零售銀行營銷策略

A. 商業銀行零售業務的特點

這是根據客戶性質分類的，針對企業（法人）辦理的業務叫做對公業務，現在一般叫公司業務；針對自然人辦理的業務叫做對私業務，也叫個人業務、零售業務。包括：儲蓄存款、按揭貸款、個人消費貸款、信用卡、借記卡、保管箱等等。

B. 關於商業銀行零售業務的問題

商業銀行零售業務的特點是：
1、費用成本要比批發銀行的高
2、客戶的流動性比批發銀行強
3、貸款風險極低
國際金融危機對商業銀行零售業務有哪些影響？
20世紀就不斷持續的金融業的激烈競爭，是我國乃至全球銀行業發展零售業務的原因。銀行業間的激勵競爭造成了批發業務利潤空間的不斷縮小，為了生存和發展，銀行就不得不另闢蹊徑。我國發展零售業務的外因還在於取消了對外資銀行各種限制，使得國內銀行的壓力加劇。在壓力的驅使下，國內銀行不得不進行戰略調整，使自身的業務更加多元化，積極發展零售業務。居民金融資產的增加，從而導致對零售業務的需求也在增加。
我國商業銀行的零售有業務與西方國家比較落後在哪些方面？
1我國的零售中間業務還處於起步階段，因而發展潛力巨大，但是盈利能力差，在零售業務中所佔的比重較低，主要為代理業務等。

2業務的基數和比重仍很低，不能滿足消費者的需求。
3個人住房信貸是消費信貸中比重最大的，地區之間消費信貸差異較大等。

C. 銀行如何加快推進大零售戰略，促進零售業務快速發展

今年以來，工行大同分行以省分行提出的大個金戰略為指導，加快推進「大零售」戰略落地,促進全轄大零售業務協同發展，全力完成2015年省分行對「大零售」營業貢獻提出的任務目標。
一、積極構建高效聯動、整合發展一體化經營格局。認真貫徹總分行要求，充分利用「大零售」試點行契機，先行先試，積極開展公私聯動、私私聯動的創新和探索，通過強化宣傳引導力度，引導基層行及員工主動適應轉變，將思想統一到貫徹落實到「大零售」戰略上來，通過零售業務營銷模型轉型，實現零售業務發展規模、質量、結構、效益的有機統一。
二、重點做好大零售業務發展落後行的幫扶力度。大零售推進委員會強化組織推動力度，以大零售貢獻數據為切入點，認真分析轄屬支行大零售業務落後問題及原因，加大對零售板塊營業貢獻佔比下降行的督導力度，通過採取有針對性的幫扶措施，切實發揮大零售業務對於全轄轉型發展的推進作用。
三、強化儲蓄存款的支撐作用。深化對於儲蓄存款在經營發展和營業貢獻提升中基礎性作用的認識，通過擴大存款市場份額來應對利率市場化對存款貢獻度下降的影響：一是培育儲蓄業務新的增長點，從源頭上抓好增存攬儲工作，通過增加產品黏合度，實現代發工資客戶在我行留存資金最大化；二是做好儲蓄存款流動情況監測分析，重點把握大額及異常資金變動，重視結構性存款產品對存款的穩定作用，防止重要客戶重要時點出現存款流失；三是開展儲蓄與理財的良性互動，確保客戶資金在我行體內封閉運行，同時依託高收益產品對存款的拉動作用，積極競爭行外客戶和資金到行，實現儲蓄存款穩步增長；四是整合業務資源，為客戶儲蓄、投資、消費、支付等各個環節提供全流程管理，通過細分客戶分類，開展精準營銷，實現客戶資金在我行體系內閉環運作。
四、抓好個貸市場營銷。一是推進金融資產自助質押貸款業務的精準營銷活動工作,力爭在最短時間內迅速做出規模,並做好營銷效果的數據統計;二是要重點圍繞高價值、低杠桿住房核心資產，以辦理最高額抵押為基礎拓展個人資產綜合服務目標客戶；要加大相關產品服務整合創新，將個人資產綜合服務打造成面向高資產客戶提供融資、理財及各類增值服務的平台;三是完善競爭策略，充分發揮我行規模優勢，通過利率差異化定價、住房貸款自動化審批等舉措，不斷提高住房貸款精細化管理水平，多儲備優質項目資源，提升我行在當地住房貸款市場議價能力，進一步提高個人貸款營業貢獻。
五、強化個金條線增收推動。發揮凈值型產品表現穩健、中收水平高、創收能力強和增利尊利穩利等產品交易便捷、支持預約、支持質押等特點，進一步提升個人理財產品銷售收入；加大借記卡發卡力度，推動商圈建設，開展各類刷卡促銷活動，促進發卡量和消費額的快速增長；加強個人外匯業務宣傳，藉助第三方機構資源開展專題營銷活動，充分發揮我行本外幣一體化服務優勢開展境內外聯動，促進外匯業務發展；密切關注資本市場行情變化，甄選高收益、業績好的優質基金產品，做好客戶分層營銷；強化重點健康險、意外險、養老年金險產品的精準營銷，快速擴大保障型保險產品銷售規模，提高收益型保險產品在網上銀行、自助終端等新渠道的銷售佔比。

