711便利店營銷策略ppt

A. 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別如題 謝謝了

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最初的美國小鎮發展起回來，在郊區答興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助：）一點愚見，希望有所幫助

B. 如何評價7-11便利店的營銷手段

陳列和價格這一塊做的很好才會贏取消費者的信任！

C. 7-11便利店的商業模式是什麼在內地能夠復製成功么

內地便利店不少，而且，在我看來，內地便利店已經相當成功，大家也已經習慣了內地便利店的模式及運營方式。便利商店在繁忙的地段，租金很貴，貨物要在貨物上攤開，所以價格略高於超市，但很容易贏。一般來說，商品追求的是適當的寬度，而不是深度，商品的衛生，新鮮度管理做得很好，這就需要很強的物流能力。

不同於其他便利商店的商品長期不變，7-11也力求在所有商品上達到一定程度的差異化，這種差異化的方式可以體現在產品類別、展示或銷售上。日本7-11總部提供SKU(統一產品項目編號)，有4800個品種，包括日、日、加工食品等，總部將每周推薦100個新產品的建設，每年GengHuanLv為70%。

所以在我看來，711便利店要是可以調整適合內地的運營模式，還是很容易復製成功的

D. 沃爾瑪，711便利店的銷售模式有什麼區別

沃爾瑪和7-11的市場定位是截然不同的。沃爾瑪進行的是低價策略，從最版初的美國小鎮發展起權來，在郊區興建大型倉儲市場，以大批量采購降低成本起家。沃爾瑪奉行的市場策略是「天天低價」，這也是沃爾瑪的不變的市場定位。圍繞這一定位，沃爾瑪建立了相應的倉儲管理、物流配送、人員管理、定價策略、促銷策略等諸多市場策略，吸引平民大眾來此消費。而7-11的策略則是便利，最初建立的目的要從早上7點服務到晚上11點，因此命名7-11.。從名字上就可以看出是以方便社區居民而存在的，7-11大部分產品的價格不會比沃爾瑪低，也不會比沃爾瑪便宜，但是它以其方便性得到了人們的認可。簡單的說，人們願意為了節省開車去沃爾瑪的30分鍾，而願意多付給7-11幾塊錢。圍繞這便利性，7-11指定和實施了一系列市場策略，比如在國外7-11提供代收包裹、郵件，寄信等綜合性便民的一系列市場策略。可以說7-11和沃爾瑪基本不存在競爭關系。沃爾瑪的競爭對手在美國有target（大型超市，但相對檔次略高），7-11則是面臨社區的便利店競爭。以上只是簡單的比較，如果樓主想要了解更多，你應該專門買兩本書看看，會有幫助：）一點愚見，希望有所幫助

E. 7 11便利店 都賣什麼

7 11便利店也叫七十一便利店。7-Eleven有幾項商品於全世界銷售，包含： 重量杯（Big Gulp），中國大陸及香港地區稱自由斟，台灣的7-Eleven多數門市並沒有販售重量杯。 大亨堡（Big Bite） Coffee-to-go（與台灣的「City Cafe」希提咖啡略有不同）。

思樂冰（Slurpee）：一種冷凍為冰沙狀的碳酸飲料，7-Eleven獨家販售，美國為主要銷售區域，過去台灣也有販售，只限少數門市有銷售，多集中於中南部，重新開始推廣，並於2006年於台北小巨蛋門市舉行重新推廣重量杯及思樂冰的記者會。香港也有發售。

(5)711便利店營銷策略ppt擴展閱讀：

由於7-Eleven在許多國家都有展店，因此可以透過國際共同采購或是相互介紹廠商的方式，降低商品采購成本，並創造有特色的商品，例如：台灣的統一超商透過菲律賓7-Eleven的介紹引進菲律賓生產的芒果乾，香港也相繼引進，7-Eleven店內提供的購物袋也透過這樣的方式，由許多國家共同采購降低成本。

