hm營銷策略研究

① M型社會的營銷轉型

在M型社會，所造成了中間階層的塌陷，使得兩端的力量日益強大。少部分的富有者處於社會的一端，他們需要有情感的產品滿足他們的社會地位和代表其尊貴的象徵，而另一端的社會大眾則希望購買到優質低價的產品，既不失品位又能夠支付。同時我們可以看見，互聯網、無線和數字等技術的成熟讓消費者的選擇和變化也越來越快，他們對產品的速度也提出了更多的要求。在這樣一個轉型的社會中，營銷也就自然的貼上了新的標簽。 隨著M型社會的發展，眾多的企業仍然將會更多的關注社會大多數—M型中的大多數。因為對於富者而言，雖然他們的消費能力強，但是他們的市場畢竟有限。正如《金字塔下財富》中介紹的那樣，社會的分層使得企業更應該關注金字塔的底層，這才是未來企業獲取利潤的最大空間。家居界的宜家、時尚界的ZARA和H—M都是低價和多樣成功的典範。
在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，採用「少量、多款、低價」的理念，對流行時尚做出快速反應，是ZARA和HM的共同點。憑借這些策略，它們在過去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財年其全球營業收入達到46億歐元，獲利率高達9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。
H&M的經營理念為公司的成功打基礎，確實吸引了H&M顧客：時尚和質量的「性價比」最高。在這里，無論顧客是想得到一條牛仔褲還是一條卡其布褲子，他都可以毫不費力地找到。如果他們想要一個新潮的單肩上裝、帶有蕾絲裝飾或臀部裝飾的衣服，他同樣可以得到滿足。
宜家的成功也有賴於其多樣的產品組合選擇，以及低價的市場策略。向社會大眾提供「低價優質」的產品正是這家公司的營銷哲學，也正是這樣使得宜家成為了全球最大的家居連鎖集團，顧客在他的店中可以買到自己喜歡的各種家居用品，同時通過組合家居的理念，給顧客提供多樣化的個性優質產品，而價格卻只有其他家居的一半左右。
中國神舟電腦的低價策略使其快速的在電腦市場中分得一杯羹；諾基亞和三星等位代表的手機終端產品一個月就有好幾部多樣化的新款推出上市，波導當年更是通過低價和多樣化產品策略實現了快速擴張；沃爾瑪的「天天低價」策略使得其已經成為了無可爭議的零售巨頭。
也正是因為，處於M型社會中——大多數階層佔了重要部分，他們對價格和產品的多樣化需求，使得低價和多樣成為了這個時代營銷中的關鍵術語。 在互聯網、無線技術等技術的快速發展下，消費者的信息需求也越來越大，也越來越快，這就同時就會使得消費者的需求變化也會加快，同時也容易發生變化。這就營銷要加強對速度的要求，從產品設計、分銷速度、上市時間、供應鏈管理等都要快速反應。而企業要實現這種營銷的快速反應，就必須注重聯盟的力量。
