盛世長城營銷策略

❶ 盛世長城的管理層

大中華區首席執行官李家舜Michael Lee

載譽
盛世長城在中國的發展之路是成功且輝煌的。盛世長城在幫助客戶生意屢創高峰同時，又能堅持專注創作優秀的創意作品，這一切只因盛世長城相信，世上無事不可為（Nothing is impossible）。
部分獎項
2010中國艾菲金獎-卡夫王子餅干；
2010中國艾菲銀獎-惠普、佳潔士、人人網、宜家；
2010中國艾菲銅獎-佳潔士
2011法國戛納銅獅-卡夫王子餅干；
2011法國戛納銅獅-碧浪祛漬樂趣；
2011中國艾菲銀獎-卡夫王子餅干；銅獎-惠普；
2011龍璽全場大獎-碧浪祛漬樂趣；
2011長城廣告獎全場大獎-碧浪祛漬樂趣；
2011 Spikes Asia Awards,不同類別金、銀、銅獎-碧浪祛漬樂趣；
2012 C-R3中國廣告創意代理公司大獎；
2013 法國戛納銅獅-Greenpeace Paper cuts life;
2013 法國戛納銅獅-CCTV打包篇；
盛世長城部分獲獎作品欣賞：
服務客戶
盛世長城憑借其在廣告領域的專業性及無窮創新精神，受到廣大客戶的交口稱贊。同時盛世長城亦擁有一群不可多得的優質客戶：玉蘭油、海飛絲、CCTV、美汁源、碧浪、佳潔士、宜家、美贊臣、雷克薩斯、雪鐵龍、卡夫、HASKI、立邦、味千拉麵、HSBC、中糧集團、聯想、美的、舒膚佳、哈根達斯、芝華士、A.O.SMITH、金龍魚、灣仔碼頭等，其中寶潔與盛世長城的合作更長達50年；
傲人佳績
1. 盛世長城盡展無窮創意，銳意打造世界級廣告佳作。盛世長城長期和來自法國、日本、香港、韓國、澳洲、馬來西亞和台灣等地區的全球頂尖電視導演長期合作，在全球超過20個城市拍攝，每年為廣告客戶製作超過150支的電視廣告；
2. 盛世長城是開創「至愛品牌」理論的廣告公司，「至愛品牌」理論以通過建立「超越理性的忠誠」和激發消費靈感來提升品牌形象。盛世長城傑出創意亦是因其能夠在消費者和產品間建立強烈的情感聯系而聞名；
3. 過去幾年中，盛世長城的策劃和客戶服務人員在中國旅行了超過35,000公里，花了大量時間去了解、體驗並融入中國消費者的生活。與眾不同的「Xploring探索者」工作方式，令盛世長城獨家擁有激發偉大創意的資源，讓創意散發耀眼光芒。
4. 盛世長城匯聚了國內外最具創新精神的廣告專業人士，盛世長城將工作區域劃分為： 明亮安靜的辦公區、充滿激情的創意工作區、輕松愜意的休閑娛樂區、咖啡館、畫廊、健身中心等，每個區域各司其職激發員工的無限創意靈感。
5. 盛世長城大家庭定期為員工組織各類豐富多彩的文化交流活動，年度環球旅遊、年終尾牙、開辦盛世長城「SAATCHI LOVE U」大學，激發潛能、為培養每個員工傾注熱情。
影響力
- LOVEMARKS （至愛品牌）
「至愛品牌」理念是盛世長城觀察人與產品、服務和公司之間關系的一種獨特視角。盛世長城對「至愛品牌」的定義是「能讓人們無理由忠誠於其產品、服務或者公司」的品牌。這不是商業工具，這是一種內心情感的聯系。
「至愛品牌」提倡「超越品牌，走向未來」，它讓人沒有理由地長時間忠於一個品牌。它所產生的可持續增長也遠超預期。 盛世長城擁有著讓品牌成為「至愛品牌」的先進方法。它的核心思想是構成「至愛之路」的五個關鍵步驟，包括發現、探索、靈感、吸引和評估。「至愛之路」得益於透徹的理解，也有賴於盛世長城在「靈感」階段為客戶創造出來的情感理念。對於「至愛品牌」，人們不只是喜愛，而是無條件地熱愛。之所以有這種感覺，是因為它們具有神秘感、感官體驗和親密感。如果只是品牌本身，那麼它做不到這一點。即使在最困難、最匪夷所思的時代，盛世長城的核心理念——「讓世界充滿『至愛品牌」也不會過時。我們有能力、有辦法讓這成為現實。
- SISOMO （動屏化）
「動屏化」來源於英文SISOMO,是由Saatchi & Saatchi廣告公司全球首席執行官凱
