蘇寧營銷模式

Ⅰ 國美和蘇寧是怎樣的營銷模式

一是強化產品、服務，追求差異化。二是強化與市場的對話能力。

Ⅱ 營銷模式線上線下整合

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Ⅲ 1.蘇寧為什麼要改變營銷模式

因為企業需要創新，社會在進步消費者在變化，不同的營銷模式適應不同的時代與人群，消費者都發生了變化。營銷方式不變就會落後。落後就是LOW，LOW就意味著自己等死了！

Ⅳ 國美與蘇寧的營銷模式區別在哪

對製造企業來說，最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。
上周末，蘇寧在廣州同時新開兩個分店，國美也於同時啟動「空調價格大戰」，可謂針鋒相對。昨天，帕勒咨詢資深董事羅清啟先生，就國美與蘇寧的營銷模式，進行一番探討。
您認為國美與蘇寧有什麼不同？給外人的感覺，國美開店是狂飈突進，而蘇寧相對穩健一些。
羅清啟：它們雖然一快一慢，其實擴張風格沒什麼本質不同。蘇寧在2001年曾提出一年內要開1500家店，業界愕然，後來蘇寧出現財務黑洞，擴張的步伐變得穩健。去年它們只佔中國家電零售份額的5%，可見中國電器零售商仍是數量多、規模小。因此，國美、蘇寧都在拚命地擴張網路，並逐步從偏僻地段殺入黃金旺鋪。
現在它們在省會城市還沒鋪完網路，今後的擴張將經歷這樣三個階段：首先，找自己的地方開自己的店；其次，找別人的地方開自己的店；第三，用別人的地方開別人的店。像在青島，國美已經與傳統百貨店「北方國貿」合作開店，這可視作「到別人地方開自己的店」的苗頭。
國美與蘇寧，一個服務外包，賺取服務批發的差價；另一個則是服務自辦，為什麼會有這樣的差異？

羅清啟：就廠商關系來說，蘇寧在業內的口碑要比國美稍好，但也有一種說法，蘇寧的店數量沒國美多，籌碼少一些，自然溫和一些。
羅清啟：發言權靠的是吞吐量，吞吐量靠的是店面數量，蘇寧談判的籌碼少一些，自然溫和一些。為什麼日立在上海與國美吵架，後來又言歸於好。如果沒有價值，誰會跟它吵。廠商關系，利益一致時就會順暢；利益不一致時，就會復雜。這種矛盾，也反映出流通企業實力的逐漸壯大。
管理架構也存在著不同。國美是采銷分離，而蘇寧則認為采購與銷售應該分工不分家，營銷中心是蘇寧最核心的部門。
羅清啟：國美把采購與銷售分離，關鍵在於形成監控，如果一個人既采又銷，就會造成內部腐敗。采銷分離，會更專業化，更有利於成長。現在還有一個特點，它們的組織架構趨向於片區化管理。因為隨著規模擴張，管理鏈條變長，片區化管理可以讓管理變得更靈活。蘇寧也在往片區化管理的方向上走。
說到底，您還是認為國美與蘇寧沒有什麼實質性的區別。那麼，在它們的共同點當中，您是否看到它們有什麼不足之處呢？比如，有些廠家抱怨，它們都在索要上游資源。其實逢年過節的促銷費，如果廠商一起好好商討，效果比僅打一兩次廣告要好得多。
羅清啟：百貨業等老業態，也收進場費、過節促銷費等費用。目前中國家電零售連鎖店的利潤，無非一個是進銷差價、年終返利以及各種「亂收費」。但是，為什麼費用不交不行呢？說明國美、蘇寧有籌碼。我們還看到流通企業依然長時間地佔用製造企業的資金，如3個月結帳，也是對廠家資源的佔用。但是沒辦法，在買方市場的銷售壓力之下，廠家最希望的是把東西賣出去，即使國美、蘇寧要求苛刻，也得交。如果到它們全國的店面開到200-300家時，可能它們的要價會更高。
在這樣的情況下，您對製造企業有什麼建議嗎？
羅清啟：最重要的是把企業最基本的事情做好。一是強化產品、服務。在產品日益同質化的今天，消費者在購買時有太多的議價能力，而越靠低價，就會越依賴於國美、蘇寧，所以，必須強化產品、服務，追求差異化。如果你的產品賣得很瘋狂，那麼到時它們會反過來求你。
二是強化與市場的對話能力。不要把資源都轉向國美、蘇寧，最關鍵是把資源向消費者傾斜。如果你600元的空調賣不動，它們也不會賣；如果你3000元的空調也能賣得動，那麼它們也會賣。
您對與國美、蘇寧的其它同行，如廣州其它的賣場有什麼建議嗎？
羅清啟：戰爭的最終結果不是靠廣州一地市場決定，而靠全國決定。廣州的賣場與國美都是同質化的，同質化的前提下，比的是規模。如果規模不夠大，就要比產品線。它可以加快擴張網路的步伐；同時，也可以在商品結構差異化上做文章。最終要想解決的話還需要從商業模式上下功夫，進行商業模式創新是勢在必行。
鑒於許多廠家心中的怨氣，他們都希望有一家新的大型電器零售商出現，不過是更溫和一些的。
羅清啟：現在是國美、蘇寧，但未來十年，立於潮頭的又不一定是它們。不是說誰發展早誰就能倖存