宜家和HM時尚集團正是在營銷中快速反應和聯盟的好例子。宜家和HM都具有自己的設計師，對產品而言，無論是宜家的產品模塊化還是HM的少量化服裝產品原則，都是為了實現產品的快速銷售的目的。宜家的產品模塊化既有利於產品規模化生產，又有利於產品的分銷；而HM的少量化和多樣化都是為了促進銷售，降低庫存增加銷售速度。從這點看速度已經成為了營銷的一個關鍵要素。
通過信息網路，HM集團把原材料供應商、物流供應商、以及全球700多家分店聯繫到一起，組建了一個統一聯盟，支持其快速營銷系統。在設計師開始設計服裝時，打板師就開始打樣、別針、剪刀，同時采購人員開始通過供應商聯盟全球調集新布料，最後設計的服裝樣品通過其專業的物流商聯盟實現快速分銷。
而其採用明星營銷的方式，也是通過聯盟的營銷策略，而維持其高檔品牌價值的特徵。
在現實社會中，因為缺乏快速反應和聯盟策略，而失去競爭優勢的例子比比皆是。聚眾被分眾的收購，也正是因為其在擴張和上市速度慢於分眾而被收購家世界英雄遲暮，而依靠速度實現快速擴張的國美和蘇寧保證了其市場競爭地位。而格力的經銷商聯盟策略則僅僅的把各方利益捆綁在一起，實現了其營銷的成功。
因此，在此社會中，速度和聯盟也成為了營銷的關鍵術語。 M型社會的兩端，正如啞鈴的兩端一樣，正在改寫了市場的營銷法則。奢華的消費和簡約的品牌價值也成為了眾多營銷者的關注對象。這就使得企業的營銷向上或是向下的問題？
一方面，眾多的企業都希望能夠吸引高端人群，或是定位於高端人群。其中不乏成功的案例。美國的星巴克正是通過營造一種高雅的、小資情調的環境而吸引了眾多富有人群把其作為商務談判、休閑的場所；而范思哲等國際名牌也正是奢華品的象徵但確成為一種成功的範例。
而另一方面，我們看到眾多的企業開始注重大眾化。從宜家的家居設計的簡約風格，可以看出他們的產品也受到了M型社會的大眾的更多喜愛。
正如MH的CEO所說，「我們不是時尚的領導者，我們是領導的跟隨者」。他們通過對香奈兒這樣的服裝品牌的跟隨，為社會更多大眾提供了更簡約但時尚的品牌服裝。
此外，大眾化的另外一個解說是在M型社會中，還有一個營銷者忽略的大眾群體。根據麥肯錫的研究報告表明，中國還有一個巨大的尚未被滿足的大眾消費市場，他們是由潛在的准富裕家庭（仍然是M型中的大眾群體）約有3500萬個家庭組成，而他們具有強大的購買力，但是卻因為地處邊遠，物流不能到達以及沒有引起關注而受到漠視。但是我們看看跨國企業的大眾營銷術似乎可以看到新的曙光。在印度，為了瞄準人口在五千或以下的小村莊，紐約麥克思人壽保險公司（Max New York Life）的投保政策是每年交2美元保費即可望得到208美元的賠償費。在非洲，倫敦的Freeplay Energy Group設計了一種通過轉動一個旋鈕就可充電的轉動式收音機，從而使那些沒有電或買不起昂貴電池的顧客可以獲取重要的保健和農業信息。2006年的諾貝爾和平獎的獲得者尤納斯在孟加拉國的Grameen銀行開創了微額信用業：為那些沒有抵押物的人提供平均15美元的貸款，而取得了不俗的成績。
因此，我們可以判斷，奢華和大眾化也必將成為M型社會的關鍵營銷術語。

