順豐物流營銷案例

㈠ 結合案例談談順豐物流企業在未來發展的道路上如何走

1、規模化。從順來豐加入菜鳥物流可源以看出，順豐有結合不同物流公司力量，建設現代化物流體系的想法。我國現在確實存在物流規模普遍較小，加盟模式管理混亂的問題，物流的集中規模化發展是物流發展到一定程度的必然。
2、商貿、物流一體化。順豐在網上銷售中做了種種嘗試，從順豐優選到嘿客，順豐不斷利用自身物流優勢發展網上銷售，現在又加強了生鮮配送業務的投入。
3、標准化。順豐物流採用直營模式，對於貨物管理較為嚴格，不會出現一般物流快件直接堆地的情況，順豐長期採用冠宇標准化周轉箱進行貨物儲運，有望帶動供應鏈上其他企業實行標准化管理。

㈡ 順豐作為國內物流行業的代表。請從市場營銷學差異化營銷的角度來分析順豐成功的原因

快遞行業是高附加值的物流產業，與經濟發展密切相關。現代物流
業已經被確定為我國國民經濟的重要產業和經濟發展的新增長點。我國快遞行業當前呈現國營、外資、民營快遞三足鼎立格局。隨著國家物流業調整振興計劃的實行和新《郵政法》的頒布實施，我國民營快遞企業進入新的發展時期。本文從戰略角度出發，結合理論和實際，運用定量分析和定性分析相結合的方法，分析了目前經營最為成功的民營快遞企業順豐速運有限公司的成功經營之道。本文的研究意義在於，為順豐速運公司提出未來發展的對策建議,同時為我國民營快遞企業走向成熟提供借鑒
你可以參考： http://wenku..com/link?url=IU6VtxoT2gltjXdiKCQDD5bv_bT_5ylJQZKOk0BdYq9kSdHfWkQUU7_vd3kHhUdyFNNn2GHCsjcWIOcs_jUFGvgpauf7aNykssBbJ_YH36a

㈢ 順豐是怎麼成為快遞物流行業的領軍人物的

雖然在平常寄件的時候我會選擇「四通一達」，因為他們相對價格較低，但在關鍵時刻，我依然是順豐的鐵粉。比如在寄文件的時候，比如在寄電子產品等貴重物品的時候。有的時候的選擇是為了「快」，但更多時候是因為「放心」。

此外，順豐和其他快遞公司的一個區別在於它的快捷服務。其他公司講究成本評估，順豐講究服務滿意度。比如說，順豐分揀好包裹進行派送，即使此行只有一件包裹，快遞員依然會進行派送。但是在其他公司，他們會選擇等等，等下一趟一起派送。