文·羅伯茨提出的一個全新的概念。SISOMO由畫面(Sight)、聲音(Sound)和動作(Motion)的前兩個字母構成,強調通過畫面、聲音和動作的整合將成為新時代的主要傳播形態。這一傳播形態呈現為無處不在的屏幕媒體,從而創造了一種全新的生活方式。LED顯示屏有視覺、有聲音,有動作。在中心城市,特別是中心城區,已成為了這樣一個「動屏化」的世界,屋內室外隨處都是大大小小的屏幕。動屏時代,新技術使得SISOMO的LED動屏在任何時候,任何地點都可以被觀看。
- Xploring (探索者)
這種有別於傳統問卷調查的數據採集方式，是由盛世長城廣告公司獨創的。探索者團隊
花一段時間和他們客戶的目標消費群生活在一起，真正了解他們內心的需求和渴望，從而為客戶打造深入人心的廣告，使之成為「至愛品牌」。
口號
盛世長城的精神：One team, One dream，一個團隊，一個夢想
盛世長城的信念：Nothing is impossible 世上無事不可為
創始人
凱文·羅伯茨，盛世長城全球首席執行官。
他是巔峰表現的締造者、價值實現的加速器、忠實的傳播者，更是一位橄欖球愛好者，凱文曾任職於紐西蘭全黑隊理事會，是美國橄欖球理事會的現任主席。凱文·羅伯茨出生於英國蘭卡斯特，居住在紐約市、奧克蘭和紐西蘭。他擁有多個學術頭銜，包括英國蘭卡斯特大學創新領導力專業名譽教授、紐西蘭奧克蘭大學商業學院創造力與創新專業名譽教授。他曾在劍橋大學賈奇商學院任駐校首席執行官長達八年。 凱文還通過實際行動實踐著其提升生活體驗的主張，他是奧克蘭「Turn Your Life Around Trust（浪子回頭）」組織的創立者和支持者，該組織旨在幫助那些處於犯罪危險之中的青少年。凱文·羅伯茨不但成功兜售了西方生活方式，也善於讓自己的思想滲透到本土客戶，因而盛世長城也成為第一家在中國取得營業執照的國際4A廣告公司，在過去十多年裡盛世長城牢固占據著中國廣告業的重要地位。
背後故事
盛世長城國際廣告全球首席執行官凱文・羅伯茨是一位能給企業、品牌和聲譽帶來轉機的領導者。他在一系列暢銷書中激發了人們改變世界、改善生活品質的想法，這些書籍被譯成18 種語言在多個國家出版。其中廣為人知的《「至愛品牌」：超越品牌，走向未來》，更是代表了凱文的想法，重構了商業語言。作為「至愛品牌」的創始人，他是這么講述「至愛品牌」的。
不變的人性
在與客戶建立全新深厚的感情方面，我們有著得天獨厚的優勢。人類不變的感情、共有的傳統可以確保今後本質上不會有太大的差別。
其中一個主題就是不變的人性。原因何在？這是因為，要適應一個不斷變化的世界，就要了解這個變化的世界中不變的元素，並以不變的元素為基礎來規劃自己。我覺得，不變的元素是我們與人們和人性相互建立的強大聯系。
我討論的對象是人，而不是消費者，我這么做是故意的。我堅信，在這個新千年，人們將從由交易和信息推動的消費轉向由密切關系所創造的情感的維系。在上個世紀90年代，力量的天平從製造商轉向了零售商，而在當今，這個天平正在從製造商轉向客戶，轉向人。
發掘人性
這並不是什麼重大發現。每本商業書籍和雜志都講過這個。但是，如果你只是認識到這一點，卻沒有改變原有的業務模式，那你可就錯失了轉變的良機。發掘人性就是與人建立起真正的聯系。要與人類情感建立起以往無法比擬的深厚聯系。並讓人們熱愛我們。
請聽我慢慢說。2000年以後，我一直在用我發明的「熱愛/尊重軸」來說明這個問題。
「熱愛/尊重軸」
最優狀態的關系是建立在高度熱愛和尊重的基礎上的。這就是持久穩定的婚姻和終其一生的戀愛關系之所以長久的原因，除此之外還有自己熱愛的工作和鍾愛的旅遊勝地。我認為，「熱愛/尊重軸」是衡量情感熱度和忠誠度的終極標准。
在「高度尊重象限」中大多數成功的企業都能找到自己的位置。絕佳的研發可以造就偉大的產品，而充分的客戶調研和名副其實可以打造優秀的品牌。但是，這些品牌如今只是處於維持的境地，只是還沒被淘汰出局而已。
每個人講述的思想和感受都能讓我們受益良多。這不是廣告中的廢話——它是以更高的價格把產品和服務更頻繁地賣給更多的人。之所以能做到這一點，是因為建立在信任、尊重，乃至愛這一最強烈感情之上的關系是無可替代的。

