加油站油卡非潤一體化營銷案例

Ⅰ 加油站提升油卡非業績的思路有哪幾點

你的開票信息就可以了，開票信息是有公司名稱、納稅人識別號、開戶地址、電話、開戶行、開戶行賬號組成

Ⅱ 中化道達爾加油站油品怎麼樣

一般水平：月薪1800元左右；中等水平：月薪3600元左右；高級水平：月薪9000元左右。
成立於2005年的中化道達爾油品有限公司，是中國中化集團與法國道達爾集團成立的合資公司。道達爾是全球第四大石油與天然氣一體化上市公司，業務遍及全球130多個國家，涵蓋整個石油天然氣產業鏈。中化道達爾在華東地區專業從事成品油銷售網路開發建設工作，將在華東地區（江浙滬）建立擁有100座加油站的零售網路，並在條件允許時在該地區發展一定數量的特許加盟站。前景非常可觀。

Ⅲ 大家都說昆侖超長里程的潤滑油特別劃算，真的嗎

你說的是昆侖潤滑15W-40 D12長壽命柴油機油吧？
確實，這款昆侖潤滑油較之換油周期為專1-2萬公里的產品，縮短屬了換油服務時長及換油頻率，大大提高車輛出勤率，降低了用油、耗材和人工等成本。
以一個擁有100輛車的重卡車隊為例，每輛車平均每年可直接節約保養費用5000元以上，100台車1年就可直接節省成本50餘萬元以上。確實很劃算。

Ⅳ 成立石油銷售公司需要辦理那些手續

從2001年開始，個人和集體是不能自主申請設立加油站的；據省經貿委市場處介紹，根據國務院2001年下發的72號文件，目前個人和集體還不能自主申請設立加油站，必須要由中石油和中石化兩大集團控股。而且加油站的選址，也必須是在政府的規劃許可范圍之內。

目前加油站網站，中石油和中石化兩大集團佔了60%左右的份額，部分多個加油站（點）因為是在72號文件出台之前就已存在，基本屬於私人所有。

現在，不存在購買加油站執照的概念，私下收購純屬市場行為，個人可以私下轉讓收購加油站的經營權，政府不會干預。但是根據規定，加油站被收購後不能異地經營，只能根據營業執照就地經營。

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1、資源戰略

該公司以謀求油氣資源最大化、多元化和有序接替作為戰略的基點，堅持油氣並重、加強國內、擴大境外、拓展海域、增強儲備、發展替代的原則，實現油氣產量快速增長，新興能源取得突破，鞏固上游業務在國內的主導地位，不斷增強該公司持續發展的基礎。

2、市場戰略

該公司謀求持續的市場主導地位和最大效益，充分利用規模經濟優勢和上下游一體化的優勢，鞏固成熟市場，擴大高效市場，開拓戰略市場，發展國際市場，不斷增強在國內外市場的競爭能力。

3、國際化戰略

按照積極穩妥、互利雙贏的原則，按照引進來和走出去相結合，資源、市場、技術和資本相結合的思路，以發展油氣業務為主，加大國際合作和資本運作力度，重點加強海外油氣勘探開發，謹慎、有效、適度發展中下游業務。

Ⅳ 中國加油站品牌前十名是什麼

中國石化、中國石油、中國海油、殼牌加油站、中化道達爾、中石化BP、中油BP、閩海石化、中福石油、大橋石化

一、中國石化

中國石油化工集團有限公司，是1998年7月國家在原中國石油化工總公司基礎上重組成立的特大型石油石化企業集團。目前，中石化已經是中國最大的成品油和石化產品供應商、第二大油氣生產商，是世界第一大煉油公司、第三大化工公司，在2019年《財富》世界500強企業中排名第2位。

七、中油BP

中油碧辟廣東石油有限公司，於2004年11月18日正式成立，是中國石油天然氣股份有限公司與英國BP集團聯合組建的中國第一家、同時也是最具規模的成品油零售合資企業。中油碧辟是華南地區最大的加油站便利店營銷網路，每天為超過20萬的機動車駕駛員提供親切而專業的服務。

八、閩海石化

閩海石化加油站，隸屬福建閩海集團，創立於1995年，是一家集成品油批發貿易、石化倉儲投資建設、加油站開發運營和成品油物流配送為一體的綜合性能源集團。

那麼經過20餘年的發展，現今已成為福建省最大的民營成品油貿易企業，目前在福建、廣東、浙江三省運營超過40座加油站，站內便利店供應商品多達2000種。

九、中福石油

「中福石油集團」始創於1988年，總部設在北京東城區，是一家布局全國的加油加氣站連鎖企業集團，專注於「成品油天然氣批發、加油加氣站連鎖經營、能源項目開發、汽車服務等領域的投資管理。那麼歷經30年的努力奮斗，現已成為在全國民營行業里享有較高知名度的成品油銷售品牌。