D. 零售銀行的創新之路

概述
進入年，中國的銀行業紛紛明確把零售銀行作為主要戰略方向之一提到議事日程上，工行提出打造「中國第一零售銀行中國」，農行把零售作為戰略轉型的重點，中銀牽手蘇格蘭皇家銀行主攻私人銀行和理財業務，建行以加強中小企業貸款為契機，加大向零售銀行轉型的力度，中信要在兩年內建立零售銀行體系，招行要成為中國最好的零售銀行，交行表示將聚焦零售銀行業務……零售銀行戰略地位突顯，並且如雨後春筍般迅速的發展壯大起來，在銀行業務里的比重越來越大。
但是在零售銀行迅猛發展的背後，我們卻看到了中國的零售銀行從落後的商業銀行批發業務脫胎而來的種種隱患，尤其體現在營銷方面，許多銀行優先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向於把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。在對國內外眾多零售銀行的研究和零售業的研究的基礎上，科特勒咨詢集團（KMG）提出了零售銀行存在的四大問題：
⒈客戶細分不清，不能提供差異化產品和服務，缺乏客戶管理。
你不會在7-11購買10袋洗衣粉，同樣你不會夜裡12點去沃爾瑪買瓶可樂，這就是客戶細分的作用，通過不同的需求細分客戶群體是零售的前提，而中國的零售銀行還處在大眾營銷的階段，這樣造成了在產品營銷上的高成本。從商業銀行蛻變出來的機構不符合零售業務的需求。根據央行的統計，截至2005年9月，中國銀行卡發卡機構190多家，發卡總量約9.2億張（包括借記卡），大量的發卡，卻不能細分出客戶需求，必然導致了大量的廢卡現象和高額的運營成本，並且缺乏客戶關系管理，並不沒有發卡量多而增加客戶忠誠度。
因此零售銀行應該首先回答下面的問題：誰是你的客戶？不同層次的客戶需求什麼樣的產品？對於能帶來不同利潤的客戶該採取怎樣的差異化策略，差異化的服務？（你是否讓購買10萬基金的客戶和提取100元現金的客戶在一起排隊嗎？）怎樣有效管理你的客戶並建立與之匹配的運營機構？
⒉產品簡單，缺乏可供用戶選擇的豐富產品線。任何人選擇超市而不選擇專賣店的理由是超市有豐富的產品，但是中國的零售銀行的產品過於簡單。從2005年的一窩蜂發信用卡到2006年的一窩蜂代理基金，中國的零售銀行的產品過於簡單，附加值不高。因此動輒就進行價格戰，銀行業的價格戰不同於普通商品，比如2006年各大銀行推出的個人理財產品，競爭激烈，因此競相提高客戶收益率，最終擠壓了自身的利潤空間，使得本來應該是具有豐厚利潤的個人理財產品成為雞肋。
⒊營銷和服務渠道單一。營銷和服務渠道的單一體現在兩個方面：
一是指同一產品的營銷和服務渠道單一，零售銀行基本上依靠櫃台和ATM營銷和服務，雖然電話和網路銀處在發展之中，但是服務的繁瑣和功能的單一使得其應用有限，但是招商銀行的網路銀行是個例外，強大並且安全的服務使得其「亞洲最佳零售銀行」的稱號並不是浪得虛名。
一是指零售銀行的營銷和服務渠道並沒有充分利用起來，營銷的產品單一，你如果想購買基金，證券，保險，你就得滿城跑分別找不同的終端櫃台，雖然這裡面有政策的限制，但是不符合交叉銷售的營銷體系是其弊病的根源。
⒋品牌缺失
閉上眼睛，你能想得其幾個零售銀行的品牌？你能想得起幾個零售銀行的產品品牌？這些品牌給你帶來什麼樣的體驗？
除了招行的「一卡通」，我們還有什麼叫得響的品牌嗎？更不用說令人愉悅的體驗了。中國的銀行已經不是工、農、建、中四大行的傳統時代了，零售需要品牌和體驗，沃爾瑪代表著「天天平價」，宜家代表著DIY，麥當勞是快餐的代名詞，星巴克給你帶來獨特的體驗……而我們的零售銀行是否打造了其獨特的品牌，建立了持久的品牌策略，並形成了獨特的品牌體驗和一致的傳播？答案很遺憾：沒有。
零售銀行就應該用零售的方法來營銷，但由於金融產品區別於一般商品的特殊性，因此在營銷除了零售的普遍規律外，還具有其獨特的一面。
作為應用零售思維運營零售銀行的典範，Washington Mutual甚至被評為全球40大零售商之一。WaMu改變了這個曾經被認為沉靜的行業，並且成功的為它注入了以消費者為中心的零售環境。Wamu建立了零售環境是溫暖的和引人心動的，並且提供了高水平的客戶服務，而結果是，它的零售金融中心是消費者願意去的地方，而不是部得不去的地方。2000年以來其他的銀行促使消費者從他們的分支機構走出來，走向ATM機，而Wamu作為先驅者創造了一條新路徑把零售銀行帶到了更高的層次。Wamu首次在2000年四月啟用署名品牌的零售銀行。從那以後，基於西雅圖的金融機構成功的新開了或者重構了遍布美國的780家金融中心。客戶的反饋也表明了Wamu的戰略正在成功實施，事實上客戶給機構設置的每一個區域和功能都給了很高的評價-從引領客戶到出納員櫃台的看門人，到去除了傳統的高櫃台和出納員窗口的出納員「塔」。另外，wamu的internet入口開放給那些想要獨自了解銀行產品的客戶。在很多零售金融中心，一個「WaMu 兒童」區域給出了一個活動桌子，書籍，游戲甚至更多的游戲區域。
世界營銷學之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在進入新世紀後在總結了上個世紀營銷的發展後提出了「STV營銷三角」理論，KMG在此基礎上充分結合零售和金融的實踐特色提出了零售銀行營銷的發展途徑：
零售銀行有效細分客戶和差異化的客戶管理
零售銀行創新產品和細分市場匹配策略
渠道創新和交叉銷售體系
零售銀行品牌策略和體驗塑造
零售銀行營銷組織和績效變革
零售銀行有效細分客戶和客戶管理
在戰略層面上，中國的銀行業亟待解決的問題是有效細分客戶的問題，也就是在現有客戶基礎上進行有效的客戶數據的整理和分析。並且亟待做到以下幾個方面：
1）營銷導向的客戶數據收集整理
