不同產品，這樣做不僅成本高，而且面臨的細分市場風險大。用心經營好一類產品，利用它打造品牌文化，傳達企業理念，然後，再利用早已牢固的產品形象和品牌文化去開拓新的市場，這樣反而會起到事半功倍的效果。
參考文獻：
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[4]楊錫懷，冷克平，王江.企業戰略管理理論與案例[M].北京：高等教育出版社，2004
⑸ 評述價值鏈理論及其對企業營銷的指導意義
價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條，是在一定的特定模式下的企業活動。企業的經營活動是以若干個小的：「價值活動」為單位的，這些小的價值活動之間互相影響，彼此牽連，只有呈互利共贏、互補互利的關系時才能對企業績效產生好的作用。
企業價值鏈是一整個價值體系，其活動包括基本活動和輔助活動。基本活動是那些涉及到產品實物形態的生產、營銷和向買方的支付，以及產品支持和售後服務等。輔助活動指的是那些對企業基本活動有輔助作用的投入和基礎設施。任何價值鏈中的價值活動之間都具有相互依存、相互協調的關系。每個價值活動都會對其他的相聯系的價值活動產生影響。
由於價值鏈上各個活動單位之間的協調作用，企業在內部的各項生產經營活動不再完全受制於外部因素（至少在某一定時期內），可以減少由於外部競爭帶來的損失和傷害，因此企業在價值鏈中的每項活動都增加了產品或服務的價值。企業所創造的價值是由其產品或服務的購買者所願意支付價錢的多少來衡量的。企業之所以盈利，是因為企業所創造的價值超過了企業從事該價值活動所支付的成本。企業要取得競爭優勢，超過競爭對手，就必須做到，要麼以更低的成本從事價值創造活動，要麼從事的經營活動會導致差異性的結果，或者創造更多的價值，從價值的提高中取得更多的盈利。
現代社會經營理念從倡導「競爭」發展到「競合」，亦是此理。
⑹ 波特所提出的價值鏈模型有什麼不足之處，可以做哪些方面的改進
多少會有一定的差距不能做到完美
⑺ 什麼是邁克爾波特價值鏈理論，並且基於邁克爾波特價值鏈理論，剖析電子商務提高效率、降低成本的機理
2004年10月27日 18:54 深圳新聞網
理論上「價值鏈」這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特於1985年提出的。
波特認為，「每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。」企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。
波特的「價值鏈」理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：「消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。」
參考資料：深圳商報記者袁磊綜合整理
⑻ 2、PEST分析、波特五力模型、4P營銷理論、STP營銷理論、SWOT分析之間的關系
、PEST分析、波特五力模型、4P營銷理論、STP營銷理論、SWOT分析之間的關系