❷ 由盛世長城廣告公司製作的廣告有哪些

玉蘭油，海飛絲、幫寶適、達能、樂百氏、脈動、金龍魚、中英人壽和中國移動等等。
盛世長城國際廣告公司是SAATCHI & SAATCHI和中國航天工業部中國長城工業總公司合資的公司，由國家對外經濟貿易部（商務部）批准，成立於1992年8月。十多年來，盛世長城不斷探索和努力，由小到大，發展壯大。營業額從94年起，一直在全國廣告公司排序保持第一。
。盛世長城的目標就是幫助客戶品牌創造愛來贏得消費者的心，從而讓消費者愛上這個品牌：玉蘭油，海飛絲、幫寶適、達能、樂百氏、脈動、金龍魚、中英人壽和中國移動等等，擁有服務如此多消費者喜愛的領導品牌的口碑，正是盛世長城立足本土市場，不斷保持高速發展的強大後盾，也讓盛世長城成為眾多客戶心目中的「LOVEMARKS」。
企業特色編輯
1. 中國最大最強，連續十年高居榜首；
2. 擁有最優質的客戶群：寶潔（玉蘭油，海飛絲、幫寶適、佳潔士、舒膚佳、碧浪）、美贊臣、達能、樂百氏、脈動、中國移動（廣西、深圳、佛山）、金龍魚、中英人壽、步步高和易方達基金等等；
3. 鍾情於我們的客戶，合作無間：寶潔16年、達能/樂百氏7年、中國移動4年等等；
4. 精英薈萃,人才濟濟:集合國際人才和本地精英,廣州盛世共有180名員工(不含媒介)；
5. 銳意打造世界級的廣告作品：每年製作超過150支電視廣告/在全球超過20個城市拍攝廣告和來自法國、日本、香港、韓國、澳洲、馬來西亞和台灣等全球頂尖電視導演長期合作；
6. 激發靈感的工作環境：三大主題會議室（唐朝、HIGH-TEC、嬰兒）、創意工作區、休閑娛樂區、咖啡館、畫廊、健身中心等組成我們的創意夢工廠；
7. 盛世大家庭：參與並組織業界豐富多彩的文化交流活動、員工年度的環球旅遊、年度尾牙讓盛世長城大家庭充滿激情；
8. 開辦盛世長城"SAATCHI LOVE U"大學,啟發潛能茁壯成長,為培養每個員工傾注熱情；
9. 盛世長城的精神：一個團隊，一個夢想；
盛世長城的信念：世上無事不可為；
10. 與眾不同的工作方式：探索者。過去幾年中，盛世長城的策劃和客戶服務人員在中國旅行了超過35,000公里，花了大量時間去了解、體驗並融入中國消費者的生活。探索者令盛世長城獨家擁有激發偉大創意的資源，讓創意散發耀眼光芒。

