忠誠營銷案例

Ⅰ 市場營銷經典案例

有一位學員，他以前是做醫療器械銷售的，做得很累，後來學習了營銷之後就迷上了資源操控，他就做了這樣一件事情，叫做植入式公益廣告，賺的不多，但是從去年年底開始，空手賺了幾十萬，下面我們來看一下這個案例跟其它案例有什麼異曲同工之處。
第一步，搞定廣告公司
他沒有公司，他是怎麼做的呢？首先他找到了當地的一家廣告公司，這個廣告公司就是做一些招牌、鐵架廣告欄這些東西的，找到這家廣告公司之後呢，他說我有一個親戚是防震抗災局的，他們現在准備在每個小區做防震抗災宣傳欄，他可以把這個業務給我做，因為我不能以個人的名義去接單位上的活，所以說我必須掛靠一個公司，如果說可以的話，到時候掛靠到你的公司，到時我跟這個親戚說一下，把這些業務都給你做。
其實這個人根本就不認識什麼防震抗災局的渠道，也沒有什麼親戚在防震抗災局，這是一個虛擬的籌碼，不過就這樣他一下子就整合到了廣告公司。
第二步，搞定防震抗災局
他找到防震抗災局，拿了一份報告說，現在中國災難頻頻，我們防震抗災局應該也有這種義務，把這些知識宣傳給市民，你看現在由我們廣告公司出資在每個小區每個社區門口做公益廣告位，其中1/3給你們防震抗災局做公益宣傳，2/3我們推薦一些好的品牌商家的廣告收回一些成本，那麼其實這里就是它的盈利點。
因為我們都知道很多時候這些政府組織是有義務來做的，但是沒有途徑，你有這么好的方式來做，並且不違背原則，而且還做出了政績。當然這里是要打個小的鋪墊，就是他不止談了一家，他談了很多家，談了交通局，談了房管局，談了食品安檢局等等，談判方式跟與防震抗災局一樣的話術，但是只有這一家答應的比較敞亮，一下子就簽了。
第三步，搞定商家投放廣告
做廣告鐵架是需要成本的，他拿了委託書找到本地的商家來做廣告，出示了一個欄目的樣本，他說我們現在有3000個小區需要做這個宣傳欄，我們以每100個小區為一個單位，每個社區都有幾千戶人家，你這個廣告覆蓋幾千幾萬人，每個單位就可以達到近百萬的瀏覽量，基本上一年進進出出就給你形成了品牌印象，他把廣告位分成了二十幾塊，每一塊是1萬多塊錢，最終商家討價還價，以1萬塊錢成交，每個單位總成交20多萬，3000個小區劃分成了30個盈利單位。
第四步，搞定物業小區
如何讓物業小區願意投放廣告，其實你只要給錢就行了，這是一個典型的空手套，除一些成本收益還是不菲的。
如何盈利？
前面跟防震抗災局提到的2/3投放廣告收回成本，我們說是這樣說，實際上我們是有利潤的，我們把每個環節的成本控制好，利潤自然就出來了。
回到本質，為了讓你進一步加深理解，我們再次對植入式公益廣告詳細解析，其實與搞定比爾蓋茨案例一樣的原理，南昌學員當時發現公益是植入廣告的商機，把廣告植入到物業小區，這樣能小賺一筆，但物業小區的狀況一般非常難進，而且廣告價格也非常高，並且物業小區不願意配合，一個個都牛逼哄哄的，所以就開始思考以什麼樣的形式來做，能讓物業服服帖帖的配合我們呢，並且能拿到最低的物業廣告價格甚至免費整合，最終就想運用公益的形式來做。
首先公益的形式一般都會有政府相關機構參與或者非常有影響力的企業參與，比如交通局、房管局、食品安全局等，無論物業的負責人是多大的官，一般都會服服帖帖的配合，影響力也很容易做到事情也好辦，但是自己沒名沒分，這個事情就不好做。
接下來就會思考最終決定談判交通局、房管局、食品局、防震抗災局等，只要有了他們的加入，哪怕是付費也比正常低很多，而且配合度都非常高，因為這些監管局影響力都是公認的，無論你是多大的官很容易鎮住他，而且借著公益的形式，這個事情就更容易辦妥。
雖然有了清晰的思路，但這些監管局的領導也不會見你，更不會相信你能把事情辦成，況且你還想空手套白狼，所以就必須有一個可信的身份。這個身份本身我們是沒有的，所以也必須要整合，那到底用什麼身份這成了一個難題，因為以什麼身份都可以，只要能讓防震抗災局相信，並且對當前的這個項目有著幫助，最好能連環使用，最後就想到了廣告公司。

