swatch差異化營銷案例

Ⅰ 如何做好差異化營銷

很多企業在創建品牌初期都會先做好品牌咨詢，這樣對品牌後期的發展有一定的預期，也能夠做好各種的預案，還可以通過各種宣傳活動、推銷手段將品牌的知名度提升上去，使品牌在消費者心中留下深刻的印象。不過現在差異化品牌營銷是很多企業都比較注重的一種方式，而且效果也非常不錯。下面我們來看一下企業如何進行差異化營銷吧!

1、從品類差異化入手。

不要總是拿一些既有的條條框框來限定企業自身經營的屬性，這些條條框框會束縛住人們的思維，會造成在經營過程中的思維僵化，而這個時候企業就將陷入無窮無盡的同質化競爭中，一旦遇到這種情況，企業就需要採用跳躍性思維考慮，開發新的品類。

2、從附加值差異化入手。

當某一企業生產的產品，在質量、性能上明顯優於同類產品的生產廠家就可以給顧客帶來額外附加值，想要達到這一目標，就必須全面了解你的顧客、於細微處挖 掘制勝的機會，為一部分消費群體量身定做符合他們身份、適合他們用途、不偏離他們審美觀和購買力水平的產品。這種產品最理想的境界是找到一個新的利益增長 點。

3、從概念差異化入手。

在營銷中，完全可以把理論市場和產品市場同時啟動，先推廣一種觀念，有了觀念，就有了差異化路徑，進而就可以進行概念推廣。企業應該為自己產品創造的一種新理念、新潮流。而新概念、新話題往往具有其爆炸性特點，有益於創造眼球經濟，特別是國人大都熱衷看熱鬧，如果能夠很好地策劃、利用某一概念話題激發人們的好奇心，可以迅速拉動企業產品的銷售。

4、從渠道差異化入手。

通常，企業的銷售渠道可以由產品的銷售條件、銷售環境等具體的市場操作等因素而形成的差異。企業渠道的選擇也是根據消費群體的不同文化背景和消費習慣來確定，對渠道網點的控制力度也應著重強調。

這些差異化品牌營銷方式對於企業的發展有很大的幫助，可以使企業跳出固定的思維模式，開展新的營銷渠道，使品牌信息快速的傳達給消費者，這樣在與對手競爭時可以贏得更多先機，使企業處於優勢地位，擁有更多的發展機會。

Ⅱ 市場營銷學斯沃琪的差異化營銷差異化營銷的核心是什麼

差異化營銷，核心是「細分市場，針對目標消費群進行定位，導入品牌，樹立形象」。版即是在市場細分的基礎權上，針對目標市場的個性化需求，通過品牌定位與傳播，賦予品牌獨特的價值，樹立鮮明的形象，建立品牌的差異化和個性化核心競爭優勢。
差異化營銷的關鍵是積極尋找市場空白點，選擇目標市場，挖掘消費者尚未滿足的個性化需求，開發產品的新功能，賦予品牌新的價值。差異化營銷的依據，是市場消費需求的多樣化特性。不同的消費者具有不同的愛好、不同的個性、不同的價值取向、不同是收入水平和不同的消費理念，等，從而決定了他們對產品品牌有不同的需求側重，這就是為什麼需要進行差異化營銷的原因。

差異化營銷：
是指面對已經細分的市場，企業選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。企業根據子市場的特點，分別制定產品策略、價格策略、渠道(分銷)策略以及促銷策略並予以實施。

Ⅲ 無差異化營銷案例分析解答

所謂差異化營銷（differentiated marketing）差異性市場戰略（differentiated marketing tactics）差異性市場策略，又內叫差異性市場營銷，是指面容對已經細分的市場，企業選擇兩個或者兩個以上的子市場作為市場目標，分別對每個子市場提供針對性的產品和服務以及相應的銷售措施。企業根據子市場的特點，分別制定產品策略、價格策略、渠道策略以及促銷策略並予以實施。

Ⅳ 差異化營銷的核心是什麼你從斯沃琪成功實施差異化營銷策略獲得巨大成功的案

1、知道自己與競爭對手的營銷策略與目標人群。

2、市場這么大，我要去哪漁。
3、我的目標是什麼，如何量化。

Ⅳ 從斯沃琪成功實施差異化營銷策略獲得巨大成功的案例中得到什麼啟發

當技術的發展、行業的垂直分工以及信息的公開性、及時性，使越來越多的產品出現同質化時，尋求差異化營銷已成為企業生存與發展的一件必備武器。對於一般商品來講，差異總是存在的，只是大小強弱不同而已。