在銀行，現有的客戶數據收集是基於產品的，並且主要是為了預防風險，KMG認為應該建立營銷導向的客戶數據收集工作，要首先確立客戶數據在營銷戰略中的重要的基礎作用，然後根據營銷導向結合信用導向收集客戶數據。
2）有效使用IT系統進行客戶數據挖掘和分析
要建立能夠有效進行客戶數據挖掘的數據倉庫，並輔以相應的營銷分析IT系統，做到數據在前台輸入後能夠及時有效的進行分析。
3）最大效用的客戶管理
不同的細分市場所配備的資源是不一樣的，要進行精細化的客戶管理，中國的四大國有銀行陸續上市，國外競爭者的大量湧入，面對來自股東和競爭對手兩方面的壓力，勢必要求銀行提高其利潤率和資產回報率，因此必須進行有效的客戶管理，KMG在金融營銷領域應用KMG獨有的價值營銷（ROI）的模型使資源和細分市場的匹配達到最佳。
零售銀行創新產品和細分市場匹配策略
為什麼在超市裡，牙膏和牙刷總是排放在一起的？在結帳的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客戶購買？這就是零售商對細分市場的良好把握，他知道家庭主婦在買洗衣粉的時候可能會順手為自己挑上一盒化妝品。
在策略層面，中國的銀行業應該清楚地了解每個人群的特點，並且了解自己的競爭對手是怎樣做的。在這方面零售商超給出了很好的經驗，他們大多數的產品是同質同價的，但是每個超市總有自己與眾不同的某些產品，要麼是具有價格優勢，要麼是別人沒有這些商品。銀行也是一樣，在類似信用卡這樣的基礎產品上大家很難體現產品的差異化，那麼要麼為目標人群提供組合產品，要麼採取相應的促銷手段或者更為順暢的渠道，從而體現出差異化，而產品創新就是一個很好的手段。
渠道創新和交叉銷售體系
我們可以在柯達的數碼沖洗店裡買到報紙，可以在加油站里購買麥當勞和肯德基，隨著市場的不斷發展，不同渠道開始進行交叉銷售（cross- selling），同一渠道開始向上銷售（up-selling），這有點符合我們中國所說的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分業經營的《Glass - Steagal 法案》的廢止，美國的金融業迎來了混業的大發展，交叉銷售在美國新一輪銀行業發展中起到了重要的作用。中國的金融業發展與美國類似，在可以預見的將來也必將走上混業的道路，11月份將要召開的內部會議將會在監管機構的統一管理方面取得突破性的進展。因此交叉銷售和向上銷售不僅是對銀行策略上的重要途徑，也將是今後混業戰略的重要前提。
西北銀行的「關系」模式，美洲銀行和第一聯合銀行的「組合」模式和花旗銀行的「綜合」模式是美國銀業交叉銷售的三大模式，但我們在對中國金融業的分析卻顯示我們不能簡單地模仿歐美交叉銷售的模式，而應該通過對自身的分析定製適合自身的交叉銷售模式。
另外對於渠道的改革就是渠道創新，如同我們前面所舉的WAMU的例子，對現有的渠道進行營銷導向的改革，並開拓如進入大型零售店開設櫃台這樣的新型模式，中國的銀行業已經開始渠道創新的工作，如有的銀行已經開始走入社區進行宣傳和產品推廣就是很好的創新。
零售銀行品牌打造和體驗塑造
一個漢堡在超市裡要3元錢，在麥當勞就要10元；我們去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己沖一杯雀巢速溶咖啡只要1元錢，但我們仍然對星巴克趨之若鶩，為什麼？這就是品牌和體驗的價值。麥當勞的品牌價值已經達到了250億，星巴克的體驗營銷也把香草咖啡帶到了全球各地。同樣，作為銀行，一樣需要營造體驗，打造品牌。
銀行業的品牌打造決不能走1995年前其他產業的老路，1995年前企業動輒幾百萬上千萬的上CIS，ⅥS的教訓不能在銀行業身上重演。我們可以看到今天的銀行業在討論品牌建設的時候總是把標識，形象掛在嘴邊，這是相當危險的。品牌的打造是一個系統工程，體驗是其核心，沒有人會為你漂亮的標識，朗朗上口的標語付費。人們付費是因為買了優質的產品，享受了滿意的服務，得到了最佳的體驗。而品牌的標示和「口號」僅是你有效傳達這一切的形象化的表現。
中國的銀行業品牌打造和體驗塑造之路任重而道遠，客戶體驗，從價值、規范、習慣、身份、情感五種顧客與品牌產生互動的動機出發打造品牌，最後通過品牌設計將品牌和體驗的氛圍呈現給客戶。
某國際知名超市將辦公室建在了收銀通道旁，平常只開一半數量的收銀通道，當到了忙時，管理人員就從辦公室走出來打開剩餘的收銀通道進行收銀工作，這樣一方面提高了效率，節約了成本，但真正重要的是節省了客戶的等待時間，給客戶營造了良好的體驗。反觀中國各大銀行的零售網點，我想大多數人都有在那裡辛苦等待的痛苦體驗和回憶。因此銀行業要學習零售業的方法，把重心放到顧客體驗改善和品牌核心提升上，而不是把重點放在外觀形象的改變上。
零售銀行營銷組織和績效變革
銀行原有的組織結構和績效制度要從產品導向型向客戶導向型進行轉變，這種變革是以我們前面所提到的戰略和策略為導向的，同時又是有效執行戰略和策略的有效保障。KMG在長期為企業進行營銷咨詢的基礎上，總結了一系列營銷組織和績效改革的方法和解決方案。營銷組織和績效的變革需要遵循以下幾個原則：
1） 建立面向客戶需求的以細分市場為基礎的組織架構；
2） 設立專家隊伍對銷售隊伍進行專業支撐；
3） 建立專門的客戶管理團隊；
4） 設立品牌經理和市場推廣部門；
5） 建立跨產品系列的綜合獎勵制度；
6） 績效考核與帳戶價值（我們把每個客戶看作一個帳戶）更相關而不是簡單的與銷售額相關；
實際上，針對不同的銀行開展不同的零售業務，其營銷方式是不盡相同的，需要在具體實踐中進行針對性研究和改革，但是其思路應該是一致的，就是圍繞顧客價值為中心的STV模型展開，以客戶為導向，借鑒零售業的運作經驗，從而打造銀行專有的零售之路。

