三得利老闆咖啡營銷案例

Ⅰ 你是一家小型咖啡屋獨立連鎖店的老闆，該店和星巴克發生了面對面的競爭。你的顧客支付的咖啡零售價和星...

能選擇的是，在服務上彌補提價給消費者的造成的影響。小型咖啡屋也是一個很好的模式，要讓人家覺得你重視他們，用心做好你的咖啡，和他們情感溝通。以人文關懷取勝，走不同於價格競爭的路。

很多消費者放棄連鎖咖啡店正是因為大部分連鎖咖啡店的服務過於死板，不夠人性化。自己可以從點滴小事做起，例如對每一名顧客微笑，問好；在咖啡廳外面放一個狗狗的飲水盆；為每一名顧客精心製作拉花；讓店員為老年人和兒童指路；把廁所打掃干凈等。記住，只有注重每一個細節，才能在這場殘酷的比賽中取得先機。

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擔心和焦慮是不能解決問題的，好好調整自己的經營策略，才能讓你在最壞的情況下活下來。」一直以來，多數獨立咖啡館的經營策略「情懷為主，生意為輔」，以情懷打動顧客，但也把情懷思維帶入到門店經營中。

缺乏系統的經營策略部署，完全憑感覺，是很多咖啡館撐不下去的原因。而競爭對手，談不上感謝，卻是對咖啡門店的一次警示：更關注門店商業邏輯，讓門店發展規范化，精進經營策略、注重團隊培養、做好門店安全規劃。不論規模大小，將生意的本質放在首位。

Ⅱ 讓別人當老闆開咖啡廳，我自己該如何寫營銷策劃書

我認識的朋友中，有相當一部份都在人生的某一階段會對外聲明: 我，對，沒錯，就是我本人。"我想開家咖啡館。"他們通常面帶微笑的宣布。他們通常掌握者某些特殊的關系或是神秘的技術，有的是覺得自己小區或是學校附近正缺這麼一間店；有的是覺得自己做小蛋糕的手藝絕對比星巴克好上百倍，也有的說自己朋友特多，大夥需要這麼一個聊天聚會的小地方.... 總之，他們都認為自己這個主意絕妙而可行，也讓聽到的朋友們為之興奮，甚至對直到今天這個世界上居然還沒有這麼一家有特色的咖啡館感到萬分痛苦惋惜。接下來，他們會客套但神氣的幫好友分配工作，誰來幫忙算帳，誰來做媒體關系，誰剛好有美術天份設計logo等等；然後就大方的表示，哥們如你如果來喝咖啡，打個幾折是不在話下，但帶朋友來太多可就要商量了.....我們當然也都會識相的道謝並且給予這樣的創意深深的祝福。 這些人大部份都沒有將開咖啡館這個偉大計劃弄成功。我們由此可知，這個點子本身是平常的很，關鍵在於執行。我是個愛喝咖啡的人，也經常一擲百金的將可以吃十個雞蛋灌餅的錢弄一杯看似風雅的星巴克虛榮的溫暖自己。有能力評價咖啡這種東西的人，彷佛是一種文化高於其他人階級象徵。如果你皺者眉說，喔，對不起，你剛剛說甚? 今天這杯爪哇曼特寧讓我分心了，它應該不是從印尼直接來的，香氣還可以，但酸度真得是不能說恰到好處阿..." 這種對咖啡的評價往往讓人肅然起敬, 有點像每次我品到紅酒時一說到單寧味在我舌頭兩側的輕重時別人看我的眼神。事實上我根本不知道單寧味是甚麼意思。咖啡是文化產品的一種，有時我這麼深信者。 我的重點是，第一，賣咖啡不是賣咖啡，是在做生意。你必須有基本的財務成本概念，明白甚麼是現金流報表，再來談做生意當老闆。第二，賣咖啡確實不是賣咖啡，是賣一種生活文化。這點一般人都有自己心領神會的看法。 第三，賣咖啡就是賣咖啡，你如果自己分不出美式咖啡和藍山咖啡的區別，搞不清楚好喝和難喝之間細微的差異；那勸你還是別賣咖啡，考慮下自己熟悉的比如說是紅薯或是雞蛋灌餅之類的其他產品，只要你把握把它當文化產品而不是一般食物賣的這個關鍵，其實道理是一樣的。