❸ 盛世長城

盛世長城國際廣告公司是SAATCHI & SAATCHI和中國航天工業部中國長城工業總公司合資的公司，有國家對外經濟貿易部批准，成立於1992年8月。十多年來，盛世長城不斷探索和努力，由小到大，發展壯大。營業額從94年起，一直在全國廣告公司排序保持第一。上繳國家的稅收超過人民幣4000萬元，成為中國廣告公司的納稅大戶，為中國廣告業作出重大貢獻。盛世長城國際廣告公司堅持「創意就是生命，人才決定一切」。公司創作的廣告作品經常獲得國內外各種廣告比賽的獎項。 盛世公司（Saatchi & Saatchi）是國際著名的廣告公司，在91個國家，擁有161家公司，公司員工7000名，年營業額達到80億美元。1992年-1996年曾連續5年被國際廣告協會（IAA）評為國際最優秀的廣告公司。
北京CEO：查爾斯(Charles) 上海CEO：蘇秋平 廣州CEO：周佩蓮

❹ 求 雪花啤酒營銷策略

細說蘑菇戰略

雪花啤酒走向全國的過程並不是很長。它是02年才開始做全國品牌的，02年之前雪花啤酒它相對來講是一個在東北銷售不錯的一個區域性品牌，那個時候銷售也只有三四十萬噸，也就是現在一個品牌的銷量。那為什麼在02年之前不做呢，華潤雪花啤酒這個公司，它94年開始進入啤酒業，它沒有去塑造這個全國性品牌，跟它過去的策略和戰略是有關聯的。因為這個公司過去的戰略一直是強調以區域為主導，媒體上說的那個蘑菇戰略是真實存在的，蘑菇戰略是經過當時的寧高寧和SAB、王群等，討論中國整個的啤酒發展狀況後，認為蘑菇戰略是在購並和發展當中的一個很重要的原則。

為什麼說呢？因為啤酒的銷售半徑只有200公里，現在多了，原來是150公里，就差不多了，現在用高速公路越來越好了，就是200到300公里之內，它的運輸半徑在這么一個范圍之內，如果超過這個范圍來做中國的主流酒，它在成本上就不能承擔了。為什麼呢？因為它都是要回收瓶子的，主流酒都是要回瓶的，中國的整個啤酒市場百分之八九十都是以主流酒為主的，高檔酒只佔百分之十幾的份額。所以在3000萬噸裡面，大部分的酒都是以塑箱、捆包和捆紮的形式來出現的，特別是塑箱的形式出現的是最多的，所以它的回瓶就是非常大的一個問題，就是賣出去的酒，瓶子還得運回來，因為它這樣還可以再使用。

那蘑菇戰略的出發點也是跟這個有關系的，就是在中國做啤酒的話，如果你在一個區域裡面，沒有生產廠，你是很難在這個啤酒市場上佔有很大的份額的，你如果想在區域市場實現份額的話，你必須在區域裡面有布點。華潤啤酒所有的戰略就是從蘑菇戰略出來的，從布局到品牌，到市場的目標，全部是圍繞這個蘑菇戰略來的。什麼叫蘑菇戰略呢？實際上很簡單，當時沒有這么一個定義，當時寧總說的，這個就跟種蘑菇一樣，就是說你必須在這個區域裡面形成一個工廠，然後依託這個工廠，建立自己在這個區域裡面強勢地位，優勢地位，也就是說佔領當地的大份額，這是你的目標。那你的范圍有多廣呢，應該是按照200公里左右的范圍，確定你必須佔有一定的份額，你才能夠掙錢，而且你的回報還不錯，而且你的品牌和你的市場份額才有一定的基礎，這就是蘑菇戰略，是局部的蘑菇戰略。