E. 平安銀行零售經營策略

平安銀行零售開放日：提升發展質效，做有溫度的金融普惠大眾：

1、 平安潤物細無聲，春風送暖入民心。4月21日，平安銀行2021年一季度業績發布會暨零售開放日在深圳舉辦。財報顯示，平安銀行今年一季度零售各項業務實現快速增長，總體經營保持穩健，新策略落地成效初步顯現，實現良好開局。平安銀行更是將有溫度的優質金融服務普惠於民、造福大眾。

2、承接平安銀行「三張名片」定位，貫徹「四化策略」打法，大零售徹底向客戶綜合化經營轉型，推出了開放銀行、AI Bank+遠程銀行+智能網點銀行、綜合化銀行「五位一體」的作戰模式。零售「五位一體」的作戰模式是顛覆性的，新的客戶經營服務模式將顛覆傳統銀行客戶分層體系，實現客戶體驗最好、經營成本最低、科技感最強。平安銀行將繼續堅持打造「中國最卓越、全球領先的智能化零售銀行」，堅持科技、集團優勢，堅持多元化團隊及執行能力等，滿足廣大人民群眾對美好生活的嚮往，讓金融更普惠、可獲得、讓客戶更有幸福感。

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應答時間：2021-05-12，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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F. 試述開展零售業務對商業銀行具有哪些重要意義

我國商業銀行零售業務發展策略
（一）轉變經營觀念，重視零售業務的發展
（二）加大金融產品創新力度，增強核心競爭力
（三）改變服務意識，提高營銷能力
（四）加強零售業務的風險管理與控制

