麥肯錫的營銷策略

『壹』 麥肯錫是做什麼的

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。 麥肯錫採取公司一體的合作夥伴關系制度，在全球52個國家有94個分公司。麥肯錫中國分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。 麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，並且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處於世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。 麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。

『貳』 【誰給麥肯錫出個主意】麥肯錫一直是咨詢老大。波士頓不願千年老二身份，決定讓麥肯錫替他們做戰略咨詢，

【回帖者原創】「接是肯定接，波士頓是不敢把企業機密告訴麥肯錫的，那咨詢意見怎麼給....應該是打公關戰了吧，不可能真正做戰略的」

【劉冰觀點原創】從這一點上可以看出波士頓作為一個資訊界的老大他的戰略營銷之高明，波士頓找麥肯錫做戰略咨詢這個事件有3個層面的目的：

第一充分吸引社會的注意力，培訓公司和咨詢公司通常不太引發社會的注意，一個著名的咨詢公司讓另外一個著名的咨詢公司給自己做咨詢本身就是一個轟動事件，從提升知名度這點上這兩個公司都取得了雙贏。

第二波士頓在這點上更深的含義是：如果麥肯錫項目成功了，波士頓取代麥肯錫成為世界第一；如果麥肯錫項目失敗，這就告訴全世界麥肯錫戰略咨詢有問題，這一點也很有意思，這等於是將了麥肯錫一軍，如果麥肯錫不接招，就等於自己甘拜下風，如果接招給波士頓出了一個咨詢方案，那是否能成為第一，思路和現實還是兩碼子事呢，以後不管怎麼說，波士頓都把握了主動權。

第三麥肯錫不愧為麥肯錫，什麼樣的咨詢項目都敢接，這真是有那精鋼鑽什麼樣的刺激活兒都敢攬啊，其結果如何，兩個咨詢界大腕的合作與博弈到底會創下什麼樣的營銷案例呢？讓我們拭目以待

『叄』 麥肯錫是什麼

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。

麥肯錫採取「公司一體」的合作夥伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

麥肯錫的經驗是：關鍵是找那些企業的領導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環境變化，並且願意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領域都處於世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到的專家。

『肆』 麥肯錫是主要干什麼的，主要是什麼業務

公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。

麥肯錫採取「公司一體」的合作夥伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。

在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

業務：為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。

(4)麥肯錫的營銷策略擴展閱讀：

公司文化

為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。

公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。

做自己有能力、有經驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業的小公司去做。

『伍』 要麥肯錫干什麼

麥肯錫是一家咨詢公司，可以幫助企業提高業績。

麥肯錫公司是世界級領先的全球管理咨詢公司，是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫於1926年在美國創建。

自1926年成立以來，公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的組織機構。

(5)麥肯錫的營銷策略擴展閱讀：

麥肯錫的服務范圍：

1、麥肯錫公司的客戶對象面向總裁、高級主管、部長、大公司的管理委員會，非盈利性機構及政府高層領導就他們所關注的管理問題提供咨詢。

2、麥肯錫主要業務范圍是為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。

3、集中於客戶可以量化的業績改進，比如說改進銷售收入、利潤成本、供貨時間、質量等。麥肯錫的咨詢重點放在高級管理層所關心的議題上。工作內容屬於戰略、總體組織和相關政策領域各佔1/3。但在中國，戰略和組織機構設計偏重大些。

『陸』 SWOT的營銷策略、案例等等

SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢劣勢

機會so戰略（增長性戰略）wo戰略（扭轉型戰略）
威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況

EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。

三、分析模型適用依據

從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。

四、SWOT模型建立與分析

EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：

外部環境的機會（O）：
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。

盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。

一、戰略選擇建議

根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。

『柒』 市場營銷4P理論是什麼

4P理論：又稱「市場營銷組合」，就是企業的綜合營銷方案，即企業針對目標市場的需要對自己可控制的各種營銷因素（產品、價格、渠道、促銷）的優化組合和綜合運用，使之協調配合，揚長避短，發揮優勢，以取得更好的經濟效益和社會效益。簡單地說，市場營銷組合是指企業可以控制的各種市場營銷因素的綜合運用。
由於市場因素的多種多樣，紛繁復雜，人們為了便於分析，曾提出各種分類方法。目前最為流行和受到世界各國普遍接受的方法是美國營銷學家E.J.麥肯錫提出的，即把各種營銷因素歸納為4大類：產品（Proct）、價格 (Price）、分銷 (Place）、促銷（Promotion），故簡稱「4P」。所謂市場營銷組合，也就是4個「P」的適當組合與搭配，它體現著現代市場營銷觀念的整體營銷思想。該理論產生於20世紀60年代的美國。
近年來，國際市場競爭激烈，許多國家政府幹預加強和貿易保護主義盛行，使市場營銷理論有了新的發展。1986年，菲利普·科特勒提出了新的理論，他認為，企業也能夠影響自己的營銷環境，而不應只單純地順從和適應環境。因此，營銷組合在「4P」基礎上，還應再加2個「P」，即政治力量（Politic Power)和公共關系（Public Relations)，成為「6P」，後來科特勒又提出了「10P」營銷組合理論。
營銷組合概念的本質不在於確定哪些因素是影響因素，那些不是影響因素；哪些因素企業可以用，哪些因素企業不能用；而在於企業對於所有可控因素的綜合運用。它所追求的是1+1大於2的整體優化。