十、大橋石化

大橋石化集團股份有限公司成立於1998年，現已發展成為一家以成品油的批發、倉儲、配送及零售終端為主，集天然氣、新能源、高速公路服務區投資經營、房地產開發等行業一體的現代化民營石化企業集團。現有企業員工總數2600多人，總部位於河南省會鄭州。

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國內發展現狀

中國的加油站已經形成多種所有制並存的格局目。全部加油站中，國有加油站佔53.3%，其他所有制形式的佔46.7%，非國有加油站中，外商投資企業佔2%。隨著中國經濟的快速發展和人民生活水平的不斷提高，對成品油的需求迅速增長。

Ⅵ 舉例說明縱向一體化戰略 舉出例子

關於通用與費雪縱向一體化案例的進一步思考 2008-02-29 23:59 交易成本經濟學認為：企業專用性投資的增加會增加敲竹杠的有關市場交易成本，進而增加縱向一體化的可能性。而研究縱向一體化，最為經典的莫過於通用汽車公司兼並費雪車身公司這一案例了。為了便於分析，在這里將這個過程簡單回顧一下。1919年，通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協議。協議規定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買，供貨價格為成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投資的資本利息），同時，給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪公司給其他汽車製造商同類車身價格的變化幅度，也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產同類車身的市場平均價格。這種合同安排的主要宗旨在於鼓勵費雪車身公司專用性投資，同時防範雙方的機會主義行為，但是，不幸的是，這種情況還是發生了。由於價格的變化主要來自於成本，因而費雪公司採用高度勞動密集型技術，同時拒絕將車身生產工廠建立在毗鄰通用汽車公司的裝配工廠附近，這種安排對於費雪公司是有利的，因為車身價格等於公司的可變成本加17.6%的利潤率，即費雪公司的勞動力和運輸成本上加上17.6%的利潤率。最後，通用公司忍無可忍，購買了費雪公司的剩餘股票，並於1962年最終吞並了費雪公司。科斯認為，通過縱向一體化，一系列契約被一個契約代替了，從而減少了與制定和執行合同有關的簽約成本，而由於市場的運行是有成本的，如果允許企業家來支配資源，就能節約某些市場運行成本。顯然，在這里，科斯將簽約成本當成一個重要的交易成本構成了，但是，在通用汽車公司兼並費雪車身公司這一案例中，契約減少的數量並不明顯。在費雪車身作為一個獨立的企業時，企業的所有雇員都要與費雪兄弟簽訂合約，而被兼並後，雇員的簽約對象變成了通用汽車，另外再加上通用汽車與費雪兄弟的合約，因此，可以說，在兼並前後，契約數量的變化並不大，顯然，簽約成本並不是主要的交易成本組成部分。而通用汽車之所以要兼並費雪車身公司，顯然兼並對它是有利可圖的；而對於費雪車身公司，如果保持獨立能獲得更大的收益，那麼它也是不會接受兼並的，因此可以認定費雪公司至少沒有從這次兼並中蒙受損失。沒有證據表明通用汽車的管理水平顯著高於費雪車身公司，二者的人力資本也同樣是由企業家指揮。給定簽約成本基本不變，生產率沒有明顯變化的情況下，兼並又得以實施，那麼兼並的收益從什麼地方來呢？兼並所產生的收益又如何分配呢？對此，克萊因的回答是：縱向一體化節約的交易成本並非主要源自科斯強調的制定合約的簽約成本，而是源於契約所誘發的與敲竹杠有關的成本。由於專用性投資可能誘發敲竹杠，通過縱向一體化改變了企業組織資產的所有權，創造了一定程度的靈活性，從而避免了不完全合約下敲竹杠的可能，避免了不完全合約下談判和再談判過程中產生的租金耗散，進而顯著地節約了交易成本。同時，通過縱向一體化，人力資本的敲竹杠問題也能得以解決。因為縱向一體化不但令費雪兄弟成為通用公司的雇員，而且將費雪車身的全部雇員收歸旗下。通過獲取費雪公司的組織所有權，包括該組織中全部寫作生產工人的勞動合同以及如何製造車身的全部知識，通用公司從購買車身轉變為製造車身。因為從擁有企業的一系列相互依賴的勞動合同以及具體化在組織中的雇員團隊的企業專用知識的意義而言，企業的所有者才能夠擁有該企業的人力資本。……經過這樣的權力轉移後，不再發生敲竹杠問題的根本原因在於，作為經濟主體的雇員數目龐大，以至於難以達成共謀，不可能所有雇員同時開小差或者離職，因而大型團隊組織中縱向一體化意味著人力資本的所有權十分接近於實物資本。