G. 零售銀行的市場發展

第一階段：市場的培育階段（1996年開始）
此階段以各銀行的儲蓄卡營銷為開端，國內零售銀行市場開始啟動，到2001年網上銀行營銷告一段落為止，其特徵表現為「三個單一」：
「營銷產品單一」
先是儲蓄卡營銷，包括一卡通、牡丹借記卡、長城借記卡和龍卡借記卡等，然後從1999年開始，隨著網路技術革命的興起，傳統金融業開始與互聯網技術相結合，網上銀行日漸成為銀行市場營銷的主題，並被中小銀行視為彌補網點不足、迅速站穩腳跟、縮小與國有商業銀行規模差距的有效途徑。
「促銷手段單一」
銀行市場營銷的形式主要體現為「戶外宣傳」，商場、居民小區和大專院校成為宣傳的主要場所。特別是周末，在上述地區常常可以看到西裝革履的銀行職員身披綬帶的身影。
「客戶經理職能單一」
個人客戶經理的職能主要體現在能熟練掌握儲蓄卡、網上銀行的基本功能並向客戶講解清楚，對客戶經理的業績考核集中在開卡量、網上銀行的開戶數量上。
第二階段：開始出現混業銷售（2001年～2002年）
此次變化最根本地體現 在兩個方面：
★證券市場、保險市場、個人消費信貸市場以及基金行業快速發展，各種金融產品同時擺上銀行零售的櫃台，零售銀行業務開始呈現出復雜性，這無疑給傳統銀行業的經營者們出了道難題。
★同業競爭加劇，致使銀行在市場營銷能力上先天不足的缺陷顯露無遺。
雖然沒有明確的政策信號，金融產品的混業銷售已開始在銀行間大行其道，通過個人金融零售的平台，股票買賣、國債投資、保險代銷、基金代銷、信託計劃發行、住房按揭以及汽車按揭等個人金融產品應有盡有，而每一個業務品種都代表著一個不斷創新的金融行業。
中國零售銀行突圍公式
早在2001年中國加入世界貿易組織時，國內銀行業便已形成一個基本共識，即隨著外資銀行進入中國腳步的加快，未來的中外銀行競爭將首先在零售銀行和私人理財領域展開。
在同業日益激烈的競爭中，一些困擾個人業務發展的問題開始集中顯現出來。可以說，整個中國金融業的快速發展和日益復雜，都在零售銀行市場上得以集中體現，並影響著未來的銀行改革。如何憑一己之力，逐步化解這一復雜性，並借金融業騰飛之勢，快速提升零售銀行業的經營水平，已成為銀行業的當務之急。
困境：四大瓶頸
競爭區域的局促
銀行的競爭主要集中在產品領域，而金融產品的創新往往被快速復制，各家銀行在不同的理財品牌下，向客戶提供的卻是基本相同的服務。例如基金代銷、受託理財、個人按揭以及個人外匯買賣，無論哪種產品，一家銀行推出後，不到半年，其它銀行紛紛效仿，致使任何一家銀行在產品創新上都很難取得超越的或持久的領先地位。
市場基礎的薄弱
從2001年開始，「金融理財」成為國內零售銀行營銷的主題，「金融理財超市」、「理財規劃師」、「理財中心」正在成為在財經媒體上出現頻率最多的名詞。但從2003年開始，理財的喧囂漸漸歸於沉寂，原因在於：客戶對理財的認識極其有限，銀行能提供的理財產品不夠豐富，個人客戶經理的專業水平有限。結論是：在一個新興的、同時也是初級的市場，直接照搬成熟市場的先進經驗是不行的，市場的基礎需要一天天建立起來。
較低的營銷能力
銀行的服務意識和市場營銷能力與發展更快的零售銀行市場相比，仍顯不足。首先，銀行對客戶經理普遍缺乏營銷技巧和專業理財的培訓，致使銀行在股市低迷時營銷基金、開發「銀證通」業務，忽略了客戶投資心理，不能結合客戶的投資傾向推薦理財產品；其次，官商意識濃厚，多數銀行對市場營銷的認識仍停留在完成考核指標上，沒有把自己定位於商業服務性企業，沒有把市場營銷上升到一個企業長期發展戰略的高度來認識；再次，即使是最優秀的客戶經理，就個人而言，都無法獨立面對並適應整個金融業的快速變化，因此他的背後急需一個技術支持的平台，而銀行對此普遍缺乏足夠的思索與准備。
考核指標的矛盾
具體表現為儲蓄存款指標與理財產品代銷指標之間的矛盾。
擺脫四大困境的策略
1）突圍：1個公式4個變數
面對一個不斷變化的市場，零售銀行業務又是一個日益復雜的系統工程。這里通過一個簡單的公式，結合目前銀行業的最新實踐和設想，為大家勾勒出現階段零售銀行市場的營銷策略。
零售銀行營銷公式：客戶經理業務—金融產品或服務—營銷渠道業務—客戶