② H&M品牌調研

1.a
2a
3 無收入
B C F E C D 10. D 11 C 12 C 13 B 14 C 15 A 16 B
17 B 18 A

呵呵 我是英國的留學生 我不知道HM 在中國的價格 我只是回答在英國的HM 這邊的版一些情況 怎麼說的 在倫敦權 HM店面的情況一般 價位也是低檔次的 質量非常一般 而且很多衣服都是 MADE IN CHINA 老外買HM 都是一堆一堆的買衣服 我不是很喜歡HM 因為店裡人多 物品多 店員都很忙 服務態度很一般 每到周末或者過時過節HM都有促銷活動 反正我不是很喜歡HM 價位是很低啦 但是質量不太好啊 回答完畢 希望對你有幫助吧

③ 北京HM線下門店探訪，有顧客經人提醒後放棄買單，業績下滑的有多嚴重

事情的禍福往往就在一瞬之間，誰能想到，前不久剛剛發布了2020年財報的H&M集團還沉浸在一派發展良好勢頭中的時候，這波轉折來的如此之快。

H&M集團2020年財報摘要

在具體的銷售額方面，2020年H&M集團銷售總額大概是1870億瑞典克朗（含增值稅），約為1416億人民幣，其中，中國國內銷售總額為97.5億瑞典克朗（含增值稅）約為73.94億人民幣，，所以，盡管說中國國內的銷售額是H&M全球前四大市場之一，但是，其比例而言，中國內地營銷額僅僅佔了整個H&M集團銷售總額的5.21%，也就是說，中國國內市場對H&M集團的營銷額所佔據的分量並不大。

因此，H&M集團來說，如果真的是存在二選一的話，看似H&M集團不理智的選邊站隊的行為，其實質上是舍棄小的份額，保住大的份額，對於他們來說是最有選擇。

很多人說，銷售額就這么少，就算全部都沒有了對H&M的銷售額影響也不大，作用不大。

其實，看在這個問題不能用過去和靜止的角度來看，而是應該從未來的角度來看：

首先，H&M集團做為一家從瑞典走出來的企業，註定了沒有自己的服裝加工廠（也包括很多其他的國際比較有名的服裝品牌），只能夠是依託眾多的服務商，也就是國內經常說的代工廠來加工製造，然後貼上H&M的吊牌，這個流程非常簡單，也沒有什麼能夠掣肘別人的核心技術，所以在聲明中H&M集團宣稱禁止代工廠使用新疆棉這本身就是一件有點搞笑的事情，彼此之間是合作關系，而不是上下級關系，傲慢的簡直有點可笑。

其次，造成這種現象的背後原因是中國的服裝企業的發展模式仍然集中在代工模式和發展國內品牌知名度的階段。

這種現象不是一天兩天形成的，也不會在一天兩天內完全改變，但是，一個不可忽視的事實是，現在國內的消費者對於國外品牌的追求已經不想之前那麼盲目，現在大家更會注重產品本身的質量和舒適度等方面的因素。

第三，假如，H&M真的實行所謂的拒絕新疆棉花的策略，意味著是強行把中國的服裝企業推到樹立和重視自己品牌的路上，這是典型的把自己人全部逼成了敵人的操作。

在H&M集團2020年財報當中，2020年H&M集團重點提出了線上銷售平台的發展戰略，線上平台銷售在2020年疫情期間門店大量關閉的情況下也有效的彌補了銷售額的損失，H&M集團的線上銷售營銷額增長了39%，

但是，在H&M集團無腦碰瓷新疆棉花之後，國內的主流電商平台都選擇在第一時間全部下架了H&M的相關產品，網路等地圖導航類程序也搜索不到了H&M門店的位置。

這對H&M集團的發展戰屢無疑是釜底抽薪的。

因為，現在中國國內一個大的消費環境中心就是從線下往線上轉移，線上購物已經成為消費者日常消費購物的主力方式，當H&M的線上銷售渠道被封閉之後，僅僅能夠依靠線下門店銷售。

但是，線下的客流量跟線上的客流量是完全沒有辦法比較的，要知道在此之前，H&M集團的各類線上注冊會員數量已經達到了1400萬人，但是在失去了線上銷售平台之後，意味著H&M失去了1400萬的忠實的客戶，我想也沒有多少人會專門跑到H&M店裡面去買一些質量不怎麼樣，價格便宜的東西吧。

退一步來講，即使說，H&M集團選擇自建網上商城來挽留這些網上注冊的會員，，那隻能說，很抱歉，理想跟現實是有差距的，在質量有保證的前提下，方面快捷才是網上購物的精髓，從這個角度來看，在國內線上購物平台只有那三家而已，除非你的產品是不可替代的。

在H&M集團的眼裡，可能中國國內市場對他來說無足輕重，但是對於國內消費者來說也是如此，或者說是，H&M集團真的打算用這種方法作為取悅歐美市場的投名狀也未可知。

而對於我們國內的消費者來說，斷然也不會因為一點微不足道的小事情就能影響到日常生活，就算真的H&M集團從國內市場消失了，那也真的不叫事，因為對於我們來說，就三個字：無所謂。