Ⅳ 蘇寧互聯的營銷策略

依託上下游資源、運營商合作優勢、互聯網布局戰略，蘇寧在虛擬運營方面將重點從產品、增值、專業、體驗四大維度打造蘇寧特色服務產品。
產品服務方面，提供更加親民的「資費套餐」。除了語音、簡訊、流量等基礎產品外，還將疊加增值服務內容。
增值服務方面，提供更加廣泛的「交叉補貼」。蘇寧將把自身擁有的資源與移動通信業務相結合，繼而向用戶提供豐富多樣的補貼政策。譬如，針對蘇寧易購客戶端、PPTV開展購卡贈流量活動，易付寶支付享受話費補貼等增值服務。確保在視頻、音樂等數字化內容需求爆發式增長的趨勢下，消費者可通過蘇寧以極具性價比的資費觀看到PPTV視頻、電子圖書等相關內容。
專業服務方面，提供更為專業的「工作手機」。蘇寧與上游供應廠商、物流合作夥伴、合作商戶等聯合定製「工作手機」，方便合作夥伴隨時隨地在線查看銷售、價格、庫存、物流等經營數據，提高營運效率、降低成本，滿足其企業管理、個性化使用等多樣需求。
體驗服務方面，提供O2O融合式體驗服務。蘇寧全面打通線上線下，實現了O2O模式穩健運營，讓消費者既享受到線上便利性，也可以享受遍布全國1600多家門店咨詢、售後等優質實體服務。此外，蘇寧還可以通過建設PC網廳、手機掌廳實現7x24小時在線服務，滿足用戶隨時隨地的需求。

Ⅵ 蘇寧是怎樣在激烈的市場營銷中生存與發展的

——原標題：2019年中國零售行業市場分析：看蘇寧十年轉型路，線上線下智慧零售模式引領潮流

堅持線上線下融合引領未來零售發展商業模式

截和騰訊、永輝，半路殺出的蘇寧成為家樂福的最終買家，其背後的全零售圖景也清晰展露。回顧互聯網轉型十年，正如蘇寧董事長張近東所說，這即將過去的第三個十年，蘇寧積累的經驗教訓、取得的收獲，超過了過往的任何一個階段。可喜的是，蘇寧沒有盲目地舍棄線下，也沒有偏執於線上，而是堅持線上線下的融合發展，堅持零售本源，順應時代趨勢，並成功打造了引領未來零售發展的商業模式。

1、蘇寧易購收購家樂福

繼年初拿下萬達百貨後，蘇寧易購又出手將家樂福收入麾下。6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。作為國內首家實現線上線下均衡發展的零售巨頭，蘇寧在中國零售市場上憑借其完整的智慧零售生態系統，可以將線上與線下資源通過平台、技術、供應鏈等渠道和手段進行全面打通，而將家樂福中國收入囊中，無疑進一步豐富了其場景業態。

張近東指出，家樂福專業的快消品運營經驗以及供應鏈能力，可以與蘇寧全場景零售模式、立體物流配送網路以及強大的技術手段進行有機結合。蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以將家樂福門店進行全面的數字化改造，構築線上線下融合的超市消費場景，更好地滿足不斷升級的消費需求。

商務部也對此做出回應。「這是包括外資在內的商業零售業發展的一種新趨勢，能夠實現不同業態的優勢互補，拓展供應鏈的綜合服務空間，不僅能夠推動企業的創新發展，更能夠為消費者提供更佳的消費體驗。將繼續採取積極措施，推進線上線下互動融合發展，推動我國消費轉型升級。」