這個學員並不是想幫廣告公司帶來生意，而最終整合廣告公司的目的是借力廣告公司的名義方便談判，當時發現與商機相關的市場有這幾個痛點。
其次，當時廣告公司給商家的印象超級不好，商家花錢做廣告沒效果，正好有防震抗災局的身份，所以跟商家談的時候可以用防震抗災局的身份來談，威力比廣告公司身份還大，綜合考慮就不能用廣告聲公司的身份了，用了反而會壞事，因為商家對廣告公司的印象特別不好。
但是談防震抗災局的時候，必須有一個大的身份，而且也發現防震抗災局也有義務來宣傳防震抗災的相關內容，我以廣告公司的名義來做就比較合理，一個是我本身就是做廣告的，第二個也可以以擴展業務為由低成本製作，並通過收取商家廣告費平攤成本，以廣告公司的名義來談判，這樣就非常合情合理了。
防震抗災局宣傳途徑解決了，成本問題也解決了，政績還是自己的，廣告公司也拓展了業務，說實話當時也沒想到其他身份，最終通過以上判定以廣告公司的名義來談判，所以一定要選擇最適合的身份，只要能把這個事情干成參與的人越少越好，因為涉及到風險與管理的問題，但每個點都要相互制約，本書的每個案例都已經表現出來了，請大家反復學習，發現他們之間的關系。
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接著就去談廣告公司，你不能以商家的身份、不能以物業的身份、也不能以自己的身份去談，最終對比後，很自然的就以防震抗災局的身份來談。
廣告公司搞定後，這樣我就有了廣告公司的身份，然後再以廣告公司的身份去搞定防震抗災局拿到委託書，再以防震抗災局的身份去談商家談小區，最終我們這五個關鍵點，南昌學員，廣告公司，物業小區，商家，防震抗災局各自得到自己想要的，這就是通過弱小的我，把本來和我沒有關系的、不可能幹成的事情用了牽線搭橋，建立了強大的資源庫。
防震抗災局之所以參與，首先是公益活動，做出政績對他們是有益的，其次確實有義務宣傳，最後還不需要花費防震抗災局的任何成本。

Ⅱ 你知道哪些企業的經典營銷案例呢

烏江榨菜大抄家都聽說過吧！在04年之襲前還是一個默默無聞的小小廠，為了尋求發現，花重金請人做策劃！那一年的銷量就好像翻了60倍，張鐵林代言那個！之後的烏江榨菜深入民心，大街小巷都知道這個品牌了，廣告狂轟濫炸，之後幾年卻沒啥動靜了，之後好像十年後吧，差不多有十年，又找那家策劃公司策劃，我記得廣告語是中國榨菜數涪陵，涪陵榨菜數烏江。就這個決策，讓烏江榨菜廠的市場份額佔有到達百分之六十！啥概念，中國榨菜市場的六成啊！比可口可樂，比蘋果手機還要牛！從一個不起眼的小廠一下單身，而且是翻了好幾百倍！這個策劃公司厲害，也是廣告做的好！

Ⅲ 市場營銷題:請幫我列舉一個在創造顧客價值和忠誠兩個方面都非常有效的一個現實生活中的例子～

1、創造顧客價值：就是價值營銷，成功案例天進品牌管理為慕思（床墊品牌）創造內的健康睡眠理念，容獲得高端消費者的認可，現在的慕思已經是一個知名，甚至被誤以為是法國品牌。（其實是本土品牌）

