『壹』 立白集團在營銷策略領域中有什麼值得學習的地方
基本工資2500 往外跑的市場人員，根據負責的地點最低有1000的補助，話費補助150--300不等，跑銷售的300。還有論七八糟其他補助。五險一金齊全。銷售人員主要和各地的經銷商和超市負責人打交道，不是那種針對個人的銷售。
軍訓一到一個半月不等，但軍訓算在試用期內，有2100的工資拿。訓練比大學里的軍訓苦些，當初我們簽約時HR就說了，身體自認為不行的就不要簽約了。還有是3個月的試用期，不是你聽說的3個月的軍訓。
補充：我說的是立白總部招聘
『貳』 立白的分銷渠道是怎樣的
據AC—尼爾森公司去年公布的銷量數據顯示，排在洗衣粉領域前兩位的是在目前出盡風頭的兩個品牌：雕牌和奇強。 幾乎沒有人對它們名列前茅表示懷疑——自奇強送貨下鄉進農村，雕牌掀起降價狂潮以來，這幾年的洗衣粉市場已被這兩大巨頭攪得天翻地覆。出乎人們意料的是一直偏隅華南地區的民營企業立白不聲不響地坐上了季軍寶座，而且如果計算綜合洗滌類的銷售額，立白甚至以16個億的總額超過了奇強而位居第二。 這個1994年成立的公司，僅用了六、七年就竄升到行業前列，在競爭極其激烈的搏殺中迅速出位，它的市場操作模式和獨特的經營思想無疑值得我們去深究，它的起家、發展、提升，也給正處在發展階段的中小企業很多可供借鑒的方法。 借雞生蛋：節約資金站穩腳跟 早在十年前，陳凱旋就做過洗衣粉的代理商，經過幾年的摸爬滾打，對洗衣粉的實際操作早已瞭然於胸的陳凱旋萌發了自己創業的念頭。說來容易做來難，當時陳凱旋惟一的資本就是熟悉洗衣粉的銷售渠道，自身並沒有大量的資金建廠，「貼牌生產」的想法就這樣誕生了。在當時的全國洗滌行業，這種操作模式可謂是首開先河。用陳凱旋的話說就是「不搞貼牌生產，等你把廠房建好，可能產品已經過時了，而且當時也沒有足夠的資金建廠。我也不清楚洗衣粉的配方，只能找專家提供；我也不懂技術，就找技術監督局來檢測我們的產品。一句話，只能借雞生蛋。」 「借雞生蛋」的立白洗衣粉終於在廣州破殼而出，陳凱旋和六個夥伴開始了艱難的創業之路。針對整個珠三角地區的消費狀況以及人們的消費水平，立白洗衣粉採取了中高檔的定價策略。立白雖然質量不錯，但由於珠三角的消費者選擇產品時很注重品牌，而剛剛誕生的立白不僅價格高，也沒有什麼知名度，因此銷售情況並不好。而且競爭對手的強大壓力也讓立白掙扎於夾縫之中：日化行業領頭羊寶潔公司就駐扎在廣州，強大的廣告優勢使得汰漬和碧浪正順風順水；本地的浪奇公司還是全國銷量第二，高富力洗衣粉的強勢地位豈是初出茅廬的立白所能撼動？ 面對嚴酷的競爭環境，陳凱旋和夥伴們開始了艱難的推廣之路。農村包圍城市是立白首選的策略，在每個縣找經銷商，和每個經銷商探討立白的銷售與經營，這樣立白在陳凱旋和夥伴們對自己事業的熱忱傾注下站穩了根基。 逆市提價：反向奔跑求生存 1995年底，洗衣粉原材料價格整體上揚，但洗衣粉價格卻維持在原來水平不變，利潤空間急劇縮小。此前立白採取的策略是跟進，和競爭對手的價格保持在一個大致的范圍里。隨著眾多洗衣粉企業紛紛降價，擺在立白面前的是巨大的生存危機，是繼續跟進，還是被動接招，立白人陷入迷茫。選擇降價將給企業帶來不小的生存壓力，但如果不降價，企業也將面臨巨大的生存危機。經過深思熟慮，立白做出了一個大膽的抉擇：不但不降價，而且還要提價，同時加大廣告投入，提高立白的品牌形象。 