那麼在這個區域種蘑菇以後，可以到另一個區域再去種一個蘑菇，另一個蘑菇也是這樣做，做完了以後呢，這些蘑菇之間它有互相的支持，在適當的機會應該是把這些蘑菇能夠連成片，所謂的蘑菇戰略是這樣的。所以在東北和很多的區域都體現了這樣的蘑菇思想。比如說我們在沈陽收購了第一個工廠以後，它首先是在沈陽中間郊縣，在一定的范圍之內，它有一定的份額，然後它第二個蘑菇再種的大一點，再大一點一直到鞍山周邊這個地方，形成一個優勢地位。然後在鞍山再次收購，形成一定的地位，然後在長春市種一個蘑菇，最後在哈爾濱種個蘑菇，東北的整個戰略布局和市場的策略都是這么來的。所以最後形成了在我們工廠所在地的周圍的區域之內，華潤啤酒都是佔比較大的份額，大部分是優勢的份額，小部分是第一的份額。現在看全國的布局大家看得很清楚，在遼寧的所有的一二線的城市，在四川的所有的一二線的城市，在安徽的一二線的城市，它都是這樣的布局，蘑菇連成片的，那麼這個份額非常有效的。

那如果沒有連成片的地方呢，比如說在北京和天津，天津也是要把蘑菇種大，在武漢也是這樣的，可能在未來的江蘇、浙江

都是這樣的。那麼這個是一個很關鍵的問題，因為這個問題不解決的話，就很難消化所收購的企業，就會像某些其他啤酒集團一樣，變成包袱了。你如果沒有這樣的戰略目標的話，可能有一些企業被打得七零八落，它很難在市場份額上有起色，越做越差，資金也越來越少，最後就面臨著消亡，長期以來就會形成企業的一個包袱，華潤啤酒這方面比較少。

通過整合和管理以後，我們的目標是用一到三年的時間，實現這個戰略，基本上各個區域都是這么做的。那為什麼有些報紙在說，華潤啤酒進入這個區域是靠買大工廠，買大份額，這個是有的，突出的例子兩個，第一個是沈陽；第二個是成都，這個是很明顯的，武漢當時沒現在這么高，但是也有一定的份額，但其他的地方都不是的。比如說在天津，我們剛進入的時候是20%都不到的份額，那現在是78%的份額了。當時武漢已經是到70%了，現在我們已經做到85%了，然後合肥，合肥我們在進入的時候，那個啤酒廠已經脫產了，它實際上已經是沒有酒了，那就是說它的份額基本上是沒有。那麼現在合肥大家也知道，因為我們在跟龍津競爭的時候，最後我們做到了60%的份額，在合肥市做到60%份額的時候，龍津最後是被我們收購了，但原先合肥是沒有我們的酒的，這些都是一些例子。

這些都是佔大份額的，還有一個是目前沒有佔大份額，但是現 在也做得不錯的，比如說像長春市，以前華丹酒賣不到長春去的，華丹酒光在吉林周邊就賣的很火爆了，就是在過去的傳統計劃經濟下，長春的人只能靠生產批條子才能喝到華丹酒的。這個廠在收購之前，它是沒有任何進入長春市內的計劃的。長春市內以前也是從零，我們收購後現在做到了45%到50%的份額，是第一的。長春市場是三家平均的，哈啤佔了20%，金士佰做到了25%到30%。