而差異化營銷所追求的「差異」是產品的「不完全替代性」，即企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，生產出在性能上、質量上優於市場上現有水平的產品；或是在銷售方面，通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售後服務，在消費者心目中樹立起不同一般的形象。

(5)swatch差異化營銷案例擴展閱讀

企業可以選擇幾個利益最大的子市場做為目標市場，如果有足夠的能力滿足更多的子市場則可以選擇更多的子市場；如果各子市場對企業都很有吸引力，並且企業也有能力為各子市場提供不同的產品和服務，企業可以把子市場作為目標市場。

在世界著名的跨國公司中，寶潔公司是實行差異化營銷的典型，它的洗衣粉就有11個品牌，中國婦孺皆知的有強力去污的「碧浪」，價格教較高；去污亦強但價格適中的「汰漬」；突出物廉價美的「熊貓」。

洗發水則有6個品牌，有品位代表的「沙宣「；潮流一族的「海飛絲」；優雅的「潘婷」；新一代的「飄柔」。此外，它還有8個品牌的香皂，4個品牌的洗滌液，4個品牌的牙膏， 3個品牌的清潔劑，3個品牌的衛生紙等。

Ⅵ 說說麥當勞、肯特基在差異化營銷上的實戰案例

簡單的麥當勞，蛋撻肯特基，甜筒

Ⅶ swatch 的4p促銷策略的方法有哪些

1、 產品（Proct） 目標市場轉移：從只做高端手錶到全面進軍中低端市場，並延伸到時尚手錶配件的 生產和銷售。 Hayek 上任時，瑞士鍾表業在高端消費市場占據全球97%的市場份額，這也是以犧 牲中低端市場為代價——低於100 美元的手錶根本沒人生產。由於受日本、香港低價格 手錶的沖擊，高端市場逐步趨向萎縮。隨後，Hayek 採取跟進策略，大膽進入低端市場， 生產出售價不及40 美元的時尚手錶。 Swatch 在低端市場對目標市場進行細分（消費群體定位為 18-35 歲的年輕人），主打年 輕、時尚牌，通過生產高品質、設計超前、色彩鮮明、結構簡約而不簡單、改良工藝材 料，簡化外包裝、自動化水平高，成本低等方式實施產品的差異化，在低端市場快速站 穩腳跟。
2、價格（Price） 物美價廉——產於瑞士，品質保證 Swatch 的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋， 手錶變得既薄又輕，可以進入流水線批量生產，確保了市場上的低價位銷售，從幾十美 元到上百美元不等，不論在任何一個國家，其價格都在消費者可接受的范圍內。這些產 品品質優良、重量輕，並兼具多種功能（如防水、防震等），表帶顏色鮮明、大膽、多樣化，充滿青春的朝氣和活力。 品質標准高，品控嚴格
3、渠道（Place） Swatch 採取了一種反傳統的零售渠道，迴避了珠寶商店和手錶專賣店，但創造出了 很多反傳統的銷售熱潮。比如，素食swatch 的系列，把手錶放在了果蔬店裡銷售；在百 貨商場里，SMH 也傾向於將 swatch 放在遠離珠寶專櫃的地方，而選擇子店系統或者 Swatch 的專營店。Swatch 還開設了一批獨立專營店，這些店都是授權特許經營的，都 開設在高檔時尚街區。每家店的經營成本都在大約 150 萬美元，銷售的是限量版的 Swatch。由此，這些店裡經常都擠滿了迫切想要得到限量版swatch 的顧客。到1992 swatch在全世界開設了27 家這樣的專營店。這些分銷方式讓Swatch 更好實現自己的市 場計劃，更好地了解當地顧客需求，更好的開發出新的產品。
4、 促銷（Promotion）
1、情感行銷：Swatch 對於消費者來說一份紀念品、一段歷史、一件工藝品，其網 絡行銷是一種以消費者為焦點的競爭形態，爭取顧客、留住顧客、擴大顧客群、建立親 密顧客關系、分析顧客需求、創造顧客需求。 2、飢餓式行銷：Swatch 突破了手錶的簡單計時功能，對時間概念的新演繹，不僅 在於款式，而且還通過限制產量、收藏價值與升值潛力、定期拍賣、會員俱樂部制度調 控供求關系、製造供不應求的假象、維持商品的較高售價和利潤率等。 3、宣傳與推廣媒介：SMH 推廣Swatch 的方式是將大約30%的零售收入用於廣告， 是行業平均水平的2 倍，通過電視廣告、戶外展示、贊助街舞活動到邀請社會名流進行 推介、創立俱樂部等方式，突出其品牌定位，向消費者溝通其年輕、時尚、活力等精神 內涵。 3．營銷創新帶來優勢 在營銷方面，Swatch 有許多傑出的創新。

