萬達營銷模式

A. 萬達項目管理模式

萬達商管之項目經營管理，包括項目經營分析（現金流分析）、項目經營決策文件、項目經營管理責任書、項目獎金考核、項目年度考核、獎金分配方案6大方面，其中細化內容包括每一事項的時間要求、責任部門、上報內容、流程要求與執行提示等。
1、時間要求
新項目：項目摘牌後30天內
老項目：每季度首月10日前進行修訂，每半年會審一次 責任部門
股份公司計劃部牽頭組織、營銷部、財務部、成本控制部配合； 項目公司財務部負責部門、其他部門配合。
上報內容：項目現金流分析表、開發計劃表（包括關鍵節點、面積指標、成本收益）、銷售計劃及回款分解表、工程成本明細表。 流程要求
計劃部（發出指令）——項目公司（編制計劃表—根據計劃表形成銷售計劃表、工程成本明細表、現金流表）——項目公司財務部匯總——計劃部——計劃部組織營銷部、財務部、成本控制部聯合會審——反饋意見並項目公司對口部門修改——修改並匯總至項目公司財務部——最終定稿——OA上報股份公司——計劃部組織財務部、營銷部、成本控制部匯總——形成<各項目開盤前及經營期內資金平衡分析表》——匯報 2、項目經營決策文件 2.1項目經營期
2.1.1時間要求：簽訂決策文件20天前 2.1.2審核部門：項目簪理中心計劃部
2.1.3上報內容：項目總體經營期（用於財務稅費測算）和項目分期經營期（用於項目獎金測算）
項目總體經營期：
計劃開始時間：原則上為開工前6個月，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間不到半年，則以摘牌或股權轉讓完成時間為准，如摘牌或股權轉讓完成至開工的時間超過6個月，則以開工前6個月為經營期開始時間。
計劃結束時間：本期最後一個單體竣工驗收後六個月之內。（如項目公司經研究銷售或結算等事宜可能影響計劃結束時點，經計劃部核准並請示股份公司領導後，則結束時點可進行調整）。
2.1.4流程要求：項目公司財務部牽頭編制——項目公司領導班子會簽——計劃部審核——項目管理中心總經理——主管項目副總裁——計劃部轉發財務部 2.2項目基本獎金測算
2.2.1時間要求：簽訂決策文件前10天 2.2.2前置條件： ①項目經營期已確認；
②項目目標成本已確認並已形成投資計劃表；
③項目公司成本控制部按經營性物業和銷售性物業（分期）分拆投資計劃表（項目最終結算時分攤原則應與分拆計劃表的分攤依據一致）； ④責任部門：項目管理中心計劃部。
2.2.4流程要求：目標成本確認並形成投資計劃表（成本控制部）——項目公司成本部分拆投資計劃表——股份公司成本控制部確認——計劃部編制基本獎金方案—— 轉股份公司成本控制部 2.3經營決策文件
2.3.1時間要求：項目首期開盤前1個月
2.3.2前置條件：項目經營期確認、項目面積指標確認、項目目標成本確認、項目銷售收入確認、項目基本獎金方案
2.3.3責任部門：股份公司成本控制部 2.3.5執行提示：
①由項目管理中心計劃部負責確認本期經營期及相關內容並抄送股份公司財務部、成本控制部，便於復核費用與稅金及起草決策文件；
②項目管理中心營銷部負責把批準的銷售價格抄送股份公司財務部和成本控制部，成本控制部負責將復核完成的目標成本抄送股份公司財務部；
③股份公司財務部負責將復核完畢的費用及稅金抄送股份公司成本控制部； ④項目公司分別與規劃院、營銷部、成本控制部和財務部溝通確認經濟技術指標、銷售價格、目標成本、費用及稅金後，將所有經營決策文件的相關附件及風險提示上報股份公司成本控制部；
⑤在「項目經營決策文件」批准後2個工作日內，股份公司成本控制部需將相關資料抄送計劃部並進行交底，計劃部將依據批準的決策文件負責審核項目經營管理責任書。 2.3.5流程要求：項目公司總經理——股份公司成本控制部組織規劃院、計劃部、營銷部、財務部、審計部會審一項目管理中心總經理——分管項目、財務、成本副總裁——總裁——董事長

B. 萬達復利是傳銷模式嗎

何為傳銷：
傳銷是指組織者或者經營者發展人員，通過對被發展人員以其直接或者間接發展的人員數量或者銷售業績為依據計算和給付報酬，或者要求被發展人員以交納一定費用為條件取得加入資格等方式。其目的是牟取非法利益，擾亂經濟秩序，影響社會穩定的行為。

需從法律規定以及具體的運作模判斷是否屬於傳銷。
《禁止傳銷條例》第七條下列行為，屬於傳銷行為:
(一)組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，對發展的人員以其直接或者間接滾動發展的人員數量為依據計算和給付報酬(包括物質獎勵和其他經濟利益，下同)，牟取非法利益的;
(二)組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員交納費用或者以認購商品等方式變相交納費用，取得加入或者發展其他人員加入的資格，牟取非法利益的;
(三)組織者或者經營者通過發展人員，要求被發展人員發展其他人員加入，形成上下線關系，並以下線的銷售業績為依據計算和給付上線報酬，牟取非法利益的。