這場提價戰役成為立白生死的轉折點，反其道而行之的立白從瀕臨絕境的死地絕處逢生，這不能不歸功於立白人對市場態勢的敏銳把握。其時，華南地區的高富力由於和寶潔合資後被打入冷宮，市場份額節節下降，本地沒有壟斷性品牌的領導優勢，而外資品牌由於定位太高，市場認同率和滲透率也不高。立白的反向奔跑正是瞄準了這個空檔。 在品質保證的前提下，立白將價位定得比市面上一般產品要高，形成了一個明顯的梯度，但與外資品牌比，又有著價格上的優勢。同時廣告開路，為消費者購買產生推動力。立白提價後，一年的廣告投入比前三年投入的總和還多，僅廣東省，立白一個月的廣告投放量為五六十萬，連續投放了半年。事實證明，立白選擇的這條險路雖驚險，卻得到了相當好的回報。1997年，立白僅在廣東省就銷售洗衣粉達七萬噸，業界為之驚嘆。 廣告出新：提升品牌知名度 在站穩華南地區之後，立白又把眼光盯住了全國。選擇陳佩斯做形象代言人是立白洗衣粉走向全國的神來之筆。在此之前，洗衣粉廣告無不是用家庭主婦，向消費者不厭其煩地訴說去污力強、潔凈度高。如何在千篇一律的廣告中脫穎而出呢？ 不久，消費者在黃金時段就驚奇地看到了由陳佩斯擔綱的洗衣粉廣告：在美國機場，陳佩斯挎著一個鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情緊張，結果被洋警察誤以為是毒販。經激烈追擊，陳佩斯被抓住，拉開旅行包，卻發現是一袋袋洗衣粉。「這是立白洗衣粉，是我老婆非要我帶到美國來的」，陳佩斯指著洋警察的領子說：「洗衣服干凈，不傷手的。」 這則廣告刻意模仿國外警匪片的風格，氣氛營造很有些詭異，尤其是廣告突出運用懸念手法，情節跌宕起伏，扣人心弦。所以在林林總總的廣告片中煞是搶眼，引起了很多觀眾的注意。勿庸置疑，陳佩斯的廣告為立白知名度的提升起到了很大的作用。 設立專銷商：傾力配合做市場 農村市場是一個廣闊但又讓人頭疼的大市場，品牌良莠不齊，渠道混亂，很難有一個品牌有權威的領導性。但在華南地區，即使走到很偏遠的農村，也可以在小店琳琅滿目的洗衣粉中，赫然見到立白的身影。華南市場的超級穩固源於立白專銷商的傾力推銷。 立白創立後，主要銷區就是華南地區，但對於一個知名度不高的品牌來說，很難讓經銷商傾盡全力來推銷。為了讓新產品進入市場初期的運作能按照立白的指揮操作，陳凱旋決定在重要的區域設立立白專銷商。這些專銷商由他們的親戚朋友擔任，只經營立白產品，這種忠誠就不是一般經銷商可以比擬的。 和一般的經銷商不同，這些專銷商對於立白的政策照單全收，在初期執行得更是毫無偏差，就像一個完全服從命令的士兵一樣。由於所有人都是把經銷立白當作安家立命的惟一途徑，命運都是寄託在一根繩上，誰都希望立白能做大做強，所以對每一級市場的操作都力求盡心盡力，立白產品的滲透力自然很強。 由於目標一致，利益一致，再加上齊心協力的推銷，立白的產品才能在高價位上順利進入流通渠道，可以想見，換任何一個經銷商都是不可能把市場做得這么透徹和牢固的。正因為華南地區是由這些與立白有著千絲萬縷聯系的專銷商操作，貫徹立白的各種策略非常到位，立白才會有今天的局面。如果沒有專銷商的配合，立白怎麼可能反向提價、逆市而行呢？ 吸引經銷商：選擇雙贏延伸渠道 華南之外的地區，立白的操作也是以專銷商來吸引經銷商，策略是進入一個市場，做透一個市場。