還有一個例子就是現在目前我們佔有第二名的份額，比如在哈爾濱市，哈爾濱市新三星那個廠歷史是很早的。從新三星本身這個工廠的歷史來講，他們追溯的歷史比哈啤還要早，因為哈啤所謂100年的歷史，指的是哈爾濱裡面的一個酒的作坊，但是那個酒的作坊並不是哈爾濱啤酒廠的，哈爾濱啤酒廠是一個很年輕的啤酒廠。但是他說的也有道理，因為那個原先的酒作坊早就沒了，哈爾濱啤酒是一個國營的啤酒，但是它本身的歷史要比新三星要短，新三星在過去的時候，它是哈爾濱最大的啤酒廠，當年好像周總理都提到過，那時還叫三星啤酒，說我們有三星、有五星，指的就是這個三星的啤酒廠，很早的歷史，而且哈爾濱啤酒一直佔有很大的份額。但是等我們收購的時候，國有企業都是一樣的，全國的國有企業我們發現都是一個路子，剛開始非常好，供不應求，越做越大，然後就開始擴建，開始增加投入，然後這個時候酒不夠賣的了，然後一增加以後，酒夠賣的了，賣不了那麼多了嘛，因為它產能一下子增大了以後，就開始全省賣，全省賣東西出去，忽然一個新興的廠，因為它的觀念是比你先進的，它在這里形成了一個廠，比如像哈啤，等一會講的西湖和錢啤是一樣的一個例子，是新三星的翻版，完全一樣。然後全省賣，到處在賣，一直賣到朝鮮，一直賣到和俄羅斯交界的地方，到處都是新三星的酒。最後等過幾年忽然發現哈爾濱市沒什麼新三星的酒了，就是別人在這個總市場佔有了大份額，那你的酒距離都很遠，成本都很高，最後就不行了。錢江，中華啤酒跟新三星啤酒都是這么一個路子，最後跟華潤合資了。我們在接手新三星的時候，新三星當時只有12%到15%的份額，其他都是哈啤的了，但是現在我們是43

%的份額，但是我們也是第二，跟第一還是有10%以上的差距，這是講的蘑菇戰略這么來的。

從這個戰略大家也可以看到，它的主要的重心並不是在建立全國性品牌，是建立區域的優勢，所以相對來講對區域的品牌就很重視，這是它的整個戰略的核心。那麼還有一點在全國品牌的一個推廣當中，實際上華潤雪花啤酒在很早之前就一直在研究，那為什麼我們沒有去做呢，是因為相對來講它收購的地方還是部分區域性的，它不能夠在全國很多地方銷售，或者在很大的一片區域銷售，因為它的廠當時還是比較孤零的，蘑菇還沒有完全連成片。

選擇做全國性品牌

為什麼02年開始做全國品牌呢？在02年初的時候，華潤啤酒的布局已經在東北實現了遼寧、黑龍江和吉林，在天津、四川和安徽。當時02年的時候，在這么大的情況下，我們認為已經有很多工廠了，東北和天津和安徽、四川整個省，已經有做全國品牌的基礎了，所以從02年開始，才開始做全國性的品牌。

實際上02年這一年是雪花啤酒試驗性的全國銷售，在03年的時候，華潤啤酒才開始啟動了正式的全國品牌建設的一個步伐，提高了步伐。03年10月份我接管市場、銷售和營銷的工作後，雪花啤酒連續開始做品牌的一些動作。第一個就是咱們講的科特勒營銷集團的合作，做華潤雪花品牌定位，這是03年底的事情，03年10月份開始形成意向，03年底開始做，這是第一個動作。

第二個動作就是04年的五六月份，我們出來了一個電視廣告，這是跟過去的雪花啤酒電視廣告是截然不一樣的，是說了一段故事，這個也是很有爭議的，我看也很有爭議，我看過也有一個專家講，我覺得他說得有道理，他覺得這個故事有價值，他的意思是對銷售不一定有價值，我覺得他說得有道理，但是這個品牌是定位的第一步，就是先讓人知道這個故事。為什麼？因為成長的概念是很多的，要想人家知道你說的是什麼成長，你這個品牌所講述的故事，就要先給大家一個初步的東西。這個廣告我們跟盛世長城合作，投入了5000萬，這是04年6月份、7月份的事情。