零售銀行業務可簡單地描述為：客戶經理通過一定的營銷渠道，把金融理財產品或服務傳遞給個人客戶。這裡面共涉及到4個變數：客戶經理、金融產品、營銷渠道以及客戶，以下將從這4個變數入手，對分支機構的市場營銷工作進行規劃。
2）變數1：客戶經理
首先，各分支機構要建立一支專業化的個人客戶經理隊伍，並明確這支隊伍要對業務規模增長、營銷指標完成和中間業務收入三大目標負責。同時，要建立持續的職業培訓機制，包括商業營銷技巧的培訓。從長期看，有必要針對金融混業的不同領域，培養不同的產品經理。
3）變數2：金融產品或服務
首先，金融產品的推薦要體現出專業性，僅靠客戶經理自身努力還不夠，背後還需要兩個技術支撐：一個是產品經理（上面提到），另一個是適當引入相關的專業機構，比如保險、證券、基金和期貨公司。它們可與產品經理一道，集中通過客戶經理，傳遞更為專業的咨詢信息。
第二，在中國這樣一個不成熟、不穩定的市場中，必須隨時關注市場的最新變化，注意產品營銷的階段性和關聯性。例如在1年之中，基金營銷可能只有3個月的行情，銀證通只有2個月的行情（股市大漲之機），而股市低迷對債市而言可能就是利好。此外，還必須隨時關注國家產業調控政策對住房按揭、汽車按揭業務的影響，以及國際市場匯率、利率波動對零售銀行相關業務的影響。
第三，個人金融服務可以超越金融理財的范疇，擴展到客戶生活的方方面面，從而將銀行與客戶聯系得更為緊密。關於這一點，下面將結合客戶來一起分析。
4）變數3：營銷渠道
最重要的一點在於，要明確零售銀行的營銷渠道有哪些。最容易被忽視但最重要的渠道是銀行網點的營業大堂。隨便一個網點的營業大堂，一天都有幾百人、上千人的客流量，而且還都是銀行已經開戶的客戶，應該首先成為理財產品營銷的對象。國內銀行往往忽略對營業網點的環境建設。其實，環境的人性化設計、統一的企業標識、業務素質相對較高的大堂經理，都是工作中亟待改進的地方。
銀行營銷渠道的第二個重點是銀行網站和個人理財專刊。國內銀行網站的設計與國外同行的差距主要在於不夠人性化，或者說不好用，給人一種信息堆積的感覺，而且更新不夠及時。而理財專刊的內容又偏時尚和休閑，和銀行業務聯系不夠緊密。因此不論網站或是專刊，都有很大的改進餘地。
營銷渠道的第三種，也代表著未來營銷發展方向的是電話營銷。它很像戴爾的營銷模式，將個人客戶經理全部集中，只不過戴爾可以提供個性化的產品，而銀行最可能提供的則是標准化的理財產品。
銀行個性化的理財產品則由第四種營銷渠道——理財中心提供，服務對象則局限於少數——貴賓客戶。
5）變數4：客戶（或稱為客戶關系管理）
首先，不論何種行業，客戶關系管理都是商業營銷的核心內容，但對銀行而言，對此卻缺乏相應的重視，對大量優質的個人客戶資源缺乏有效管理。
其次，客戶市場缺乏細分，對什麼樣的客戶該由什麼水平的客戶經理去維護、提供什麼樣的產品，還缺乏標准化的操作模式。
第三，有條件的銀行，可以嘗試將金融服務擴展到理財以外的其它領域，比如在客戶內部圍繞一些主題，組織不同形式的俱樂部，例如「健康俱樂部」、「時尚俱樂部」以及「高爾夫俱樂部」等，通過俱樂部的活動，將客戶更緊密地聯系起來。這種服務理念，可以簡單歸納為「你的生活，我的工作」（your life,our life work）。
以上通過1個公式和4個變數，對現階段的零售銀行業務進行了深入分析，並試圖搭建一個零售銀行業務開展的整體框架。可以發現，銀行零售市場的競爭實際上是在一個更大的層面上展開，無論是客戶經理隊伍建設、營銷渠道的梳理，或是更加專業的理財水平，以及客戶關系管理，在改進的過程中都可以形成銀行個人業務的自身特色。各銀行可根據自身業務特點與能力，對涉及的相關問題進行有步驟的解決。在圈劃問題、解決問題的過程中，銀行的營銷策略也就呼之欲出了。
上述的工作規劃基本上還是圍繞著市場營銷的傳統定義來制訂，而現代的市場營銷則更多地注入了人性的因素，挖掘商品與人的共性，如NOKIA的Connecting People、BENQ的Joy Life。因此，我們也嘗試地提出「Your Life,Our Life Work」這一宣傳口號，作為銀行長期服務於客戶的一種理念。
執行營銷策略最終生成的結果或產品是什麼？是零售銀行業務的品牌。一切問題的解決，工作的開展，實際上都是在給這個品牌增添成色。樹立品牌，這是零售銀行的核心競爭力。