比如要進入一個新省份，立白會選擇兩到三個有影響力的地級市作為突破，由專銷商在這些區域開始操作，一旦市場有了進展，自然吸引其他地區一些經銷商的注意。很多大經銷商紛紛想與立白合作，但許多在經過了解後發現立白的政策並不優厚，廣告支持也不多，於是失去和立白合作的興趣，這就給那些中小客戶創造了機會。 實際上，立白一開始就將合作夥伴定位於中小經銷商。大經銷商手中已有一些響當當的品牌，多一個少一個對他們而言無所謂，重要的就是能夠要到好政策來賺錢。要想提供與大品牌一樣的銷售政策，就需要前期大量的投入，這對於實力不算太強的立白來說是難以做到的。穩健和謹慎是立白經營的主要思想，中小經銷商就能滿足立白的要求。 這些中小經銷商手裡沒有響當當的品牌，只是二、三級市場的分銷商，如果能夠傍上像立白這樣的企業，可以擴大自己的知名度，尋找與更多廠商合作的機會；還可以借銷售立白壯大實力；更重要的是他們的角色由分銷商變成了地區經銷商，掌握了一級渠道的利潤源泉。所以盡管經銷立白的條件比較苛刻，但機不可失。立白就這樣實現了自己向下延伸渠道的目的。當然，立白許諾給每個經銷商的利潤是非常豐厚的，前提就是經銷商要拚命擴大立白的銷量和市場份額。由於返利年底才能兌現，在實際操作中，即使經銷商由於種種原因不想做下去，也會因為怕損失更大而繼續拚命。經銷商拚命推，立白投入也不大，最後雙方都得了好處，等市場有了起色，立白的廣告、促銷也隨之而來，市場就這樣慢慢發展起來。 成立商會：特色制度消除竄貨隱患 竄貨是最困擾洗衣粉廠商的，立白在管理竄貨方面也有著非常鮮明的一套方法。陳凱旋在日本調查時發現了「商會」這一新鮮事物，於是在立白也成立了「立白商會」。所謂商會就是以專銷商為主體，把每個大區域的經銷商納入商會中，大家互換有無，你幫我賣一些產品，我幫你銷一些東西。由於經常聯系，誰也不好意思竄貨，加上互相流通，實際上是促進了雙方的銷售，竄貨現象自然也就很少發生。立白對竄貨的控制手段也相當嚴厲，一旦發現竄貨現象，立刻停止經銷資格。面對立白豐厚的利潤，經銷商也不會為了短期利益鋌而走險。 給經銷商返以異常豐厚的利潤，並施以情感營銷，與經銷商建立長期的合作關系，使他們感到不與立白合作是重大的損失，這就是立白選擇經銷商與控制經銷商的利器。每到年底，立白會邀請代理商雙飛廣州，並逗留幾日，所有費用由立白承擔，這更拉近了經銷商的心。 給中小企業的啟示 在銷售上，立白走的是一條與國內企業不同的道路。定位上，避免如火如荼的價格戰；分銷上，深入市場終端的攻堅戰；管理上，聯合經銷隊伍的統一戰。總之，立白的成功給了與其類似的中小企業很多啟示： 狠抓渠道 立白認為，從中國目前的現實來看，很大程度上，市場的掌控權還是在經銷商手上。除非有如寶潔一樣的實力，就中小企業來說，以經銷商為主還是很正確的。因此，在市場操作上，立白不強調終端，終端應該是客戶做的，企業沒有時間和精力去完成這么浩大的工程。企業是經銷商的輔助力量，把經銷商抓住了，就是把終端抓住了。 穩打穩扎 和很多企業的發展不同，立白的擴張以穩健而見長。由於產品的價格高，立白一般集中在經濟條件好的地區銷售，先在兩廣紮下根基，再往內陸發展，現在西北、山東等地發展勢頭很猛。等全國布點完成，就向那些十分難做的區域突破，今年立白就先後進入了北京、上海這些很難進入的地區。