線上線下融合成為零售行業現狀。蘇寧走在了前列，但也並非一日促成，而是經過長久的轉型和布局。「早在2013年，我就曾說過，未來零售不只在線上，也不只在線下，一定是線上線下的融合發展，線下要擁抱線上，線上要走向線下。今天，我們對這一趨勢看得更加清晰了。」張近東表示。

2、2019年前5月中國社會消費品零售總額累計超16萬億元

根據國家統計局數據顯示，2019年5月中國社會消費品零售總額為32956億元，同比名義增長8.6%(扣除價格因素實際增長6.4%，以下除特殊說明外均為名義增長)。其中，限額以上單位消費品零售額11694億元，增長5.1%。

2019年1-5月中國社會消費品零售總額達到161332億元，同比增長8.1%。其中，限額以上單位消費品零售額57924億元，增長3.9%。

按經營單位所在地分，2019年5月中國城鎮消費品零售額為28304億元，同比增長8.5%;鄉村消費品零售額4652億元，增長9.0%。2019年1-5月中國城鎮消費品零售額達到137965億元，同比增長8.0%;鄉村消費品零售額23367億元，增長8.9%。

按消費類型分，2019年5月全國餐飲收入為3631億元，同比增長9.4%;商品零售29324億元，增長8.5%。2019年1-5月全國餐飲收入達到17556億元，同比增長9.3%;商品零售143775億元，增長8.0%。

2019年1-5月全國網上零售額達到38641億元，同比增長17.8%。其中，實物商品網上零售額達到30415億元，增長21.7%，占社會消費品零售總額的比重為18.9%;在實物商品網上零售額中，吃、穿和用類商品分別增長28.5%、21.2%和21.2%。

2018-2019年5月中國社會消費品零售總額統計及增長情況

數據來源：前瞻產業研究院整理

3、完善智慧零售版圖

事實上，從轉型最開始提出「沃爾瑪+亞馬遜」線上線下虛實融合的發展，到2013年正式推出「雲商」發展規劃，全面地用技術賦能實體零售，再到後來進一步歸納為「一體兩翼三雲四端」的發展架構，到2017年系統化地明確了智慧零售的發展模式，蘇寧一直在堅定不移地走全渠道融合、全產品運營、全客群服務的轉型發展之路。

與此同時，這十年裡，蘇寧以零售為主業順勢而為，已經形成了多產業協同發展的新版圖。零售、金融、物流、科技、置業、文化、體育、投資等業務也快速發展。如今，蘇寧已經初步建立並形成了國內領先的產業生態集群。

其中，作為家電品類外更接近用戶高頻消費的品類，快消領域成為蘇寧近年來布局的重點，蘇寧快消
「後來者居上」的發展速度也令業內刮目相看。五年前，線上快消平台「蘇寧超市」成立;三年前，首家蘇寧小店開業;2017年，首家蘇鮮生精品超市開業;2018年以來，蘇寧快消供應鏈進一步建設加速，線下場景開始爆發，僅2018年就新增4000多家蘇寧小店;2019年初，蘇寧再度加碼，宣布成立快消集團，融合商品規劃、供應鏈管理、雙線運營、市場、服務等統一職能，進一步集約，2019年中，蘇寧收購家樂福，再一次實現了在大快消領域的跨越式增長。

如今，大快消已成為蘇寧產業布局中最重要的一極。在剛剛過去的「6·18」，蘇寧易購全渠道訂單量同比增長133%，其中大快消訂單量同比增長245%。

值得注意的是，不同於傳統商超、傳統電商線上線下各自為戰，蘇寧快消依託蘇寧的整體智慧零售戰略，O2O融合成為其與生俱來的基因。在線上，集合了蘇寧易購主站、「蘇寧超市」、「蘇寧拼購」、「紅孩子」入口、蘇寧小店獨立App等，形成體系化的線上流量入口矩陣，同時納入蘇寧推客、蘇小團的社交玩法，調動零售達人、社區KOL的能動性，將穹頂漸現的流量點動成線、線動成面。

在線下，集合蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧零售雲等業態，通過場景的下沉和再造，實現服務體驗的提升和用戶黏性的保證，同時利用實體門店的不可替代性，大幅降低履單成本，提升快消供應鏈效率。據了解，目前蘇寧小店已達6000多家，覆蓋70多座城市、3.5萬多個社區，服務超1.2億消費者;蘇寧紅孩子已近200家，並擁有超過70萬的媽媽社群及1000多家母嬰室;3000多家蘇寧零售雲店也在逐步拓展快消品類銷售。