2、顧客忠誠：麥當勞咯，當年的小孩子，成長為現在的白領，但是依舊是麥當勞的忠誠消費者

Ⅳ 忠誠營銷的有效的成本控制

德士高要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現金返還為主要獎勵方法，還要為不同「利基俱樂部」成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進行有效的成本控制，德士高肯定會陷入自己設計的成本泥潭。
據德士高自己的統計，「俱樂部卡」每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價。因此，德士高總結出了一整套成本控制方法。
首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣「俱樂部卡」。Clive Humby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是後來我們通過調查發現，直接給顧客寄信，信息到達率更高，更加能引起消費者的注意。並且，很多消費者認為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感覺。在英國這個有限的市場里，德士高的市場目標不可能是贏得更多的消費者，而是怎樣增加單個消費者的價值，所以直接和消費者建立聯系，既便宜又有效。」
如果有的「利基俱樂部」要進行一次「獲得新顧客」的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細分市場經常閱讀的雜志。然後花很低的廣告費，在雜志中夾帶「利基俱樂部」的促銷信件。
為了更好的控製成本，德士高還經常和供應商聯手促銷，作為返還給消費者的獎勵，把維系忠誠計劃的成本轉移到了供應商身上。由於德士高這種按照消費者購買習慣細分市場的「利基俱樂部」資料庫，內容真實詳細，促銷非常具有針對性，供應商十分願意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度、加強與消費者的關系。相比較沃爾瑪強制供應商降價促銷，供應商基本上都是自願與德士高聯手，實現了共贏。
業務延伸
1996年開始，德士高不滿足於經營單純的零售積分卡，而是把業務延伸到了金融服務領域，於當年6月推出了「Clubcard Plus」聯名卡。
聯名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發行的信用卡，近年來被市場廣泛接受、發展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯名發行的Aadvantag e卡、AT&T和美國運通卡聯合發行的AT&T Univers al Card等。在管理方式上，聯名雙方（或多方簽有詳細的利潤分成），可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數，針對有一定特殊共性的消費群體來設計品牌，是一個極好的市場細分的手法。
德士高的「ClubcardPlus」推出時針對的是「俱樂部卡」會員中最忠誠、消費額度最高的那20%中產階級家庭。Clive Humby說：在英國，消費者對於德士高的信任度大大超過了一般的金融服務公司，因此與德士高聯名推出信用卡是理所當然的。」
現在，不僅「ClubcardPlus」信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在「俱樂部卡」的基礎上還推出了「德士高個人金融服務」和「德士高電信服務」等其他利潤更高的衍生服務。推出不到一年，用戶已經超過了50萬。正如德士高自己形容：「我們不僅僅是用『俱樂部卡』的積分來獎勵消費者，我們還根據它的數據來決定企業的發展方向。」

Ⅳ 有哪些粉絲營銷的經典案例

一、小米手機

小米在社群營銷上的做法主要有以下幾點：

1、調集粉絲。小米首要通過三個辦法調集粉絲：運用微博獲取新用戶;運用論壇維護用戶活躍度;運用微信做客服。

2、增強參與感。比方說，開發MIUI時，讓米粉參與其間，提出建議和需求，由工程師改進。這極大地增強了用戶的主人翁感。

3、增加自我認同感。小米通過爆米花論壇、米粉節、同城會等活動，讓用戶固化「我是主角」的感受。

4、全民客服。小米從領導到員工都是客服，都與粉絲持續對話，讓其覺得自己是被重視的，有問題第一時間解決。

二、羅輯思維：付費粉絲會員

羅輯思維首先將目標用戶定位為85後白領讀書人。這類人群有共同的價值觀，並渴望社群中找到精神上的優越感。羅輯思維為這群用戶提供獨立思考的啟蒙和捷徑，最大程度喚起用戶獨立思考的能力，激發用戶的動機並養成分享習慣。

然後通過活動讓用戶獲得利益。比如羅胖售書活動、眾籌賣月餅活動、柳桃的推廣活動。借這些項目，讓粉絲會員可以對外銷售商品，從中得到回報。

更重要的是，那些有能力、有才華的人還可以在羅輯思維300萬用戶面前展示自己，靠自己的能力獲得認可和支持。有內容互動也有精神上的價值輸出，最後還養成了用戶的付費模式，邏輯思維將粉絲會員做得風生水起，可圈可點，可謂是名利雙收。

(5)忠誠營銷案例擴展閱讀

粉絲經濟最為典型的應用領域是音樂和電影，在音樂產業中真正貢獻產值的是藝人的粉絲，它由粉絲所購買的CD、演唱會門票、彩鈴下載和卡拉OK中點歌版稅等收入構成；而在電影產業中，一部電影的票房很大程度上也是藝人的粉絲貢獻，明星對於粉絲的號召力有多大，往往影響著票房的收入。

而粉絲產業的形成，大致從湖南衛視的《超級女聲》開始，逐漸形成有組織，有規模的粉絲產業，例如最有影響力的超級女聲當屬李宇春，其粉絲的忠誠程度是別的明星無法比擬的，因此，李宇春的演唱會總是一票難求。