④ Zara、hm幾乎不打廣告，為什麼仍有那麼多人知道這些牌子呢

一、 三足鼎立

我們大家都知道Zara、hm他的這種服裝幾乎不打廣告的，因為有很多人都認可這些牌子，包括在中國市場上有很多的品牌，都是特別知名的，比如說優衣庫還有HM他們成了三足鼎立，所以在時尚界，大家都知道，這幾種牌子都是特別大牌的，穿上也是特別有時尚感的，所以大家不惜掏空自己的腰包也要去買他們的品牌。

大家都知道，越是緊俏的衣服他越是時尚感的，所以他們根據大家的這種想法，就會把他買下來而且越來越多的人也會適應這種環境，所以他並不需要太多的廣告，他的店鋪就是一個自己的廣告，而且廣告還要跟上他的速度。

⑤ 優衣庫,zara,hm的商業模式有何不同.

所謂商業模式是一個系統性的概念，分為廣義的以及狹義的概念。
從廣義上來講，這三家連鎖衣裝零售企業的商業模式都是快時尚的典型代表，所謂的快時尚是通過時尚買手以及精細化管理的產業鏈，以小批多次的高頻次產品生產極大的縮短零售門店商品更新的間隔，最大化的實現應季商品的價值，提高零售門店的坪效。另一方面積極的搜取客戶的需求信息，通過全面的數據信息系統為下一期的設計目標提供數據支持，從而形成從顧客中來，到顧客中去的典型的良性循環。
但是三者的系統稍微有一些不同：
1.優勢產品
ZARA和HM比較像，款多量少，款式更新速度極快，著重把握時尚潮流。可能某段時間有那麼幾款賣得特別好，不過很難挑出什麼標志性產品。

優衣庫主打基本款，夏天款式繁多的UT、秋冬的搖粒絨、輕型羽絨、HEATTECH保暖內衣是它的拳頭產品

2.風格
ZARA：時尚（成熟、白領）
HM：時尚（年輕、活力）
優衣庫：日式休閑
後兩個你去他們官網看下就知道。而優衣庫剛好相反，他的非基本款讓歐美模特穿也挺奇怪。

3.價格
這個和他們各自的風格、市場定位有關系。給我總的印象：ZARA>GAP>HM=優衣庫
其中優衣庫的價格這兩年有個波動，2011、2012年基本全線漲價，這兩年年又降回來了

4.質量
總體印象：優衣庫>ZARA>HM，不時有後三個品牌質量不過關、面料有毒的新聞出現。而優衣庫最近出現過一次嬰兒睡衣易燃在美國被召回，貌似不是因為面料，而是因為剪裁 = =#
當然這個是同價位商品的比較，如果不同價位的話，GAP 249的牛津紡襯衫確實比優衣庫149的要好。HM就不說了，渣一樣的質量...

5.發展趨勢
這幾個快銷品牌，第一是ZARA，第二是HM，優衣庫在第五。不過優衣庫的發展非常迅猛，它在中國的開店數目也是這幾個品牌裡面最多的。優衣庫今年開始向時尚度和設計感發力，春夏新款色彩異常豐富，女裝的DIP系列賣得還挺好。另外在新材料的研發和使用上，優衣庫也是做得最為用心。ZARA和HM沒看出什麼變化，最讓人看不懂的是GAP，在美國走的基本是平價的路子，來到中國後價格一點都沒有親民的意思，說時尚吧，也不是，質量最好吧，也輪不上它。經營狀況每況愈下，近來還有要被優衣庫收購的傳言。