第三個動作就是04年的七八月份，我們改名字，應該是04年的7月份，我們在7月底宣布的，我們把公司的名字改成華潤雪花啤酒（中國）有限公司，這個名字，實際上先改後改都是可以的，但是我們放在這個時候改也是有它一定的道理的。改這個名字就是想給雪花一個很強大的支持，就是一個背景的支持，就是這個企業。

因為過去華潤啤酒的品牌名字和企業的名字是不一樣的，本身從國際上來講 也沒什麼關系，因為像AB，像SAB，國際上都是很多公司也是跟主品牌的名字是不一樣，特別是它作為一個大型的啤酒集團裡面有很多品牌，還是不一樣的。

但是也因為我們是基於在中國大陸做啤酒，中國大陸現在做的啤酒就是沒有多少消費者知道AB的，都知道百威，AB在武漢市的廠也沒有叫AB公司，叫百威武漢國際有限公司。那中國所有的大啤酒集團，像青島、燕京、哈啤、都是跟那個品牌相一致的。那麼為了更好的塑造雪花啤酒，使雪花啤酒產生強大的競爭力，所以我們把這個公司的名字改成了華潤雪花啤酒。因為在04年的時候，雪花啤酒這個公司

它已經是行業第二名了，它的銷量已經是很高了，03年做到250萬噸，04年這一年我們做到了310萬噸，它的規模也相對大了，它對雪花啤酒品牌的支持能力是非常強的。就是在04年的七八月份，作了從定位到廣告、到名字一系列動作。

那麼04年底到05年初呢，我們又做了一個行動，這個行動實際上也是很自然的，就是把雪花啤酒所有的包裝全部進行了更換，品牌的標識全部進行了更換，更換標識是05年初開始全面啟動的，04年底就開始在准備，到目前為止呢，現在北京賣的雪花啤酒已經換了40%了，它應該是我們今年最後換的品種之一了。實際上大部分的品種，95%的品種都在5月份之前全部換完了，換的速度還是非常快的。所以目前在各地再看到的雪花啤酒已經完全不是過去的雪花啤酒了，這是我們一個品牌標識的更換和雪花啤酒所有的包裝進行更換的一個行動，這個行動實際上在啤酒業也是比較少見的。

我知道青島啤酒此前也是在總標識方面做了一些改動，但是所有的啤酒都沒有把所有的包裝都換了，而這次我們比較膽大，因為雪花啤酒都已經做到一百多萬噸了，已經在第三名了，在這種情況下我們還是把一百萬噸的雪花全部換了包裝。怎麼換呢？我們以前也說過，也就是說我們是塑造全國品牌，它應該跟定位是一致的，應該是比較現代的，比較積極的一個品牌形象，一個標識形象，一個包裝形象。它應該符合我們這個20到35歲這個群體的人對包裝的一些認知，這是05年初的事情。

05年5月份我們就開始做了 「勇闖天涯」的活動，這次活動也是跟過去是完全不一樣的，所有的連續這五個動作，都是我們在04年、05年做的，它都是為了把雪花推向一個全國品牌的地位，有些東西是過去沒有解決的，比如像定位，過去沒有解決，雪花不是沒有定位，有，但是不太適應這個時代的發展，要有一個。那麼有了這個定位以後呢，必須要進行傳達，必須要把包裝進行全部一致性，標識和包裝它都是一種宣傳的一種宣傳物，所有的宣傳和傳播的聲音，它都應該跟品牌所訴求的主張和品牌價值的主張，和品牌的情感訴求是一致的。實際上這個動作，你做動作也好，你不做也沒有辦法，因為你的定位是這樣的，你必須是跟消費者傳達一致的聲音，所以這是我們連續做的這五個動作。