7-11 Day 每年的7月11日為「7-11 Day」，據信此傳統為台灣7-Eleven所創，最早的目的是希望後勤單位不要忘記第一線門市店作業的辛苦，因此選定每年的此日，所有台灣7-Eleven後勤單位人員包含所有高級主管，都要到門市上班一天，因此又稱並肩工作日。

F. 7-11便利店經營之道是什麼是什麼讓他做這么大

精細化的管理：從選址、產品、物流、服務都有其獨到的一面，是便利店行業中的標桿

G. 中國7-11便利店的分銷策略,廣告訴求策略和整體傳播策略是什麼

策略一：自開一路

好比桌上一個蛋糕，3個人要靠分著吃，10個人要靠搶著吃，而一個人則愛怎麼吃怎麼吃！

是否想過自己的品牌自誕生起就被標上「第一」的美譽？當然這比苦苦經營、勵精圖治數十年後成為行業的翹楚要有誘惑得多。

但已經存在的市場堅固穩定，大小品牌琳琅滿目，「初生嬰兒」想要萬眾矚目，既不能拼體力，也不能比高矮。惟有開辟一個新的市場，來到一個無人的地方，初生者才能獲得自由成長的機會。

你不得不承認，以新概念、新產品或新利益為旗幟，第一個進入消費者心智的品牌將擁有巨大的優勢，因為心智不喜歡改變。哈佛大學是美國建立的第一所大學，現在人們仍然認為它排名第一。在顧客的心智中，作為品類先驅或產品先驅的企業事實上已和跟隨者之間形成了無形的隔牆，這些領先企業獲得了特殊地位，因為它們第一個登上山頂。

具體而言，「自開一路」策略的具體方法包括：斜行插位、垂直插位和聯合插位。

斜行插位

斜行插位是指通過開辟一個「新市場」，形成毫無爭議的行業領導者地位。這個「新市場」可以憑消費者需求來劃分，也可以創某種概念為燃點，還可以用渠道模式相區別……開辟「新市場」的目的只有一個，就是讓消費者認為你在某個領域是第一甚至惟一。

「金嗓子喉寶」是糖果還是保健品？「七喜」是可樂還是非可樂？「可采」是葯品還是化妝品？「腦白金」是保健品還是禮品？以上產品都是在一個成熟的市場，賣一個消費者都熟悉的產品，只不過他們在進入市場時，虛擬了一個與成熟市場相同的新市場，進而迅速成為行業的巨頭。

這個策略威力之強大，就連世界上最長壽和偉大的企業，其誕生和成長也無形中暗合了這個規律。

百年插位戰——百事可樂Vs可口可樂

1886年，一名小店員的工作失誤促成了可口可樂的誕生。

12年後，美國北卡羅來納州的一位葯劑師布拉丹催生了百事可樂。

百事可樂進入市場之初，可口可樂已經穩居行業榜首，並且深深地贏得了廣大消費者的信賴。百事可樂在最初仿效策略受挫之後，很快改變游戲手法，站到了可口可樂的對立面。

可口可樂是什麼？正宗的可樂、真正的可樂、永遠的可樂、美國精神的代表：百事可樂是什麼？是「新一代的選擇」，是讓你「渴望無限」。百事可樂作為挑戰者，並沒有模仿可口可樂的廣告策略，在可口可樂宣揚自己正宗血統的時候，百事可樂掀起了「新一代」的旋風，通過廣告創意樹立了一個「後來居上」的形象。並把品牌蘊含的那種積極向上、時尚進取、機智幽默和不懈追求的精神，發揚到百事可樂所在的每一個角落，其矛頭直搗可口可樂的死穴——可口可樂甚至被指為「你父親喝的可樂」。