6.總結
扯得有點多，回到題主說的各自優勢。我個人比較主觀的總結，ZARA：快、時尚度（非常努力地抄大牌）；HM：快、便宜；優衣庫：性價比、基本款的豐富性。

⑥ hm牌子中文叫什麼

HM牌子中文名叫海恩斯莫里斯，是HM品牌全名Hennes & Mauritz的音譯。

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）於年由爾林·派爾森（Erling Persson）在瑞典Vsters市創立。當時爾林·派爾森在瑞典的維斯特羅斯開設了自己的第一家服裝店。當時只稱為「女士的」（ Hennes），只銷售女士服裝。

1968年公司並購了銷售狩獵裝備和男士服裝的「毛里斯·維德弗斯」（Mauritz Widforss）服裝店，之後公司也開始銷售男士服裝。

HM全球24個國家銷售服裝與化妝品,雇員總數超過50,000人。不尋常的是，H&M沒有一家屬於自己的工廠，他與在亞洲與歐洲的超過700家獨立供應商保持合作。

(6)hm營銷策略研究擴展閱讀：

HM經營原則：

從1947年建立起，在最好的商業區銷售就成為公司的經營原則。公司不擁有商店的產權,僅僅是租賃。通過這種方式，公司可以規避資金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的經營理念。

如今，幾乎在歐洲和北美的每個中心商業區，都會看到H&M，倫敦的OxfordSt，巴黎的 BoulevardHaussman，米蘭的CorsoVittorioEmanuele，,紐約的第五大道，舊金山的PowellSt.，多倫多的 BloorSt……通常在確定一處銷售場所之前,公司往往做了大量的統計分析工作，設計內容涵蓋人口統計學、當地就業率、購買力以及購買行為方式。

同時對當地購物區域與購物中心情況進行調研，包括競爭對手情況、交通流量以及公共交通工具的便利與否等。

店鋪鼓勵自助一旦新店的合同簽訂，制訂計劃、設計、重建以及內部設計工作就開始了。根據店鋪的位置、大小以及人流，公司會為每個店鋪設置產品組合。店鋪一般分為大店、全線產品店以及概念店。

服務，同時提供給客戶想法與啟發以使人們找到適合於自己的產品。購物環境則力求舒適、鼓舞人心和充滿人文關懷。

參考資料：HM-網路

⑦ 品牌HM是什麼的簡稱

HM：Hennes&MauritzAB的簡稱，由ErlingPersson於1947年在瑞典創立，主要經營項目是銷售服裝和化妝品。目前，H&M擁有超過3000家專賣店，足跡遍布28個國家。其中，德國是他的最大市場，其次是瑞典和英國。

HM在全球24個國家銷售服裝與化妝品,雇員總數超過了50,000人。但是，H&M並沒有一家屬於自己的工廠，而是在亞洲與歐洲與超過700家獨立供應商保持合作。

H&M 由六個獨立品牌：H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday和&Other Stories組成。

H&M在迅速佔領歐洲和北美市場之後，在2007年時，H&M將目光瞄準了中國市場以及亞洲。

(7)hm營銷策略研究擴展閱讀

HM歷史：

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB）於1947年由爾林·派爾森（Erling Persson）在瑞典Vsters市創立。那時爾林·派爾森在瑞典的維斯特羅斯開設了自己的第一家服裝店。當時稱為「女士的」（ Hennes），只對外銷售女士服裝。

在1968年公司並購了銷售狩獵裝備和男士服裝的「毛里斯·維德弗斯」（Mauritz Widforss）服裝店後，公司才開始銷售男士服裝。

H&M總部在斯德哥爾摩，公司重要的職能部門都設在總部，如設計采購部、金融部、財務部、發展部、展示設計部、廣告部、公關部、人事部、物流部、IT與客戶服務部。同時,公司在全球設有15個辦事處，22個生產辦公室負責與大約700個供應商進行溝通。在22個生產辦公室中，其中9 個在歐洲，11個在亞洲，1個在中美洲，1個在非洲。

H&M時尚年度分為兩季：春夏和秋冬。采購活動與市場導向相一致，並根據分布在世界各地的銷售店提供的數據，不斷做出調整，使時尚流行的准確性得到最大優化。