Ⅲ 黑心咖啡店老闆

這個老闆的確太黑心了，拿人的健康來賺黑心錢。合理的賠償是：發霉蛋糕+礦泉水 老闆賣給你的價錢乘以10倍來賠償，比如蛋糕30元，礦泉水10元，
加起來是40元，就要賠償你400元，這樣合理。

Ⅳ luckin coffee（瑞幸咖啡）這么火，創始人是誰

瑞幸咖啡的創始人兼CEO是錢治亞，曾任神州優車董事、副總經理。後來任瑞幸咖啡創始人、CEO。

錢治亞離職後投身咖啡領域創業，創立瑞幸咖啡(luckin coffee)，定位為中國人的高品質商業咖啡，將在全國各大城市進行網格化布局。

2018年12月5日，瑞幸咖啡最新升級的咖啡豆在義大利米蘭舉辦的IIAC 2018國際咖啡品鑒大賽上，從300多個同類產品中脫穎而出，斬獲金獎。所以瑞幸咖啡「火」了。

2019年1月，錢治亞榮獲「中國經濟年度人物新銳獎」，錢治亞在發言中說：「我們一定會繼續努力，讓中國的消費者隨時隨地、便捷輕松地喝上一杯好咖啡，讓咖啡成為中國人日常消費的一部分」。

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2019年2月，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞宣布，4月底前將陸續入駐石家莊、沈陽、貴陽、珠海等18個大中城市。

2019年5月17日，瑞幸咖啡在美國上市，CEO錢治亞發布六大宣言，她稱咖啡只是國外街頭飲品，沒必要在中國賣成奢侈品，中國咖啡與美國比差在自信！媒體連線時，她稱虧損符合預期，會持續補貼3-5年，暫不考慮盈利。

Ⅳ 瑞幸咖啡二季度虧損6.8億，為何其老闆身家40億坐看門店虧損

老闆並不是坐著等門店虧損，瑞幸的老闆是非常厲害的營銷能手，現在的虧損並不代表會一直虧損下去，放長線釣大魚的道理我相信大家都懂，現在瑞幸要做的就是慢慢養兵蓄銳，只等時機，虧損也是因為花了一大部分錢在廣告營銷上，這也不代表錢打水漂了，因為瑞幸的確是越來越多的出現在大眾的視野當中。

這種快速擴張，燒錢補貼，最容易暴露的問題就是資金鏈。所以可能會在比較長的時間內入不敷出。導致目前瑞幸咖啡的財報數據顯示，巨虧9億是有原因的。令人意外的是，瑞幸咖啡似乎對虧損數據頗為淡定，其表示，「可以肯定的是，我們全年的虧損會遠大於這個數字。通過補貼迅速佔領市場是我們既定戰略，虧損符合我們預期。」

Ⅵ 說出來會讓你覺得恐怖的營銷案例有哪些

一個英國的學生給某老師科普過，聖誕節紅是可口可樂的成功營銷案例，很久很久以前的聖誕應該是白色的，而且有很多很恐怖的事情，並沒有這么歡樂。

Ⅶ 瑞幸咖啡二季度虧損6.8億，老闆卻身家40億成「咖啡女王」，她的錢哪兒來的

其實虧損跟身價並沒有什麼直接關系，虧損也有一部分是股票的虧損，但是這部分只要你還擁有股份就不代表你會一直虧下去，隨著市場的波動自然還是會盈利回來，而身價則是指一個人的總資產，兩者是完全不著邊的兩件事。

錢治亞已經追隨陸正耀10餘年。1998年，錢治亞從武漢紡織大學畢業；2004年，錢治亞從武漢來到北京，跟著陸正耀一起創業。2007年，陸正耀創立神州租車，錢治亞從行政人事經理、總監一直做到神州優車COO，「操盤」著整個集團的業務運營。對於錢治亞的創業，陸正耀雙手贊同。陸正耀不僅從精神上支持，錢治亞離職時，陸正耀發了全員郵件表示「願意鼎力相助」。