1963年，百事和可口可樂廣告大戰拉開序幕：百事推出了印象深刻的新廣告：「動起來！動起來！你是百事一代！」廣告中百事可樂利用新科技，選用加利福尼亞的孩子做主角，把百事自動售貨機放在直升飛機上飛來飛去——這些新穎的廣告，把百事飲料和出生於嬰兒潮時期的「新生代」聯系在了一起。

百事可樂的另一則廣告更是火葯味十足：一個小男孩來到自動售貨機前，先投下一枚硬幣，一瓶可口可樂滾動出來：男孩於是又投下一枚硬幣換取第二瓶可口可樂：男孩把兩瓶可口可樂放在地上，雙腳踩在上面，投下了第三枚硬幣，當百事可樂從售貨機滾出時，男孩笑了，他緊握手中的百事可樂滿意地揚長而去……廣告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可樂在售貨機上的按鈕低於百事可樂這一細節，在廣告中大肆鄙視可口可樂，暗示自己的新一代魅力。

眾所周知，兩樂的這場戰火並不局限於美國，它逐漸蔓延，轟動了世界！

1996年10月的《財富》雜志發表封面文章：《可口可樂是如何踢百事可樂屁股的》，文中可口可樂時任董事長郭思達說：「百事可樂無足輕重，我已無需把他們放在心上。」

話音剛落，2004年《福布斯》雜志「全美最有價值公司品牌」中，百事公司就以561億美元價值首次超過一直以品牌價值為傲的可口可樂……

回首百年，百事可樂成功的秘笈正是——插位，斜行插位。

金嗓子，像賣葯一樣賣糖果

「金嗓子」的前身是柳州市糖果二廠，曾經一度走到了破產的邊緣。當時，柳州市糖果二廠在市場研究中發現，咽喉含片均為葯粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持葯效；而潤喉糖雖能長期口含卻幾乎無治療作用。這樣，兩類產品之間存在一個空缺，即中間型治療保健產品。

「金嗓子」成功的原因有多種，但不能否認主要因素之一是成功地打破了傳統觀念！試想如果「金嗓子」現在還賣糖果或正兒八經地賣葯品，會是一種什麼境況？金嗓子成為像糖果一樣好吃的保健品，同時成功地引導了消費需求，使咽喉腫痛、聲音嘶啞的人隨時使用，而且使那些吸煙過多的人或有口氣的人忘記它是一種葯，把它當成糖一樣吃……所有這些，都是斜行插位的結果。

金嗓子告訴我們，如果有人希望效仿前輩，以此叩開市場大門，那麼你可以從技術、又或是性能、再或是服務、價格等方面著手，悉心挖掘，必會找出市場縫隙，獲得富甲一方或成為行業翹楚的機會！

垂直插位

垂直捅位是指企業面臨強大的競爭態勢，通過對行業已有產品的再創造，進而超脫出原有的市場排序，自成一路，領導市場。產品的再創造並非一般意義上的外在形態的創新，而是通過添加、刪減一些特殊功能或事物，改變原有產品的某些屬性，使其成為一種新的事物。

可以吸的果凍

伴隨著「果凍我要喜之郎」的家喻戶曉，喜之郎已經成為了果凍這個品類的代名詞，並還在不斷地擴大果凍這個本來微不足道的小市場。

1993年喜之郎進入果凍領域，到1996年歷經3年發展，喜之郎雖然在市場上略有所成，但果凍產業相對於其它傳統食品行業，仍處於極為邊緣的市場地帶，其作為一個產業的概念在消費者認知中幾乎還是一片空白。

如何變微不足道為受人矚目？喜之郎聰明地選擇了擴大品類的方式，並持之以恆地堅持這個策略，從而成就了一個堅不可摧的果凍王國。

喜之郎「可以吸的果凍」因此而誕生，而市場反應則是出人意料的火爆：在產品銷售初期，喜之郎本來把CiCi產品的目標人群定位在14-19歲的消費者。然而，在產品投放市場一段時間後，市場反饋中發現，「CiCi的實際消費者年齡跨度要大得多，甚至擁有30歲以上的忠實消費者。