H. 銀行零售業務如何進行集約化經營

改革開放30年來，中國銀行業取得了快速發展。先後經歷了20世紀80年代、90年代以及21世紀以來的三次改革。應該說，前兩次改革取得了一些成績，但並未使銀行業真正轉型到適應市場經濟發展的經營機制，風險仍在積累。為積極應對國際競爭，有效提升自身競爭力，中國銀行業逐步明確了股份制改革的基本方向與改革思路，2003年改革開始穩步推進。通過這次改革，銀行業資本實力大大增強，公司治理趨於完善，得以成功應對全球金融危機。主要表現在：

■經營模式發生顯著變化。資產負債結構、業務結構、盈利結構等各項經營結構不斷趨於優化，尤其是過去主要依靠存貸利差收入的盈利結構發生重大變化，手續費及傭金收入以及投資交易收入等非利息收入佔比大幅提升，經營領域拓展到投行、保險、基金、金融租賃等多個領域；同時充分依託信息技術和外部專業化組織，推動了全行管理和業務等各方面的創新，經營模式逐步從傳統的規模擴張向創新驅動、科學發展轉變。

■風險管理水平大幅提升。股份制改革後，商業銀行風險管理的內容日益精細化、全面化和主動化，由傳統的單純注重信用風險管理逐步向全面風險管理轉變，構建了與現代公司治理結構相適應的風險管理架構，健全了覆蓋境內外機構，包括信用風險、市場風險、操作風險等在內的全面風險管理體系，研發了一系列與國際接軌的先進風險管理技術和系統，資產質量經受住了經濟周期性波動和國際金融危機等嚴峻考驗。