而蘋果手機的出現，讓粉絲經濟從娛樂文化產業轉移到產品製造領域，因為喬布斯的個人魅力，以及在全球IT和互聯網領域的傳奇經歷，其明星效應對蘋果公司推出的iPod和iPhone系統帶來了很大的推動。

iPhone很快就在全球和國內市場擁有了龐大數量的「果粉」，但凡蘋果公司推出新款iPhone手機，「果粉」總是會一馬當先的搶購。

Ⅵ 忠誠營銷的忠誠的代價

麥肯錫2002 年的調研發現，在加入日用品忠誠計劃的消費者中，只有 48% 的人比加入前版增加了消費支權出，而休閑服飾的消費者中，只有18%的人增加了消費。企業此時面對的問題是：對忠誠計劃的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業的回報是否物有所值？
忠誠計劃最終目的是提高企業的利潤，但是，隨著其在各個行業和不同規模企業的普及，人們發現，缺乏差異化的忠誠計劃很難引起消費者的興趣，而更大的瓶頸是，忠誠計劃的實施成本過高，越來越難得到企業決策者和財務管理人員的支持。企業不僅要清楚它們在忠誠計劃中的花費到底是多少，還必須清楚這些錢是怎麼花出去的。

Ⅶ 忠誠營銷的資料庫利用：忠誠度細分

麥肯錫調查得出，大約有一半以上的忠誠計劃成員是搭順風車類型的消費者，他們享受了商家提供的優惠，卻沒在那裡多花一分錢。由於這些人得到了實惠，卻沒有給予回報，因而導致真正多花錢的顧客產生的利潤必須負擔他們自身及搭順風車者的雙重成本。最早開展消費者忠誠計劃的美國和歐洲零售商，其日用品類忠誠計劃第一年平均可以取得 1%至3%的銷售增長，百貨公司的增長為5%至8%。但許多後來者的加入，將這部分不太多的利益蠶食無幾。
因此，企業在制定忠誠計劃，並對忠誠計劃進行預算評估和成本控制時，要注意將顧客的忠誠度進行細分，之後，再根據不同忠誠程度顧客的不同需求和潛力，制定有針對性的、不同的忠誠計劃。
管理各個細分市場需要不同的策略，忠誠度資料可以幫助公司根據銷售機會的大小來安排建立顧客忠誠度活動的重點。因為，不同忠誠度的顧客對於企業的期望值和要求肯定是完全不一樣的，忠誠程度不同的客戶對於企業的意義也絕對不同，如果對他們推出同樣的忠誠計劃，不但企業花費的代價大，而且起不到吸引顧客的目的。
和任何營銷計劃一樣，企業在推出忠誠計劃之前一定要清楚自己的細分市場，只不過這個細分市場是按照顧客忠誠度來劃分的。挑選真正有價值的忠誠細分市場，量身定做適合他們的忠誠計劃，是企業控制計劃實施成本的關鍵。很多企業往往陷入了忠誠計劃的陷阱，參與計劃的消費者很多，但是單個消費者的價值很低，付出了大量的時間、金錢和精力後，利潤反而下降。 根據顧客忠誠的三種形式，營銷界對於顧客忠誠度有很多種細分方法，比較常見的是麥肯錫忠誠度多維度細分方法和忠誠顧客五類細分法。
1.麥肯錫忠誠度多維度細分法
麥肯錫的多維度細分方法強調，建立忠誠度並不只是像傳統觀念認為的那樣，僅僅是防止顧客流失和鼓勵顧客更多消費，而是要理解和管理所有六個忠誠度細分市場。他們根據消費者對於產品和服務的需求、對於品牌的態度和滿意度，將顧客忠誠度由高到低細分為六個市場，其中感情型忠誠顧客、慣性型忠誠顧客、分析比較型忠誠顧客可以看為企業的忠誠客戶；而生活方式改變型下滑顧客、分析比較型下滑顧客和不滿意型下滑顧客對於企業的忠誠度正在降低，他們正在或准備轉向其他企業的產品或服務。
2.五類忠誠顧客的劃分方法
有的營銷人員偏向於通過顧客對企業提供的忠誠計劃所給予的評估，將忠誠顧客劃分為五種類型：壟斷型、節約型、激勵型、習慣型、忠實型。
壟斷型忠誠顧客之所以選擇企業的忠誠計劃，是因為他們並沒有其他選擇，而不是因為他們對於計劃本身的熱愛，有的時候他們對於忠誠計劃甚至是「痛恨」的。根據一項調查顯示，壟斷型忠誠顧客通常因為選擇面太窄，而對於忠誠計劃非常不滿意。