喜之郎現在推向市場的產品種類已達120多種，已經成為全球最大的現代化果凍布丁生產加工基地。喜之郎的果凍類產品，生產規模和銷售量均居全球第一，公司年銷售額達1．7億美元以上。相信果凍產業這個盤子在喜之郎的帶領下還會不斷擴大。當然喜之郎的市場霸主地位也會隨之不斷的加強和鞏同。

隨身聽

我們耳熟能詳的世界級品牌——SONY是伴隨著隨身聽的誕生而享譽世界的。在1978年，索尼公司設計了一款便於攜帶的立體聲式錄音機，但其錄音效果很不理想。索尼公司當時的名譽主席井深大在看過此款設計後建議將耳機與錄音機兩者結合起來，他認為，這樣一來雖然錄音效果不是很好，但復制下來的聲音質量卻很好。之後井深大命令工作人員除去播放以外的其他所有功能。這在當時看來是一個非常不合理的決定，因為在當時的市場環境下，不能錄音的磁帶播放機基本上無法在市場上銷售，消費者幾乎不接受這種播放機。隨身聽就是在這種條件下誕生的，然而經過培育，市場的溫度很快就達到了沸點。

隨身聽成了歷史上最為成功的營銷案例，並幫助索尼公司一躍成為業界領袖，為索尼旗下產品項目帶來了豐厚的資金。索尼的隨身聽開創了一個「單放機」的類別，打造了一個世界級品牌，為索尼帶來巨額的利潤和卓著的聲譽。

聯合插位

聯合插位是指通過把市場上已有的兩三種事物的屬性進行重組、結合，進而開發一種新的行業，形成一個新的領域。例如網吧的誕生集餐飲和上網之便，自助餐的風靡匯家庭模式和參觀模式所長……種種這些手段，都往往會推動相關企業或產業開拓出一片新氣象來。

網吧

當互聯網還不普及時，有人想到了將上網和餐飲結合起來的新生意——網吧。網吧里的飲料、小吃，有的收費，也有的免費，但顧客一律按小時計費。如今網吧已非常流行，每平方米的贏利較之以前單賣飲料時要高的多。而且，顧客呆得越久，利潤也就越高。

網吧這種高利潤的經營模式，正是將傳統的餐飲與上網這兩種稀鬆平常的現象；巧妙嫁接聯合插位的結果。

自助餐

自助餐正成為風靡全球的一種新型就餐模式。據悉第一家自助餐館是1912年在加利福尼亞開張的。

據考證，自助餐的真正起源是8-11世紀北歐的斯堪的納維亞半島，那時的海盜們每有所獵獲的時候，就要由海盜頭頭出面，大宴群盜，以示慶賀。但海盜們不熟悉也不習慣當時中兩歐吃西餐的繁文縟節，於是便獨出心裁，發明了這種自己到餐台上自選、自取食品及飲料的吃法。以後的西餐業者將其文明、規范化，並豐富了食品的內容，就成了今日的自助餐。很多西方專業自助餐廳現在還冠以「海盜餐廳」的名字，緣由如此。

自助餐把家庭就餐和普通餐館兩種模式很好地結合在了一起，集隨意的食譜和優美的環境於一體，滿足了人們的多種需求，而其所帶來的可觀利潤更是令眾多企業趨之若鶩。

策略二：打破重排

在成熟、穩定的市場，面對實力雄厚、經驗老道的市場霸主，想橫沖直撞花錢殺出一條血路，並不是什麼明智之舉。聰明的後進者絕不會貿然行事，在沒有機會的情況下，要學會自己創造機會。正所謂亂世成就英雄，「亂市」同樣可以成就品牌。所以運用策略先打亂市場，後來者就有機會重新洗牌，佔領至高點。