■銀行業整體實力持續改善，國際影響力提升。我國銀行業資產規模大幅度增長，「銀行家」2012年全球1000家大銀行排名中國國有四大銀行全部進入前十名；稅前利潤名列前茅，國有大型商業銀行共有五家進入了全球前25名。

過去10年，中國銀行業作為中國建立社會主義市場經濟體制改革的生動寫照，走過了不平凡的歷程，在銀行地位、資產規模、盈利能力等方面都取得了巨大進步。但是，從實現持續發展、維持獲利能力等方面綜合來看，尚有以下諸多需改革之處：

■傳統的增長模式已經不再適應國內外大環境的變化。我國國有銀行現仍以傳統的存貸款業務為主，業務結構單一，盈利仍比較依賴存貸差；客戶結構以大中型企業及政府項目為主，行業集中度風險偏高；金融產品多樣性不足等。隨著利率市場化和金融脫媒的深化，現有的資產負債結構、客戶結構、業務結構的持續發展面臨問題。

■公司治理結構有待進一步完善。我國主要商業銀行雖然都已經建立起「三會一層」的治理結構，但是距離完善的機制還有一定的差距。比如產權結構仍不夠多元化，這一點國有大行上表現較為明顯，這種產權結構不利於建立有效的委託—代理關系，對我國銀行業自身的長期發展；社會金融風險的防範和化解，以及整個社會資金的利用效率和資金安全，都會產生負面影響，亟待進一步完善。

■國際化程度不高，區域布局不盡合理。我國商業銀行國際化還處於起步階段，2012年四大國有商業銀行半年報數據顯示，除中行外匯資產佔比達到24.88%外，其他三家都最高的工行也只有8.45%，工、農、建行平均外匯資產佔比僅達6.24%。表明我國銀行業務主要集中在本土上，境外業務比例不高，抵禦全球經濟動盪的能力不強。

目前，全球經濟尚未走出金融危機陰影，歐債危機愈演愈烈；國內經濟出現下滑，新的監管制度以及新的經濟政策都使我國銀行業面臨諸多挑戰，如「金融脫媒」現象加劇以及利率市場化的推進，使得息差空間不斷縮小。不僅僅是監管層，新的背景也要求商業銀行以服務實體經濟、支持中國經濟崛起為己任，堅定地走轉型之路，向以自身的效率來優化市場資源配置。

那麼，改革下一步究竟應如何推進？ 有以下幾個方面：

■轉變粗放式經營方式，走集約化經營之路。金融危機以來，中國銀行業正在調整既有的經營理念與策略，提出走集約化經營之路。這是一個戰略意義的改革目標，將逐步改變過去重速度輕質量、重規模輕結構的外延粗放型發展方式，堅持以效益為中心，重視各內在經營要素的優化配置和科學利用，努力向內涵式集約化的科學發展方式轉變。

■積極開展金融創新、穩步推進綜合經營。隨著國際金融市場的全球化及金融業開放的推進，國內銀行面臨客戶需求的多元化以及來自跨國金融集團混業經營的直接競爭，要求商業銀行必須堅定推進金融創新，為客戶提供全方位的綜合服務，同時監管機構穩步推進商業銀行綜合經營試點，逐步允許商業銀行投資或控股基金公司、信託公司、保險公司、金融租賃公司等，大型銀行金融控股公司已初具規模。這將豐富金融產品的開發，進一步促進銀行業的結構改革，加速轉型的步伐。

■調整營業結構，繼續提高風險管理水平。現有的貸款呈現行業集中、種類集中，系統性風險增加。為更好地控制銀行面臨的風險，中國銀行業將全面調整結構，實現戰略轉型。比如：加大零售業務的發展，調整業務結構；借鑒國外銀行中小企業客戶管理經驗，培養優質的中小企業客戶，完善客戶結構；降低風險資產比例，提高主動負債，調整資產負債比例。

■服務中國實體經濟發展，穩妥推進國際化。順應國際經濟、金融一體化的趨勢，走出去、利用國內國際兩個市場是重要選擇，也是實現經濟轉型的重要動力。因此，如何在經濟、金融改革的關鍵時期，積極穩健地開展跨國經營，培育和發展世界一流的跨國銀行已成為我國銀行的重要課題。我國銀行可通過大規模在海外設立分支機構或者建立代理關系，或者兼並收購國外金融機構，形成全球性的服務網路，在國際范圍內從事金融服務，實現以資本國際化為特徵的跨國經營。