4、互聯網轉型

蘇寧已經實施多年的互聯網轉型行動也有所收效。2009年，本已榮登家電零售第一寶座的蘇寧展開了線上互聯網轉型。在2010年推出線上平台蘇寧易購，2013年又率先確立了O2O的發展戰略。十年裡，蘇寧從「+互聯網」到「互聯網+」，再到自主IP「智慧零售」的確立，一路摸爬滾打，同時也為行業創出一套突破理論實踐的零售創新模式。

尤其從智慧零售大開發戰略提出的2017年開始，蘇寧門店從2017年底不到4000家，到2019年一季度超過1.2萬家。這是蘇寧歷史上，乃至世界零售史上，速度最快、規模最大的擴張之一。

在張近東看來，傳統實體零售的人、貨、場是真實物質的，電子商務的人、貨、場是虛擬數字的，而未來場景互聯網是兩者的疊加，是用數字技術把場景中的顧客、商品、支付、位置、時序連接起來，以智能化和自動化技術實現各種人貨交易的過程。「當零售回歸商品經營和用戶服務的本質，當互聯網回歸有效連接、高效連接的技術工具本源，未來零售必將是差異化商品、人性化服務、智能化運營的智慧零售，是場景互聯網、本地互聯網的零售。」

張近東指出，隨著互聯網的全面滲透，各行各業加速進入數字經濟時代，生產資料的數字化連接也正在從企業運營管理的頂層設計逐漸變成基礎配置，電子商務不再是零售行業的新渠道、新模式，所有零售企業都要在產業互聯網的時代趨勢下，探索各自業態、各自企業零售業務數字化的實施路徑。線上、線下不再是劃分渠道的界限，未來零售是全面數字化零售、全面在線零售，不同渠道的差異將體現於在線的時長、在線的位置;到店、到家、到人不再是區隔零售模式的標准，各種業態都要配置三種服務模式。

5、O2O融合成未來趨勢

伴隨線上流量見頂已成行業現狀，蘇寧也走出了一條屬於自己的路，那就是線上線下融合的全渠道零售。收購家樂福也是適應這一趨勢和布局。

之前，蘇寧雖然有「兩大兩小多專」全業態，但對於覆蓋城市中心的「兩大」場景，數量上還是有所欠缺，尤其是非電器品類的全品類大場景。此次拿下萬達百貨和家樂福，尤其是家樂福，收編其200多家大多位於市中心的大型綜合超市，對蘇寧線下場景來說，實現了差異化資源的集聚。至此，蘇寧的全場景零售覆蓋從市中心到社區、從一線城市到鄉鎮零售雲的全場景布局。

從行業來看，阿里、騰訊等巨頭也一直在進行O2O布局，線上線下融合的智慧零售正成為未來標配。而在O2O領域，目前在各大零售巨頭中，蘇寧已經成為實踐得最深入的一位，在線上渠道有蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、蘇寧小店App、蘇小團、蘇寧推客等凝聚流量，線下渠道也相當完備和密集，包括兩大兩小多專1.2萬多家門店，如今又有萬達百貨、家樂福，如虎添翼。

值得注意的是，為更好實現全品類、全渠道、全場景，近年來，蘇寧在夯實供應鏈基礎方面也下了苦功夫。包括快消供應鏈極速拓展。力推蘇寧拼購、拼基地、拼品牌，大力拓展生鮮、農副產等供應鏈。收購萬達百貨，大手筆拓寬時尚百貨供應鏈等。為加快自身供應鏈建設，同時為確保品質和價格優勢，蘇寧制定體系化的原產地直采戰略，通過海外直采、國內布點的方式打通全球供應鏈渠道，尤其是生鮮供應鏈渠道，第一時間將最好的產品帶給消費者。截至目前，蘇寧在海外共有100多個直采基地，買手團隊遍布全球147個國家和地區，覆蓋果蔬、海鮮水產等眾多品類。

——更多數據來源及分析請參考於前瞻產業研究院發布的《中國零售行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》。

Ⅶ 蘇寧的營銷策略是什麼

1 、連鎖營銷模式
2、「3C+旗艦店」模式
3、多途徑宣傳
4、並購和海外收購

Ⅷ 蘇寧電器市場營銷的三個要點是什麼

市場策劃復部長/專員
職位描述
負責品牌策制劃推廣，促銷方案擬定與執行，促銷新聞文案的撰寫。

職位要求
24-35周歲，大專及以上學歷，中文、新聞、廣告、市場營銷專業，2年以上廣告、活動策劃經驗，對電器行業有較深入的認識與理解；具有敏銳的市場洞察力和邏輯思考能力，文案功底深厚、良好的溝通能力。