如果企業的顧客是節約型忠誠顧客，那麼企業就處於一個非常激烈的競爭環境中，他們的顧客們始終在尋找更加有利的忠誠計劃。在現階段，由於經濟轉換成本較高，他們仍保持著對於企業的忠誠度。但調查表明，這類忠誠顧客並非對企業的服務非常滿意。
激勵型忠誠顧客是近年來最常見的一種類型，歐美國家幾乎每位消費者都擁有好幾張航空公司、加油站和零售商店的積分卡。他們已經將這種積分看成了購買企業產品和服務應得的附加產品，由於積分卡太過常見，他們已經很難從中得到「非常滿意」的感覺。
習慣型忠誠顧客是最常見的重復購買顧客，他們往往由於時間和生活方式的原因成為企業的忠誠顧客。很多企業顧客的重復購買率很高，從而使他們產生了「顧客的滿意程度很高」的錯覺。通常情況下，如果在消費者的生活情境中出現了更便利的可替代產品或服務，習慣型忠誠顧客很容易改變他們的購買習慣。
忠實型忠誠顧客是企業最有價值的顧客，他們對企業有很深的感情，不會輕易轉向其他企業的產品和服務。他們不但重復購買率高，而且經常向親友推薦企業產品和服務，是企業的兼職營銷人員。即使企業的某一點讓他們不滿意，他們也不會立即離開，而是會向企業進行反映，督促企業改進。 忠誠度反映客戶未來的購買行動和購買承諾，通過忠實度調查可以預測客戶最想買什麼產品，什麼時候買，能產生多少銷售收入，可以作為消費者未來行為的可靠預測。因此，一個好的「忠誠計劃」，其所帶來的結果和價值必須是可衡量和可被評估的。衡量忠誠計劃的效果有幾個指標：
1.客戶保留：分為歷史保留行為和預計保留意向兩個指標，通過企業內部數據分析和客戶調查獲得。
2.重復購買次數：只有進行重復購買的顧客才是有價值的忠誠客戶。
3.錢包份額和被其他供應商吸引的程度：在購買一類產品/服務時，客戶可能從多個供應商處采購，但是傾向於更多購買他信賴企業的產品，這是你獲得的客戶的錢包份額。錢包份額越大，表明客戶對你的信任程度越高，客戶保留的概率越大，而了解客戶被其他品牌吸引的程度可以幫助企業從另一個側面把握客戶的信賴程度。
4.獲得的新顧客數量。
5.顧客的滿意度調查以及顧客是否向親友推薦公司產品和服務。
通過對以上指標的組合使用，可以有效地確定客戶對你的信賴程度，並據此進行客戶細分，對高度信賴、易受競爭對手影響、易流失的不同類別客戶實施有針對性的客戶忠誠計劃。此外，企業還可以通過圖表8的模式來衡量忠誠計劃的效果。衡量忠誠計劃效果主要有四個因素：即顧客對產品和程序的滿意度、價值驅動力、忠誠驅動力和顧客的忠誠指標。
1.產品和程序的滿意度。一個成功的忠誠計劃首先要讓顧客對於企業的產品、消費程度以及忠誠計劃部署本身感到滿意，這是顧客忠誠的基本；
2.價值驅動力。忠誠計劃要有利於提高消費者對於企業文化的認知度，提高企業的內部績效，真正能夠讓企業的利潤得到提高；
3.忠誠驅動力。一個成功的忠誠計劃要讓顧客覺得物有所至，滿足甚至超越消費者的期望值；
4.忠誠指標。企業最終可以通過測量顧客加入忠誠計劃後，購買的量、重復購買頻率和使用頻率是否得到了實際提高，消費的額度是否增加，以及是否向他們推薦了企業產品和服務，來衡量忠誠計劃的績效。

Ⅷ 關系營銷案例有哪些

早在1995年，「白加黑」上市僅180天銷售額就突破1。6億元，在擁擠的 感冒葯市場上分割了 15%的份額，登上了行業第二品牌的地位，在中國大陸 營銷傳播史上，堪稱奇跡。這一現象被稱為「白加黑」震撼，在營銷界產生了強烈的沖擊。「白加黑」是個了不起的創意。

它看似簡單，只是把感冒葯分成白片和黑片， 並把感冒葯中的鎮靜劑「撲爾敏」放在黑片中，其他什麼也沒做；實則不簡單， 它不僅在品牌的外觀上與競爭品牌形成很大差異，更重要的是它與消費者的生 活形態相符合，達到了引發聯想的強烈傳播效果。在廣告公司的協助下，「白加黑」確定了乾脆簡練的廣告口號「治療感冒， 黑白分明」，所有的廣告傳播的核心信息是「白天服白片，不瞌睡；晚上服黑 片，睡得香」。