所以對於未來來說，瑞幸一定可以取得非常優秀的成績，我們不應該只看見眼前的景象，眼光應該放長遠一點，深謀遠慮才能成大事。

Ⅷ 激發零售終端的營銷策略及案例有哪

做好小型零售終端，對於企業深度分銷、擴大市場份額有著重要的意義，但是，無利不起早，又是小型零售終端的生存原則。「我們是小本經營，本來也沒有太多的錢。讓我怎麼相信你能給我帶來利潤呢」？因此，在市場進行運作的過程中，如何激發零售終端的銷售積極性，成為了攻克小型零售終端的首要任務。

打消零售終端的顧慮

小型零售終端資金較少，屬於小本經營，每次進貨的數量少，進貨頻率較高，抗風險能力較差，經營比較謹慎，對新上市的產品或未曾銷售過的產品往往持懷疑態度。廠家可以採取適當的措施打消小型零售終端的顧慮，調動他們進貨的積極性。

首先，向他們承諾，若銷路不好，可以調換本企業的其他暢銷產品。

其次，承諾無條件退貨。廠家對自己的產品在某些小型零售終端的銷售前景充滿信心時，可以承諾無條件退貨，免除小型零售終端的後顧之憂，最大限度地降低商品滯銷給他們帶來的風險。

案例：兌現承諾，安心銷貨

新品在上市時，廠家的承諾會使商家象吃了定心丸一樣安心銷貨，不會擔心萬一銷路不暢而擔負較大的經營風險。如樂百氏等廠家在推出新品時都做此承諾，如果商家對新品的銷售失去了信心，可以調換公司內的其他系列產品，甚至可以進行退貨。因此，商家在經營這些新品時完全沒有顧慮，並且還對企業產生較強的信賴。

要有合理利潤空間

1.

利潤是小型零售終端的第一需求

跟經銷商相比，小型零售終端很難得到廠家返利的機會，更不要說廠家的促銷支持、設備提供了，一年辛苦所得，只有微薄的價差利潤可以賺取，因此如果有某個新產品許以高額價差利潤，小型零售終端就會優先考慮做重點推薦。

產品利潤空間的大小是影響小型零售終端進貨決策的首要因素，也是直接影響銷售積極性的重要因素。在保證銷售的產品有足夠利潤空間的前提下，小型零售終端才考慮產品是否暢銷，是否能輕松地推銷出去。

如果沒有較高的利潤空間，即使是名牌產品，也會遭遇小型零售終端冷處理或排斥，所以薄利多銷並不適合小型零售終端。

2.新產品要留有充裕的零售利潤空間

新產品上市制定價格策略時，一定要做足價格文章，要給零售環節留有充裕的利潤空間，保持新產品銷售的高利潤優勢。對新產品來說，價差利潤必須高於競爭對手同類產品在當地小型零售終端的利潤，而名牌商品也應接近平均價差利潤。一般而言，引起小型零售終端銷售興趣的利潤臨界點，新品為20％，成熟產品為10％。

3．縮短通路，提高小型零售終端的價差利潤

以往的傳統銷售渠道是由廠家下設一批、二批和三批，產品至小型零售終端手中時已經過層層轉手，導致小型零售終端得到的進價過高，自然價差利潤小。廠家可以通過縮短通路如簡化三批等手段來提高小型零售終端的價差利潤。

案例：忽略小型零售終端的利潤空間，使產品推廣受挫

某著名飲料公司生產的兒童可樂，不含咖啡因，從產品訴求、產品包裝、產品質量、成本、利潤、需求和競爭等方面都考慮很周到，但是卻忽略了給小型零售終端適當的利潤空間。該產品定價為：出廠價1.1元/瓶，經過二批到小型零售終端之手，該產品的進價為1.35元/瓶左右，小型零售終端賣1.5元/瓶。