我不相信一個產業的突然勃起，這只是厚積薄發。順豐今天的價值，也都來自於從前的付出、堅持和犧牲，它值得今天的成就。

㈣ 案例分析順豐加速流織網打造「物流百貨公司」

「斬」，意謂斷了，沒法再繼承。這和平日鄉間所傳「富不過三代」有相近的意思。 沒有這句話啊樓主，真正這句話是孟子的「君子之澤，五世而斬。」3353

㈤ 順豐的營銷中介，求解答。

房山區：區中心、良鄉鎮（有不收送地點）、閆村鎮、長陽鎮（有不收送地點）、城關鎮、石樓鎮、青龍湖鎮、竇店鎮、新鎮（有不收送地點）
沒有你的地址，表示順豐不送

㈥ 低調的德邦物流如何成為順豐最恐懼的對手

你這是幹嘛？寫新聞啊？標題太誇張了，德邦目前和順豐還有很大的差距，順豐年營業額是德邦的十倍呢。
德邦的戰略有些制定的有眼光，有些又非常傻 B。
德邦之前用的是金蝶的ERP，一線部門用著感覺還挺好的，後來德邦說ERP不能滿足未來發展需要，就自己搞了個FOSS。剛上線的時候，IT部自以為搞的很完美了，誰知道大把的問題，一天幾百上千條的BUG等著處理，整個德邦的正常營業幾乎都進行不下去了，那段時間，開單開不了，交接也沒法做，貨物也跟蹤不到，投訴和異常激增N多倍，一線員工怨聲載道，把IT部祖宗十八代都給罵遍了。大家都以為FOSS搞不下去，要重新用回ERP了，誰知道，德邦硬是這么抗下來了，一點一點的完善FOSS系統，目前運行非常良好，當年對FOSS冷嘲熱諷的人，現在也都閉嘴了。
德邦發展快遞的時候，大家同樣抱著悲觀的看法，最開始德邦採取的是和別的快遞公司合作的方式，收了貨交給別的快遞公司來走，這不用想，貨物異常率高的離譜，而且問題處理起來難的離譜，不是一個公司的，你跟人完全溝通不了。高層對各個營業部都下了指標，每天要做多少快遞，不達標的就要批評，甚至強制性的要求基層經理私人掏腰包發德邦快遞，每天搞的一線員工頭大如斗。後來各個事業部自行摸索快遞發展模式，最終拋棄了和別的快遞公司合作為主的辦法，利用自有資源、線路，自己搞，現在快遞也一點一點的步入正軌了。
可以說，德邦的發展史就是一線員工的血淚史啊，是一線員工抗住了最大的壓力，付出了多少汗水、淚水，陪盡了多少好話、笑臉，受盡了多少指責、謾罵。
但這些來之不易的成果，卻被一個決策給毀了——德邦價格在最近兩三年瘋狂上漲。最開始，總裁崔維星的看法是：德邦要吃蛋糕最頂尖的部分，要吃物流市場利潤最高的部分。剛漲價的時候，雖然德邦的貨量在下降，但是營業額卻在增長。然而，隨著德邦高層腦殘式的不斷漲價決策，客戶開始出現流失，而且流失速度越來越快，流失量越來越多，就連北上廣深這樣的一線城市的客戶都開始接受不了德邦的價格了，更別說內地經濟欠發達的地區了，而德邦的管理與服務並沒有隨價格的上漲而變好，相反的是越來越壞。
由於價格的畸高，客戶不斷流失，德邦辛辛苦苦積累這么多年的商譽也在變壞。為了提升貨量，公司開始要求一線員工瘋狂營銷，以至於德邦的400客服電話竟然被上千人標記為詐騙電話，即使打通了客戶的電話，大部分客戶一聽是德邦的營銷電話，就會對德邦的高價一通抱怨，並對德邦冷嘲熱諷。一線員工也因此對營銷非常抗拒，但是每人每天十幾個電話又不能不打，工作壓力增大，很多員工由於承受不了這些壓力，選擇了離職。德邦的貨量與營業額開始直線下滑，高層想盡了各種辦法，搞營銷、搞抽獎、搞優惠券。。。然並卵。之前深圳的一個營業部，在2010年的時候每月營業額是40萬，2011、2012年每月營業額一直在上升，最高達到80萬，然而到了2014年，營業額一路又下滑到40萬，利潤則與4年前完全沒法比。這種營業額下降的營業部不是一個兩個，而是非常普遍的存在。
德邦內部開始出現虧損的傳言，很不幸的是2014年的年終獎在員工的各種猜測之下，真的沒有發放，開了德邦的先河，一個號稱業界老大的物流公司，竟然連年終獎都發不出來了，要知道德邦的年終獎封頂只有1200元。員工們出離的憤怒了，在OA系統上公司新聞下邊的評論里各種質問各種謾罵，公司對此沒有任何解釋，只是關閉了OA新聞的評論功能，之後再也沒有開放過。隨後公司開始對各個崗位的薪酬制度進行調整，營業員、司機、裝卸工。。。很多崗位的工資水平都出現了下降，很多福利也被取消，互助基金沒有了，之前全程免費的集體婚禮，現在也被要求員工承擔一半了。。。德邦內部開始彌漫著一股消極的氣氛，離職率非常高，離職都得排隊辦理。特別是各個外場出現集體辭職的現象，廣州、南昌、武漢。。。到處都是轉運場缺人，貨物無法及時裝卸配載的問題。2014年底，華南最大的轉運中心——順德陳村樞紐，四百多個裝卸工離職，整個陳村一度癱瘓，為了彌補人員缺口，公司甚至把廣州附近幾個城市的營業部經理都暫時給調到陳村去做裝卸工搬貨了。人事部門給全體員工發信息，許諾每推薦一個人來德邦工作滿三個月以上，給予幾百塊的獎勵。雖然人員短缺的問題最終得以解決，但員工對公司已經沒有認同感，工作態度消極，對貨物的破損不再關注，隨意裝卸，愛壞不壞，關我P事，更有甚者，為了發泄不滿，故意損壞客戶的貨物。德邦的破損率開始出現大幅度的增長，投訴增多，理賠費用增長，客戶流失，進一步壓縮了利潤空間。由此形成了一個惡性循環。高層出現大幅變動，二把手副總裁鄧小波跳槽到天地華宇，以阿玉順為代表的幾十個總監紛紛出走，各奔前程。進一步加大了德邦員工的不安。五年前，德邦那股子蓬勃向上的朝氣不復存在。
總裁崔維星說：現在別說是蛋糕頂層的部分了，就連蛋糕都快沒有了，我們看見貨就要趕緊過去搶，不搶就沒有了。德邦開始取消執行多年的收貨標准，超過3米1的貨，收！單件超過500KG的貨，收！液體物品，收！。。。當年是為了避免破損與理賠，才把這些貨物列為拒收品的，現在為了營業額又不得不放開了收貨的標准。但種種措施效果都不大，客戶對德邦已經失去信任與信心，不願意再回來了。可以說德邦是自己親手把市場讓給了別的物流公司。德邦的員工猜測不到高層的心思，也猜測不到德邦的未來。
我一路看著他從一顆小樹長成大樹，又一路看著這顆大樹漸漸停止了生長的步伐，開始枯萎。而他唯一的救命方法就是快遞業務了。如果德邦的快遞業務能真正的發展壯大，他或許還會出現第二春，如果德邦的快遞業務沒能發展起來，那麼他將失去自己行業龍頭的寶座，甚至一蹶不振。
德邦，還在一步一滑的向前行走著，道路艱難而方向不明。。。