「打亂重排」策略的具體方法包括顛覆插位和破壞插位。企業憑藉此法，往往可以使自己從被動變為主動，從規則的執行者變成規則的制定者，借市場混亂之契機，搶占市場份額，成為行業的領導者。

顛覆插位

顛覆捅位是指企業通過發表新言論、新原則、新標准等手法，顛覆市場競爭對手本有的規則，引起消費者的廣泛注意，繼而借勢而起，成為新一代的行業翹楚。三星：借新技術讓品牌稱霸

三星，一家以速度而著稱的企業。就在七年前，三星還負債170億美元；而今天，它已經躋身世界500強之列。7年前，我們在世界品牌價值排行榜上，根本找不到它的身影：7年間，它不斷攀升，目前已在全世界最具商業價值品牌排行當中名列第二十一位。

持續不斷地開發核心技術，藉助每一個新技術為三星品牌注入新的價值是三星不斷市場擴張的一張王牌，一把利器。在數字技術、數字信息處理技術方面，三星已經達到了世界第一，在無線通訊技術、手機方面也是相當強勢。可以說核心技術帶給三星的飛躍是顯而易見的。三星倚仗著核心技術，擁有了8個在世界市場佔有率排名第一的產品。三星顯示器已經連續16年稱雄市場，其市場佔有率達22%。

自2000年以來，三星在研發方面的預算每年以20%～30%的速度增加，技術研發投入之大、力度之強，堪與微軟、IBM等技術領先的公司相提並論。僅2003年，三星在美國取得的技術專利就多達1313項，在世界所有企業中排名第九。

三星也是一個非常懂得宣傳自己的企業，技術方面的優勢，三星並沒有了「獨享」，而是把它廣為流傳，把自己風光的一面毫不吝惜地展現給消費者和社會大眾，這使得三星在人們的心中確立了先進、領先、高新技術的品牌領導風范，開辟了廣闊的市場、贏取了消費者的掌聲。

南孚：好電池的標准

2003年，南孚電池告訴消費者：好電池底部都有個環叫「聚能環」，它能徹底鎖住能量，避免因電池漏放電導致的電量流失，令電量更持久。南孚給所有消費者上了一課，在營銷傳播概念上成功地捕獲了消費者的心：南孚不僅成為了電池品牌的領跑者，更在眾多電池品牌中以高價得到了消費者的認同。

破壞插位

破壞插位是指企業在進入市場時擔當行業「破壞者」、消費者「代言人」的雙重角色，站在消費者的角度，替豐十會整治行業存在的種種不規范；此法一出道便會贏得消費者的信賴和好感，但同時也會引發行業同仁的一致反擊，此法得當便可不費吹灰之力攀上枝頭，但稍有閃失便等於自掘墳墓。

奧克斯空調：從「破壞」到領導

2002年，奧克斯公司在寧波當著百餘名媒體記者的面，公布了一份《空調成本白皮書》，大曝行業「內幕」。白皮書中稱，一台1．5匹冷暖型空調的生產成本僅為1378元，加上370元的銷售費用、80元的商家利潤、52元的廠家利潤，市場零售的標准價應該是1880元。奧克斯公布的「標准價」，與市場上售價最高的同型號空調相比，低了1／3.此言一出，業界一片嘩然。

此舉之後，市場上最大的反響就是：奧克斯當仁不讓地博得了消費者的好感，甚至成為了消費者的代言人。而同時奧克斯此舉對於其競爭對手來說無疑是一件不折不扣的倒霉案，空調成本的曝光使得許多長期以來依靠高廣告投入來維持「優質優價」的企業深感頭痛。「大家都輸了，而奧克斯成了最大的贏家。」