小型零售終端認為這個產品利潤太薄不合算，不願意進貨。結果，一個很好的產品卻因定價問題沒有打開市場。

制定「利益激勵」政策

各小型零售終端的經營業績差別較大，其中也有一些小型零售終端在某些商品的銷售方面有著不俗的表現。廠家應針對小型零售終端制定門檻適宜的銷售獎勵政策，讓他們有機會嘗到大量銷售的「甜頭」，從而調動小型零售終端銷售某種商品的積極性。

對小型零售終端利益激勵的具體操作方法如下：

1．隨貨附贈

整箱的大包裝中附贈獎金、贈品和分值卡等，以刺激小型零售終端以整箱為單位大量進貨。

2．配貨獎勵

為激發小型零售終端的進貨熱情，促進產品銷售，根據不同情況，可對部分產品實行配貨獎勵措施，如某日化企業實行袋裝洗發水10配1、花露水20配1、空氣清新劑24配1的配貨獎勵政策。配貨獎勵是進貨時就要兌現的。

3．返點獎勵

根據小型零售店月度或季度累計銷售回款總額，制定返點獎勵政策，並及時兌現。比如銷售210ml洗發水，月度以供應價結算回款累計達1萬元，則另行給予5%~10%的返點獎勵。返點獎勵是在一定時期後達到獎勵標准才兌現的，是事後獎勵。

廠家在確定累計折扣的起點及不同檔次時，應考慮淡旺季、市場成長度、其他同類商品銷量和本商品的銷量變化等。獎勵的方式不宜採用現金方式，應以獎勵企業的產品或其他類商品為主。

4．不定期抽獎

不定期抽獎既激勵了小型零售終端，又不會誘發其降價銷售。小型零售終端為了得到更高的返利或獎勵，往往會降價銷售。如果廠家採用不定期抽獎的方式，使小型零售終端不知道確切的額外利益，自然不會輕易降價銷售。

5．店面支持

廠家可以把給小型零售終端的獎勵轉化為其他形式的回饋，比如提供店牌、裝飾店面以及提供銷售設備等。這些利益激勵手段更能和競爭對手形成差異，在提供利益激勵的同時，也做了終端宣傳工作，從而增強了產品在小型零售終端的競爭力。

案例1：洛克啤酒對零售商實行紅卡獎勵

台州洛克啤酒公司為了調動零售商的銷售積極性，對零售商實行紅卡獎勵。該公司給每個零售商發放一張紅卡，同時對其資料進行詳細登記。本地區域市場由送貨員登記進貨的品種和數量，外埠區域由經銷商業務員登記。每個月末結算一次返利，根據其銷量大小贈送相應的促銷獎品，如零售店1個月內銷售達50箱贈送飲水機1台，100箱贈送自行車1輛，也可為其提供等值的產品，此舉大大調動了零售商的積極性，促使銷量穩步上升。

案例2：以利益激活零售終端

廠家一般對小型零售終端採取放任的態度，而琥珀啤酒則通過利益捆綁的模式來綁住小型零售終端，使安陽市的1萬多個小型零售終端幾乎成了琥珀啤酒的專賣場。

琥珀啤酒與小型零售終端簽訂銷售合同，採取3個月結算1次返利的方式，如果小型零售終端超標完成銷量任務，另加獎勵。另外，在年底視其銷量大小、貸款回籠等情況給予獎勵。

進行雙促銷政策支持

對小型零售店的促銷，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合較好的小型零售店做促銷活動，此舉對於激勵店主進貨、促進當地消費者購買產品的效果很明顯。並且，每次促銷後，小型零售店總要熱銷一段時間，令店主非常滿意，隨之進貨量也增大起來。

不過，要注意的是，在針對零售終端搞促銷時，一定要進行雙促銷政策支持。就是在小型零售終端對消費者開展促銷活動的同時，也要對小型零售終端開展促銷。如果只對消費者促銷，則小型零售終端的積極性會大大降低。要想取得產品推廣的成功，就必須使得消費者和小型零售終端都不落空，這樣才能調動小型零售終端的積極性。