產品名稱和廣告信息都在清晰地傳達產品概念。「白加黑——治療感冒，黑白分明」是一例非常經典的關系營銷案例。如今， 這則經典的營銷案例仍值得我們去牢記，去發掘。微信紅包據微信春節期間公布的官方數據稱：除夕至大年初一下午4點，兩天內參 與搶微信紅包的用戶超過500萬，總計搶紅包7500萬次以上。

但這不是問題 的關鍵，或者說不是那個真正讓馬雲和其他互聯網公司警惕的威脅——得到紅 包只是一時的興奮，而藉助這波搶紅包的熱度讓大批用戶綁定微信支付所帶 來的後續效應和影響，才是此次社交的最大紅利。微信紅包的意圖非常明確，要想提現紅包金額或發出紅包，就必須通過綁 定銀行卡來完成，這無疑直接鼓動用戶體驗微信支付，而一旦微信支付的規模 形成，未來，微信在手游、電商甚至互聯網個人理財上也將逐步打開。

通過這一個活動，就能邁過整個商業布局的第一道檻，由此看來，「搶紅 包」的價值不可估量。可口可樂歌詞瓶或許是因為2013年的昵稱瓶夏日戰役給可口可樂的銷量帶來了 20%的增 長，或許是因為在瓶子上做文章的確很有感覺。總之，歌詞瓶就這么登場了。有了之前昵稱瓶的經驗，可口可樂對這次歌詞瓶的推廣可謂是輕車熟路：針對意見領袖進行定製化產品投放，利用明星效應，KOL在社交網路上的活躍 度和影響力，製造信息高點，然後再通過社交媒體引發活躍粉絲的跟進，進而 利用社交媒體的擴散作用影響到更多普通消費者。

同時，可口可樂官方微博也時常發布跟歌詞瓶相關的內容，如讓粉絲說出 自己最喜歡的歌手的一句歌詞，根據文字描述猜歌曲等。直到5月19日，可 口可樂官方微博放出一組圖片，宣布歌詞瓶正式上市。阿迪達斯世界盃營銷，最後贏才是真的贏俗話說得好，「笑到最後笑得最好」——世界盃開賽前，被耐克「搏上一切」 壓得喘不過氣的阿迪達斯，隨著賽事的深人，藉助微博平台執行的實時營銷扳 回一城，甚至到最後已壓過耐克的風頭。

每一條帶有「成皇或敗寇」（all in or nothing)標簽的微博，每一張緊貼賽 事看點的海報以及每一句簡單有力的創意文案，在長達一個月的戰役中，老練 的阿迪詮釋了營銷「持久戰」所必需的低調奢華——可能過程中並沒有絢麗的 高潮和刻意的爆點，但卻有著一步步走下來的扎實根基。

許多年後，當翻出這些海報和文案，回想起曾經比賽的點滴細節，誰又能 不喜歡呢？西門子，「不想洗碗」創意秀如果有人主動願意洗碗，那麼他也真是冒著被邊緣化的危險了——調查顯 示，在「80後」、「90後」的年青一代中不想洗碗的人數佔到了 90%以上。

為了推銷自己的洗碗機，西門子瞄準了這一消費者痛點，以一個微博小號 為導火索，進而引爆話題，激活每個人心底那股「我不想洗碗」的情結，同時 藉助社交平台擴大和延伸這種情緒，從而達到拓展產品認知度的目的。一句戳中心底的話配合低門檻的參與方式，激發了受眾的熱情和參與度， 造就了出乎意料的傳播效果——不到兩周時間，媒體總曝光量過億，微博轉發 過10萬次，評論過5萬次，微信閱讀量接近8萬次。