在城市市場，立白根據銷售態勢的變化，主動與大賣場合作，如沃而瑪、家樂福等，將產品迅速打入超市，在消費者面前樹立企業形象招牌。立白的經驗就是穩定一個，發展一個，再穩定一個，再拓展一個。 縮小銷區 立白的市場之所以做得這么扎實，是和經銷商的選擇密切相關的。和很多洗衣粉企業的大銷區銷售方法不同，立白的經銷商是以縣為單位。比如在四川，立白就有100多個經銷商，這些經銷商又分成三個三分之一，一個月銷量一車的有三分之一，兩車的三分之一，三車的三分之一，如此一來，一個四川省，立白一年的銷售額就可以達到一個多億。把經銷商細分到縣級的最大好處在於省去了企業做深度分銷的巨大壓力。由於每個經銷商的銷售范圍很窄，為完成銷量，就必須把每個有限的銷區做深做透，自然鋪貨率相當的高。而立白之所以敢這么做，在很大程度上是其商會制度有效地控制了竄貨這一隱性炸彈的出現。 落實管理 立白在管理上切實做到「小事當大事做，大事當小事做」。公司下達一個政策，就會有人跟進這個政策的落實，還有人對過程隨時進行抽查。比如工作上的表格，很多企業都流於形式，但立白則跟蹤到位，對造假者處罰十分嚴格。對細節的管理到位，在一定程度上保證了銷售的落實。
『叄』 藍月亮和立白應該選擇哪家公司，理由
藍月亮吧，廣州應該比東莞好點，加上藍月亮公司目前發展潛力應該大於立白，早點去個有潛力的公司蹲著，它成長你的薪酬或職位不可能不成長。
『肆』 藍月亮和立白哪個好
立白的會好一點吧。比如立白超潔薰衣香洗衣液，平時洗衣服用的量不用很多，搓完衣服，漂洗一兩遍就可以了，因為它是低泡的，基本不會有殘留，就連衣物發黃的地方都可以洗的乾乾凈凈的，是很自然清新的薰香。
『伍』 立白與藍月亮你會選擇哪個
要是我就用立白
『陸』 藍月亮洗衣液和立白哪個好用過的人有什麼建議
現在這三個牌子都挺響的，我有時候去超市也是會好糾結，買個洗衣液也要思考半天，不過現在就不考慮了啊，直接立白下手了，因為我在看它冠名的我是歌手。。啦啦啦
『柒』 藍月亮洗衣液市場營銷環境和對策分析
藍月亮洗衣液市場環境分析
微觀環境：
（一）顧客
藍月亮洗衣液的最主要顧客是是家庭主婦，包括家庭主婦與在職媽媽。家庭中大量的衣服是由家庭主婦來洗的，這指的是一些「年輕家庭」，即孩子在18歲以下的家庭，平時洗衣液也是由家庭主婦購買的，所以家庭主婦是很大的目標消費群體，她們善於精打細算，對洗滌效果、價格等較為看重，且易受促銷等因素的影響；而在職媽媽一方面要忙於工作，另一方面也要兼顧家庭，她們對洗衣液的洗滌效果、使用是否方便、品牌等較為在意。
（二）競爭者
1、本行業的競爭
藍月亮，中國洗衣液市場領導品牌，洗衣液連續三年市場份額第一，市場佔有率高達44%。但是也面臨這其他在洗衣濟老品牌的競爭。
（1）奧妙洗衣液
作為剛進入洗衣液市場的老品牌，從價格、廣告多方面出擊。首先在價格方面採取低價策略，價位低於市場領先品牌30%。其次在廣告上沿用聯合利華的一貫風格，畫面干凈溫馨，
（2）太漬洗衣液
同奧妙一樣作為老品牌，也有著品牌和價格的優勢。
（3）立白洗衣液
廣州立白企業集團有限公司，成立於1994年，憑借優良的產品質量，樹立了良好的品牌形象，立白擁有進入洗衣液行業的核心上風資源，即洗滌行業領先的研發實力與多年經營洗滌用品積累的品牌、渠道、終端等核心資源。立白洗衣液包括「立白去漬霸衣領凈二合一洗衣液」