案例：三得利對小型零售終端和消費者實行兩手抓

三得利公司針對消費者開展促銷活動，購買1瓶「三得利」啤酒配有1張刮獎卡，獎品包括價值1500元的美味佳餚，刮中現金獎有0.5元，如果刮開後未中獎，集滿3張可兌換0.5元。

小型零售終端需要進行配合的工作是負責對刮中現金獎的消費者兌獎0.5元，對集滿3張未中卡的消費者兌獎0.5元，集中回收的刮刮卡到「三得利」經銷處統一兌換。

三得利公司為吸引零售店協助推廣刮刮卡的促銷活動，採取了花色繁多的禮品獎勵零售店。凡零售店進3箱「三得利」啤酒，即可在精美掛歷、新潮計算器、腰包和廚房圍裙4款禮品中任選1款。

三得利啤酒對小型零售終端和消費者同時促銷，兩手一起抓，可謂一網打盡，收效良好。

下好情感溝通棋

要想將小型零售商緊緊掌握在自己手中，利潤雖然很重要，但僅有利潤還是不夠的。作為廠家，業務員必須能定期上門了解小型零售終端的經營狀況、店主的具體需求等信息，並把店主及其家人的興趣、愛好、生日等都登記在冊，做個性化的感情交流。

廠家要做好店主關系管理，和小型零售終端建立良好的關系，使其能主動向顧客推薦產品，就必須下好感情溝通這盤棋。

案例：新年送春聯

某食品企業在年前對小型零售終端推出送春聯活動，所有的對聯均由公司業務員送上門，並幫助店主將對聯貼好，一時間，印有產品標志的對聯貼滿了該市所有的小型零售終端門口，增進了店主對廠家的好感。

要有適當的專業指導

小型零售終端以夫妻店、便利店居多，他們缺乏銷售產品的專業知識，在經營上存在很多的盲點和誤區，他們亟需藉助外部力量來提升自己的經營水平。因此，廠家為小型零售終端提供專業性指導，可以大大促進店主對廠家的信任與依賴，此舉能長久獲得小型零售終端的銷售支持。

1．指導小型零售終端的銷售工作

廠家指導小型零售終端的銷售工作，包括產品賣點的介紹、推銷技巧、商品的陳列展示、pop廣告的支持和顧客抱怨處理等工作。

產品鋪給小型零售終端以後，可能產品暫時不暢銷，這要求業務人員開動腦筋，發現存在的問題，然後以此為基礎，找到解決的辦法。

案例：協助小型零售終端做好經營

阿明是一飲料公司的業務員，他給位於車站旁的兩家小型零售終端都送了貨，一家賣得很好，而另一家卻銷不動。後來，阿明經過仔細觀察找出了原因：銷售差的小型零售終端門面太暗，又臟又亂，更談不上產品陳列。

阿明並沒有放棄或是簡單地指點，而是連續一星期，每天早晨一開店就去幫助打掃衛生、陳列產品，讓店老闆裝了很亮的燈，還向公司要了一個貨架，將產品集中陳列在最顯眼處。

結果，不僅公司的產品好賣，而且整個零售店裡的生意也火了起來。

Ⅸ 老闆身價40億的瑞幸咖啡，為什麼二季度虧損6.8億

瑞幸咖啡大規模的推廣，請了非常多的明星代言相關的產品。特別是對於小鹿茶，請了非常火的劉昊然代言。瑞幸咖啡最新財報數據顯示，2019年二季度，瑞幸咖啡凈收入9.091億元人民幣，較去年同期的1.215億元人民幣，增長648.2%。對於營收的高速增長，瑞幸CEO錢治亞表示，銷售產品凈收入同比增長698.4%，主要受交易客戶數量顯著增加、交易客戶平均購買商品數量增加、有效銷售價格提高等因素推動。截止第二季度末，瑞幸咖啡總門店數為2963家。

所以對於瑞幸咖啡來說茶飲行業有著非常大的阻礙，咖啡行業也有著星巴克的阻礙，所以在大量推廣的情況下產生了虧損。