這個洞見無疑是深刻的，但是，從個體主義的角度出發，那麼具體是誰在實施敲竹杠呢？企業的契約理論認為，企業是一種法律虛構，是一系列契約的連接，企業本身是沒有思想和動機的，那麼如果存在敲竹杠動機或者行為，在這個案例中，到底是誰在敲竹杠呢？這是克萊因所沒有回答的問題。另外，給定人力資本只存在於其載體這一事實，縱向一體化解決人力資本專用性的判斷是嚴謹的嗎？企業無非是一個人力資本和非人力資本之間的合約，而擁有這些資本的顯然就是人力資本所有者和非人力資本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力資本所有者或非人力資本所有者。在這個案例中，被認為敲竹杠的主要是費雪公司，因此我們將注意力聚焦在費雪公司的人力資本和非人力資本所有者。首先分析縱向一體化後人力資本敲竹杠的問題。由於通用性人力資本的特性，因此其市場價值是相對固定的，兼並前後應該不影響通用性人力資本的報酬，因此我們著重分析專用性人力資本。如果某一特定的專用性人力資本在兼並前付出一定量的勞動，並且得到與之相當的報酬，在兼並後，可能發生兩種情況。其一是報酬降低，由於專用性人力資本只有在與特定的交易對象交易時，才能創造出更大的價值，這種專用性人力資本在其他地方將會急劇貶值，因此可以認定通用汽車有這種沖動降低專用性人力資本的報酬。但是，由於人力資本的主動性特徵，並且專用性人力資本具有不可替代的特徵，在降低報酬之後，專用性人力資本完全可以用偷懶來對抗通用汽車公司的敲竹杠，從而迫使公司提高支付。從另外一個角度，如果通用汽車公司可以對費雪車身公司的具有專用性人力資本的雇員實施敲竹杠策略，那麼費雪公司獨立的時候仍然也可以實施類似策略，因此通用公司在兼並後對擁有專用性人力資本的所有者實施不同於費雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由於材料有限，我們無法得知費雪車身公司獨立的時候公司是否對員工實施敲竹杠，況且費雪公司對員工實施敲竹杠並不是通用公司所關心的，所以這不是通用公司兼並費雪車身公司的重要原因）。其二是要求提高報酬，這種情況仍然很難發生，因為索要過高的報酬可能遭致公司棄用，從而使得專用性人力資本毫無價值，因此專用性人力資本將抑制自己索要高價的沖動，選擇繼續與新公司合作。也就是說，在兼並前後，費雪車身公司的雇員的行為和報酬將會大致保持不變。另外，通用汽車為了維持員工隊伍的穩定，一如大多數兼並案例所表現的那樣，可能會對其中擁有專用性人力資本的重要成員增加報酬。因此，人力資本敲竹杠問題並不是通用公司兼並費雪公司的主要原因，如果人力資本有敲竹杠的嫌疑，那麼兼並前後應該不會有太大的改善，如果能改善的話，那麼費雪公司在獨立的時候就解決了。沒有任何證據表明通用公司在解決人力資本敲竹杠的問題上比費雪公司高出一籌。另外，克萊因所謂的大型團隊組織中縱向一體化意味著人力資本接近於非人力資本的判斷也稍嫌武斷。人力資本與非人力資本的特性迥異，才導致對二者的治理方式截然不同。在這個案例中，除了費雪兄弟以外的其他雇員，只要他們在兼並前後的勞動強度和報酬大致不變，受誰指揮都是沒有關系的；同時，這些雇員在長期合作中獲得的專用性知識，也只有在被兼並後的這個公司才能得以發揮，而只有專用性人力資本有了用武之地，才能創造效益並獲得收益，這才是費雪公司的大部分雇員仍然選擇繼續留下的最根本的原因。然後分析非人力資本所有者。既然兼並前後人力資本所有者報酬保持基本不變，那麼，兼並之前的敲竹杠行為所帶來的收益只能歸非人力資本所有者所有。的確，在保證了雇員的合約支付之後，任何從對手那裡敲竹杠得到的收益都將歸非人力資本所有者所有。也就是說，真正對通用公司實施敲竹杠的是費雪車身公司的非人力資本所有者。通過以上分析，我們可以得到這樣的結論：縱向一體化只是解決了非人力資本所有者之間可能產生的敲竹杠的問題。對於人力資本，由於人力資本只存在於載體中（我們暫時擱置人力資本的所有權問題），無法通過縱向一體化進入企業，簡單的縱向一體化也無法解決人力資本敲竹杠的問題。或者說如果只是縱向一體化，而沒有其他針對人力資本的特別的治理措施，人力資本的敲竹杠問題將無法得到改善（至於專用性人力資本的治理機制，將另外行文討論）。同時，由於在企業已經存在的情況下，非人力資本作為一種被動性資產，無法創造價值，只有與具有主動性的人力資本結合起來，才能創造價值，而現代企業理論雖然也認識到人力資本的重要性，但是卻沒有將其放到應有的高度，在分析企業時，仍然以非人力資本為主體，由於這種認知角度的誤差，使得我們對企業的認識缺乏更深刻的把握。實踐中，以非人力資本為主體來認知企業的這種是而是非的理論也誤導了公眾的視線，從而使得企業的運營並沒有達到應有的效率。