Ⅷ 實現差異化戰略的企業案例有哪些

差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業范圍內樹立起別具一格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
一、海爾差異化戰略的實施
差異化戰略的運用取決於各種因素。一般來講，當出現下述幾種情況時，這一戰略是大致可行的。第一，在行業內存在許多種可使產品或服務出現差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產品的需求與使用經常出現變化。第三，只有極少數競爭者會採取與該企業類似的差異化行動。此外，當企業能夠較迅速地實施這一戰略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰略將會獲取更好的效果。
成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量。此戰略在海爾創立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經營理念。
此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發方面表現得尤為顯著。
海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業文化。當然，這種文化是以企業管理者或經理人對生產過程和企業員工的權威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構成：目標體
系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎工作)、激勵機制(日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為「日事日畢，日清日高」。
至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。以這樣一個運營系統為基礎，並配合以「真誠到永遠」一類的廣告宣傳，品牌的創立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統構成了海爾當時企業知識的主要基礎或核心能力的基本平台，並在國內企業中處於領先位置。依託這樣一個平台，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標志著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發展必須採取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業，並依託這些企業建立了空調、洗衣機和彩電等新事業。由於海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業能力平台，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業管理制度或「慣例」植入接管企業，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的「默會知識」，即可實現對這些落後企業脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活「休克魚」方法的精髓所在。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平台並善於將其植入被兼並的企業，同時藉助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了一批企業，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制葯、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量採用國際標准。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其後又通過了ISO14001環保認證，其它產品在90年代中期也先後通過了ISO9001認證。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關產品安全、能耗、環境等方面的先進標准和技術規范，然後拿回來採用，其執著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的採用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。
海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，並為其產品的出口和更深層次的國際化創造了先決條件。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裡，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現內銷、出口和海外生產「三個三分之一」，為此積極開展資本和技術輸出，在海外建立製造和銷售基地。目前，海爾在國外已設立10餘家工廠；為繞過貿易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿易區或經濟聯盟設置。海爾的海外經營單位均實行本地化管理，以適應當地消費者的特定需要並吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發和設計中心，並通過與多家跨國公司的聯合研發，開展學習並利用國際技術資源。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平台的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現代倉儲和配送為骨架的物流管理系統，以實現整個企業采購、製造和銷售配送的即時化以及產品製造與開發的進一步個性化。其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中於市場層面，而非企業內部。由於此種系統是由客戶訂單驅動的，可大量節約營運資金的佔用，提高整個系統現金流的產出，從而成為一種提高投資回報率、創造企業價值的有力手段。在製造過程中，海爾引進了柔性製造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家製造。至此，一種以大規模定製為特徵的生產方式呼之欲出。
2002年1月8日，在海爾國際化發展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業國際化戰略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。
如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例「市場鏈」，內部員工相互之間的關系不再是完全上下級的關系和同事的關系，而變成市場的關系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產負債表，一張損益表，一張現金流量表。現在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。