還有安利產品。

Ⅸ 營銷案例的品牌案例

案例之一：農夫山泉
2000年左右，中國水市競爭格局基本上已經成為定勢。以娃哈哈、樂百氏為主導的全國性品牌基本上已經實現了對中國市場的瓜分與蠶食！同時，很多區域性品牌也在對水市不斷進行沖擊，但是往往很難有重大突破。當時，比較有代表性的水產品有深圳景田太空水、廣州怡寶，大峽谷等等，還有一些處於高端的水品牌，如屈臣氏、康師傅等。但是，中國水市競爭主導與主流位置並沒有改變。正是在此時，海南養生堂開始進入水市，農夫山泉的出現改變了中國水市競爭格局，形成了中國市場強勁的後起之秀品牌，並且，隨著市場競爭加劇，農夫山泉在一定意義上逐漸取代了樂百氏成為中國市場第二大品牌，從而創造了弱勢資源品牌打敗強勢資源品牌著名戰例。在具體的操作過程中，首先，農夫山泉買斷了千島湖五十年水質獨家開采權，在這期間，任何一家水企業不可以使用千島湖水質進行水產品開發，不僅在瓶蓋上創新，利用獨特的開瓶聲來塑造差異，而且打出「甜」的概念，「農夫山泉有點甜」成為了差異化的賣點；其次，為了進一步獲得發展和清理行業門戶，農夫山泉宣稱將不再生產純凈水，而僅僅生產更加健康、更加營養的農夫山泉天然水，並且做了「水仙花對比」實驗，分別將三株植物放在純凈水、天然水與污染水之中，我們會發現，放在純凈水與污染水中的植物生長明顯不如放在天然水中生長速度，由此，農夫山泉得出一個結論，天然水才是用營養水。其「天然水比純凈水健康」的觀點通過學者、孩子之口不斷傳播，農夫山泉一氣呵成，牢牢占據瓶裝水市場前三甲的位置。 農夫山泉，在於其策劃與造勢，一方面對賣點不斷提煉，從瓶蓋的開蓋聲音到有點甜，從有點甜到而今的PH值測試，宣稱弱酸弱鹼性；另一方面是善於炒作和造勢，通過對比來形成差異，進而提升自己。
案例之二：王老吉
從2002年的1.8億元到2005年的25億，是一個快速的增長，王老吉，作為一種涼茶，產生於道光年間，從一個區域性品牌迅速發展為一全國性的品牌，一是改變了觀念，「涼茶」當作「飲料」賣，提煉了核心的賣點，不上火，「怕上火，喝王老吉」成為了時尚與流行；二是藉助於影響力大的媒體——央視進行了傳播，提升了影響力和形象，當然，其紅色的包裝也獲得了足夠的視覺沖擊力和吸引力，加上在終端和渠道設計，王老吉獲得了快速的發展。
案例之三：洽洽瓜子
洽洽瓜子，將一小小瓜子從安徽賣向全球，小小瓜子能夠賣出十幾億的銷售，洽洽的出現推翻了行業的游戲規則，對行業進行了整合，由炒改為煮，不僅拓大了市場，而且改變了消費行為，演變成了休閑食品，而且不會上火，「洽洽瓜子是煮出來的」，差異化的定位不僅鎖定了消費者，而且形成了獨特的賣點，當然，洽洽瓜子在營銷過程中還主打文化牌，利用集卡等手段培養忠誠。
案例之四：五穀道場
方便麵作為一快速消費品，五穀道場的出現也改變了行業的游戲規則，從油炸到煮，是一種質的變化，是過程與機理的改變，「非油炸，更健康」，倡導了一種新的理念與方式，獨特的賣點也贏得了市場的青睞。
其實，社會在不斷發展，營銷也在與時俱進，無論是方法還是手段，無論是模式還是創意，都需要創新，如當街喝塗料、當街裸體洗浴就是新產品上市的創意和造勢；如嫁接和借道就是借勢。為了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和顛覆行業規則，引起領導性品牌關注，或者是瞄準領導性品牌軟肋，其次是能不能引起主流媒體主動關注；最後是要建立和形成差異，區隔競爭品牌。當然，賣點也並非永遠是賣點，特別是在當前同質化競爭的環境下，需要的是動態調整，與時與市俱進，因時因地制宜，進而不僅贏得眼球，而且贏得市場。