2003年4月奧克斯空調在寧波發布《中圍空調技術白皮書》，提出「冷、靜、強、省」才是優質空調的「新標准」。奧克斯借其聘請的日本資深空調專家水口隆次之口抨擊道：中國空調行業現階段炒得很熱的一些功能，在日本國內的空調中都有，但無人把它們宣傳成「高科技」，更沒人能以「高科技」的名義拚命多收錢，因為國外的企業認為這些只不過是廠家提供給消費者的平常附加值。「冷、靜、強、省」，才是優質空調的本質和基準，是空調的核心價值所在。奧克斯的此舉無疑使其揭「內幕」之舉更具可信度和現實意義。

奧克斯在一次次地充當破壞者的同時，悄悄爬上了行業領先者的枝頭。2004年7月。奧克斯空調總經理吳方亮對媒體宣稱：「奧克斯空調完成了380萬台目標，空調銷量累計突破1000萬台，是繼海爾、格力、美的之後第四個銷量累計突破千萬台的國內空調企業。」

策略三：借力發力

巧用競爭對手之優勢為已所用，借力發力，力道更強。

「借力發力」策略的具體方法有2種：捆綁插位和比附插位。

捆綁插位

捆綁插位是指剛出道的小品牌通過捆綁在行業領導者們身邊，直接以高姿態展現自己的個性，進而直接晉級市場第一軍團的營銷秘笈。

四大天王

來看看中國的高檔煙市場。

2004年以前中國煙草行業有近600個品牌，想從眾多品牌中脫穎而出實屬不易，尤其要進軍價格不菲的高檔煙市場，因為這需要消費者更大的認同。1954年就誕生於上海煙草（集團）公司的中華，被中國人通稱國煙：還有早已遠負盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的「芙蓉王」，高檔煙市場群雄逐鹿，競爭更為激烈。

1996年武漢煙草集團推出了進軍高檔煙市場的品牌——黃鶴樓！

2003年黃鶴樓品牌推出系列新品，品牌總銷量突破5萬箱；2004年黃鶴樓品牌銷售業績更是再創新高，增幅在40%以上，總銷量突破8萬箱。

黃鶴樓品牌的成功靠的是什麼？大規模的廣告投放，不是；高明的營銷策略，不是：獨特的銷售網路，不是……靠的是——「中華四大名煙」。

這就是黃鶴樓迅速成功的奧妙——「入主中國名煙俱樂部」。

無需多說，賓利車代表著尊貴，勞力士代表著富有，人頭馬代表著榮華，喬治·阿瑪尼代表著非凡……同樣黃鶴樓也就代表著和中華、玉溪、芙蓉王一樣的品牌地位——高貴，超凡脫俗的貴氣！

要想迅速成為行業的龍頭，要想讓消費者迅速地記住你，就要懂得運用插位戰略，敢於與強者為伍。把「腳踏實地」留給你的產品，因為那是你成為第一的基礎：讓「投機取巧」歸屬你的品牌，因為你要保證自己在「電影」開場時就在放映之列，讓自己成為這場競爭游戲規則的制定者而非參與者；只有擁有腳踏實地的產品，加上懂得「投機取巧」的品牌，永遠的第一才屬於你！

比附插位

比附插位是以競爭品牌為一參照物，其目的就在於通過品牌比附迅速提升自身的品牌價值與知名度。

艾維斯租賃汽車

上世紀60年代美國DDB廣告公司為艾維斯租賃汽車創作的「老二宣言」，便是運用比附策略取得成功的經典案例。艾維斯「第二」形象的推出，極大地吸引了廣大消費者；同時艾維斯廣告宣傳中的誠懇、自謙精神，也有力地贏得了消費者的信任和贊揚。在此基礎上。公司內部全體員工的思想和行動得到了空前的統一，每一個人的工作更加努力。於是，自稱「第二」，結果艾維斯真的成為了行業中的第二品牌，而且出現了直逼第一的局面。

艾維斯的比附策略巧妙地與市場領導建立了聯系，艾維斯的市場份額大幅上升了28個百分點。大大拉開了與行業中排行老三的國民租車公司的差距。