海爾「市場鏈」理論受啟發於波特教授的「價值鏈」理論(目前許多大企業正在努力學習並運用與實踐)。雖然兩者都以企業流程再造為實現形式，但兩者又有本質的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統經濟體制下，企業決定市場，所以要講價值鏈；在新經濟條件下，用戶決定企業，所以必須談市場鏈。海爾實施「市場鏈」的最終目標，是要使企業的每一個人都成為一個SBU(策略事業單位，即自主創新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業的每一個員工，同時為他們提供個性化的創新空間，使每一個人都能成為自主創新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。
隨著國際貿易的擴大和發展，標准化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標准進行商業競爭已成為國際貿易的新動向。要應對新變化，突破非關稅貿易壁壘，首先要在標准化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿易壁壘的「空降部隊」，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術直接引用到內部的開發和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發達國家的技術要求和貿易壁壘，使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現一種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核心能力或企業所掌握的知識基礎(包括流程與行為及更多的內容)則被認為是與戰略真正相關的因素。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰略的導入對企業的相關能力提出了基本的要求，而企業核心能力的建立和發展則為戰略的展開提供了必要的支撐，並為下一階段的戰略推進創造了部分條件。由此反復進行，構成一個階梯式上升且不斷放大的平台體系。
但是，能力平台的整體提升不是漸進式 的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是「每隔七八年來一次」。在此期間，海爾將面臨業內其他企業的強烈追趕。總之，海爾一直賴以取得成功的領先優勢相對於其他優秀企業而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續其產品、服務差異化的路線必須尋求建立新的競爭優勢及其能力基礎。
二、差異化戰略的風險
差異化戰略也包含一系列風險：
1．可能喪失部分客戶
如果採用低成本戰略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰略的廠家的產品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產品特徵、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品。在國內市場，海爾主導產品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。
2．用戶所需的產品差異因素下降
當用戶變得越來越老練時，對產品的特徵和差別體會不明顯時，就可能發生忽略差異的情況。
3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異
特別是當產品發展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異。
例如，在質量管理方面，與海爾同城並在彩電、空調等產品方面與其構成直接競爭的海信在質量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發的國家質量大獎。至於快速反應能力，其核心技術是一套與經營流程相配合的、由軟體集成的企業信息系統。目前，ERP、CRM和電子商務系統在國內的大型企業已得到廣泛的採用，其簡化版則為越來越多的中小型企業所接納。另一方面，跨國公司投資企業，如松下、飛利浦等已在國內形成了龐大的事業體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰略和運營體系後，將成為海爾的可怕對手。
三、核心技術的競爭——差異化戰略的更高境界
最具創新精神的企業很少關注目前的顧客需求，它把專注的 目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰略，是以「新組合」方式，即以創新性的技術創造新產品、新的商業模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業對科技發展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想像力的透視，據以發展出一種產業預見，然後以此為准有目的地培養自身的技術能力。
在這里，企業的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產業預見能力之爭，其次是核心技術的開發之爭，最後才是產品的市場推出之爭。其中前兩項屬於戰略和能力領域的競爭，只有在此階段取得領先，才能通過最後的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術是一種關鍵性的支撐能力。
海爾核心技術的研發自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發5～10年後的技術)成立以來開始進行制度化的努力。由於為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電晶元，以及最近研製成功的用於高清晰度電視的MPEG-2晶元等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關鍵元器件和零部件的需求。其核心產品大多依賴外部供應商的供給，只有很小一部分來自自製。
中國家電業的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低。總裝廠的擴張通常採用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業並繼續依賴外部對主要零部件的供應而極少進入核心零部件的製造。其原因主要在於這些零部件具有資金密集和技術密集的特點，進入門檻較高。
例如當彩電進入集成度較高的單片機時代後，國產的雙片機晶元即被淘汰，彩電業再度淪為「無芯」工業。海爾雖開發出此種晶元，但只用於其普通機型，較高檔的「美高美」系列仍採用飛利浦的晶元。因此，中國家電業的內核部分仍主要是「日本製造」、「飛利浦製造」等外國產品和技術。在這種格局下，重大的產品或技術創新的主動權顯然是掌控在別人的手中。
從世界各國的經 驗來看，組裝工業的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車製造商除組裝整車外，發動機和變速箱等主要總成的設計和製造均由自己完成，否則就不能保證其整車產品的設計性能。家電產品與此類似。所以對海爾等中國家電企業來說，由於其產品的核心技術和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在於此，與其忙於產品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術的創新源頭，同時也可實現增長。據報道，松下的微波爐產量為190萬台，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額並不亞於後者，因為它是下游廠家關鍵零部件的主要供應商。
在完成流程改造後，海爾有必要將其能力平台進一步升級，轉到以核心技術為主的軌道上來。同時向上游的核心產品，即關鍵零部件領域進軍。
為什麼要做零部件?因為核心技術包括製造工藝的開發，必須經過試驗逐級放大才能進行批量生產；而且它具有干中學的性質，不做製造就不能掌握其訣竅。