Ⅹ 忠誠營銷的忠誠營銷的9個發展趨勢

1、顧客越來越聰明、期望值越來越高
現在，消費者受教育程度越來越高，使得很多消費者從情感型忠誠顧客轉變為理智型消費者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費者能很好的在不同企業提供的產品和服務之間做出比較和判斷。
2、互聯網導致了顧客的不忠誠
互聯網作為一種有效的銷售渠道，很大程度上改變了消費者的購物習慣，他們購買產品越來越便利，這使得很多習慣型忠誠顧客忠誠度大大降低。
3、以價格為基礎的「轉換計劃」（Switching Program）會改變顧客的期望值
就像前面提到的AT&T的例子一樣，寄給潛在消費者支票讓他們轉投公司的服務，不但不能增加顧客的忠誠度，還會讓顧客總是關注其他更加便宜的產品和服務。
4、市場全球化帶來了更多的競爭對手
面對全球競爭，越來越多的企業加大力度實施「以價值為主要訴求點」的忠誠計劃，期望建立競爭壁壘。
5、「以顧客為核心」的營銷技術發展迅猛
消費者資料庫已經過時了，以微軟和甲骨文為代表的科技企業正在致力於能夠自動收集和分析最有價值消費者的實時軟體。E.Piphany公司研發的E5軟體能自動計算出每個忠誠顧客的投資回報周期。
6、基礎行業的壟斷的終結，將使得顧客的選擇更加多樣
對於很多行業，如電信、銀行等，壟斷型忠誠顧客將不復存在。企業必須開發更多的忠誠顧客細分市場。
7、企業間的並購將讓忠誠顧客感到不安
企業間的並購對於品牌和產品忠誠度的影響相當大，很多忠誠顧客由此轉投其他企業，特別是金融服務領域的影響最大。
8、大眾媒介的成本增長迅猛
大眾媒介一直以來都是忠誠計劃的主要推廣方式。但是近年來其廣告和促銷成本增長太快，成為忠誠計劃實施成本中最主要的部分。在美國，目前大眾媒介廣告費用是20年前的5倍。
9、忠誠計劃的同質性越來越大
在航空、酒店等領域，幾乎所有的從業者都推出了相似的忠誠計劃，最終結果是，忠誠計劃根本不能成為企業的競爭優勢，也不能為企業贏得更多利潤。但是，企業又不得不推出忠誠計劃，使自己在行業中立足。
案例
美國西北大學凱洛格商學院教授、整合營銷創始人唐·E·舒爾茨（Don E. Schultz）曾預言：「零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位置作為主要競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的了解和良好的顧客關系，將顧客忠誠計劃作為企業的核心競爭力。沒有任何中間路線。」
德士高： 將「俱樂部卡 」作為營銷基礎
德士高超市連鎖集團（Tes co）9年前開始實施的忠誠計劃——「俱樂部卡」（Clubcard），幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團。德士高的「俱樂部卡」被很多海外商業媒體評價為「最善於使用顧客資料庫的忠誠計劃」和「最健康、最有價值的忠誠計劃」。
在英國，有35%的家庭加入了「俱樂部卡」，注冊會員達到了1300多萬。據統計，有400萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的「俱樂部卡」積分，然後沖到超市，像過聖誕節一樣的瘋狂采購一番。
德士高「俱樂部卡」的設計者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席Clive Humby非常驕傲的說：「俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，並且從一而終，他們已經和我們保持了9年的關系。」
「俱樂部卡」絕不是折扣卡
Clive Humby介紹到，俱樂部卡」計劃設計之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計劃，它就是德士高的營銷戰略，是德士高整合營銷策略的基礎。」
在設計「俱樂部卡」時，德士高的營銷人員注意到，很多積分計劃章程非常繁瑣、積分規則很復雜，消費者往往是花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費者根本不清楚自己的積分狀態，也不熱衷於累計和兌換，成為了忠誠計劃的「死用戶」。
因此，「俱樂部卡」的積分規則十分簡單易懂，顧客可以從他們在德士高消費的數額中得到1%的獎勵，每隔一段時間，德士高就會將顧客累計到的獎金換成「消費代金券」，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據德士高自己的統計，俱樂部卡」推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的「顧客自發使用率」。
在Sains bury、Asda等連鎖超市也相繼推出了類似的累計積分計劃以後，德士高並沒有陷入和它們打價格戰、加大顧客返還獎勵等誤區之中。德士高通過顧客在付款時出示「俱樂部卡」，掌握了大量詳實的顧客購買習慣數據，了解了每個顧客每次采購的總量，主要偏愛哪類產品、產品使用的頻率等。Clive Humby說：我敢說，德士高擁有英國最好、最准確的消費者資料庫，我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。」
通過軟體分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個不同的「利基俱樂部」（Niche-Club），比如單身男人的「足球俱樂部」、年輕母親的「媽媽俱樂部」等。「俱樂部卡」的營銷人員為這十幾個「分類俱樂部」製作了不同版本的「俱樂部卡雜志」，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關注的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當地為不同俱樂部的成員組織了各種活動。現在，利基俱樂部」已經成為了一個個社區，大大提高了顧客的情感轉換成本（其中包括個人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。