傳銷的明顯特徵：
1、傳銷的商品價格嚴重背離商品本身的實際價值，有的傳銷商品根本沒有任何使用價值和價值，服務項目純屬虛構；
2、參加人員所獲得的收益並非來源於銷售產品或服務等所得的合理利潤，而是他人加入時所交納的費用。

C. 萬達百貨的經營方式

萬達百貨分復別以高端制奢華店、精緻生活店、時尚流行店以及社區生活店四種店態形式，適應不同地區和客群的消費需求。
萬達百貨努力在商品定位、服務標准 、營銷模式和店面裝修設計等方麵塑造經營與服務的特色。
萬達百貨不僅將服務對象定義為顧客，還擴展到供應商和員工，為此萬達百貨制定和頒布了相應的服務標准，並定期組織服務對象和第三方對萬達服務水準的考評，以此作為企業改進的主要方向。
秉承萬達集團「共創財富，公益社會」的使命，萬達百貨追求成為社會企業，主動承擔社會責任，積極致力於教育、扶貧和社會義工等各類慈善和公益活動，以愛心回報社會。

D. 萬達電商的模式到底是什麼

1.o2o的模式，必須深度的做下去，但現狀是：熟悉了傳統電商銷售模式的人，很難轉變為基於區域屬性明顯的服務型電商的玩法。
2.萬達電商的o2o模式的閉環結構趨於傳統，精細化、本地化、服務化產品特徵明顯。
3.靠產品、流量轉化的方法，不適合萬達電商的區域屬性特點，所以只能自己創立和摸索。
4.萬達電商的目標是讓消費者記住萬達的o2o屬性，這一點的實現，要寄託於商家的互聯網營銷水平，但這又有別於傳統電商。
5.區域屬性特徵，決定了萬達電商的優勢和劣勢，優勢在於落地容易，劣勢是o2o模式對服務的要求更高，對從業者以及商戶而言，要求較高。(當我看到經濟半小時報道某地五十多歲農民都能開網店交流的新聞後，我覺得還是有希望的)。
6.電商強調的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰。
7.萬達電商基於本地化的推廣，應該不是問題，商業體以及房產開發的營銷推廣水平足夠。
8.o2o，尤其本地化的o2o，活兒比較瑣碎，業界認為「苦臟累」，能否堅持做真正的o2o，值得商榷。
9.萬達的一卡通，發卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區域內的用戶，產生基於線上到線下過程中的轉化，很重要。
10.基於移動互聯網的應用，建立萬達廣場互聯網生活模式，形成多屏合一的無縫對接，b2c過程互聯網化。

E. 萬達的四個經營戰略是什麼

第一、確定整體的戰略。
每一個萬達廣場的關鍵時間節點要全部確定，比如開業的時間與節奏、重大的調整方案、大型營銷企劃活動等。比如每年的8月-12月份，各地廣場都會做周年慶、年終慶等活動。還有每年兩次營業期間的消防演習，也要先把時間規劃好，這個期間內不能做重大的市場推廣活動。
第二，認識項目的優劣勢。
對項目的認識就是從優劣勢開始，如何去分析優勢和劣勢呢？先要看優勢，包括項目自身的優勢、交通位置的優勢、硬體環境的優勢、主力店和主力業態的優勢。劣勢看哪裡呢？內部的劣勢通常包括主力店面積太大、業態結構不完整、人才流動不合理等；外部的劣勢主要是市場競爭、商業氛圍、住宅環境的劣勢。
第三，尋找項目定位。
分析完項目的優劣勢後，就要開始對此項目進行定位。首先要確定項目的江湖地位，它到底是一個怎樣的萬達廣場。比如呼和浩特萬達廣場，就是要做都市型的購物中心，它是整個呼和浩特的標桿型購物中心，在呼和浩特數一數二；而寧波的江北萬達，定位是做江北區域購物中心。定位解決的，不光是開業之前，項目要怎麼去做到滿鋪開場；經營多年後，商業環境發生轉變，消費特點也和最初預想的不一樣，應該及時根據變化來調整定位。未來萬達廣場主力店面積要減少，引進更多國際精品品牌，把萬達廣場整體品牌升級。
第四，招商調整方向。
每個經營策略只管一年，招商調整主要是確定調整方向和整體思路，再分步驟實施。例如，在天津時我們確定的調整方向是，第一步，先把品質不佳的品牌剔除，第二步，將剩下來的品牌定位再做出調整，第三步，再添加生活精品類的業態，等等。

F. 分析萬達各廣場的促銷策略應該是統一的還是差異化的為什麼

萬達購物廣場的促銷策略應該是統一的，還是他一會兒萬達購物廣場的這種特效營銷策略的話都是統一的所以統一的萬達統一的銷售模式。

G. 萬達影院採用了哪些獨特而有效的服務營銷策略

萬達影院是採用了一些他獨創的服務經營策略，然後才會吸引大量的人是觀看的。

H. 萬達廣場營銷中心是干什麼相當於售樓部么

萬達廣場營銷中心主要是以商場百貨為主，臨近也可以有寫字樓的存在，不是售房部。萬達廣場一直都是以商圈中心來策劃

I. 萬達影城的經營模式是什麼

電影商家，消費者。