今後我們還會有連續的動作，但是都不會偏離這個定位，都不會偏離這個全國性品牌的方向，會一直追求一致性的聲音和一致性的信息，與一致性的資源使用。

雪花啤酒要做全國品牌的原因：第一個，未來的競爭可能或一定是品牌之間的競爭。這實際上是兩層意義，一個是國際品牌的競爭，一個是全國品牌競爭。當然也有分區之間的競爭，但分區之間的競爭越來越會降低。第二個，從推出的品牌來講，你規范的品牌，一定是通過做全國性的品牌，它的價格更高，它的回報率更高，它的投資率更好。第三個，資源上來講，如果我沒有區域品牌，那我的資源全部在國內，過去在整個三個品牌之間，我花三個億，但實際上落實到每個品牌是很少的。但如果我做全國品牌，我可能不需要三個億，兩個億就可以，這個在品牌投資上面，資源的有效集中和節約是很明顯的。

「開蓋有獎」升級版

至於「勇闖天涯」整個活動我理了一下，它實際上就是開蓋有獎，就跟可口可樂開蓋有獎，百事可樂、娃哈哈、康師傅差不多。開蓋有獎的活動在啤酒裡面是經常使用的，特別在主流酒裡面經常使用，叫「打獎蓋」，「獎一瓶」。但是這種開蓋有獎是非常傳統的，也是在價格裡面競爭比較激烈的一個方式，特別在東北，哈爾濱啤酒是經常打獎蓋的，有時候他們打獎蓋打到一箱裡面送12瓶，16甁都有。實際上這個活動就是開蓋有獎，它這個開蓋有獎跟傳統意義上
快速消費品的開蓋有獎是不一樣的。我們這次搞的開蓋有獎就跟通常用的消費品是一樣的，不是啤酒類的開蓋有獎。那麼這種開蓋有獎在全國性的品牌當中，在目前來講，很少被使用的，很少有這么做的。以前開蓋有獎，就是在酒瓶標上寫個獎，再來一瓶等。

但是我們這個有點像可樂等飲料的開蓋有獎，開蓋有獎它也是 很整齊的，一等獎雅魯藏布，最大的獎就是雅魯藏布的探索活動。這是活動最後的一個大獎，也是一個最後的引人注意的一個東西，也是一個宣傳點。此外，還有很多獎：雪花啤酒鼓勵獎，暢享成長獎，勇闖天涯獎，成長之旅獎，峽谷探索獎等等。

不同於「夢想中國」與「超女」

「夢想中國」以前找過我們的，但是我們做了一個測評，夢想中國主要的消費人群是一些小女孩，15到20歲的女孩，80年代後的，她們比較信自己，然後去展現自己，唱歌什麼的。我們當時放棄的原因是這個消費群體不是雪花的消費群體，因為啤酒的消費群體，80％以上是男性。而且啤酒是一種沖動的力量，是一種感覺，喝啤酒會有一種很興奮感覺在裡面，人喝了酒一樣狀態就不一樣了，不敢說的話敢說了，不敢做的事敢做了。啤酒會帶來這樣的，當然它是酒精的作用。同時啤酒本身是文化的東西，很多的放鬆、發泄，釋放壓力的作用。相對來講，我們認為唱歌，這種東西不一定是啤酒追求的東西，我們目標也不是這些東西。所以我們認為夢想中國這樣的節目，像超級女聲這樣的節目，做啤酒，只能傳播它的知名度，不能夠做到跟消費者的交流，這是我個人的感覺。

我們跟「夢想中國」最大的區別有兩點：第一點，「夢想中國」去年做過這個活動，是有人贊助。第二點，「夢想中國」的消費群體，跟我們雪花啤酒的消費群體不會有太大的關聯。

品牌體驗圈

品牌體驗圈的概念，就是說如果你是雪花啤酒消費者，你會在你生活的重要的地段，或重要的地點，重要的時間去看到雪花，或接觸雪花、喝雪花，把這個體驗圈搞定了就可以了。所以如果你喜歡喝雪花啤酒，希望你上班的時候看我們的網站，注意我們的廣告。你去商場購物，如果你喜歡去沃爾瑪，沃爾瑪就有我們的平面廣告，如果你去西單，希望西單有我們的廣告牌，如果你喜歡旅遊，你就去參加我們的旅遊活動，如果你喜歡去龍慶峽，那裡有我們的品牌宣傳的東西，這樣就形成了一個品牌體驗圈。