⑴ 案例分析,王老吉成功的兩大策略,其中本案例王老吉圍繞「知」和「信」主要採取了何種策略其成功之處何
從零到一億王老吉走過了近百年,從一億到五十億,王老吉用了五年多的時間,而從五十億到百億卻只用了短短的一年多時間,按照常規一億到五十億用了五年已經不易,但短短的一年從50億上升到百億,這個突破在飲料行業是令人難以想像的,但王老吉卻做到了。
當眾多營銷人把王老吉的成功歸結為定位的成功、營銷的成功時,個人覺得還欠缺點什麼,因為營銷成功因素很多,王老吉成功的核心似乎還比較朦朧。當我們回歸營銷的原點重新梳理王老吉的運作軌跡時,我們驚奇的發現王老吉的成功可以用兩個字的策略概括——「知」和「信」。 策略一:知為上 知即知名度,亦可引申為品牌知名度等。在中國沒有知名度的產品很難賣好,而有很好知名度的產品大都賣的不錯,除非你的產品力實在太差。 上世紀,王老吉一直是廣東地區的區域產品,以涼茶的形式存在,賣了百年屹立不倒,在廣東地區有一定的知名度,這說明產品力夠強勁,為啥一直賣不好?很多營銷人早已給出了答案,除了產品定位模糊外最主要的還是在全國缺乏較好的知名度。 2000年左右王老吉邁出了打造知名度的步伐,先後上央視、衛視、贊助體育賽事、公益活動等,經過前後近七年的努力,王老吉在全國擁有較高的知名度,銷售也在節節攀升。但無論怎樣,王老吉的銷量一直未能突破百億,似乎到達了常規飲料銷售的瓶頸了。雖然王老吉占據權威媒體如央視、衛視,並贊助體育賽事等樹立了較高的口碑,但老百姓的信任度還沒有完全釋放出來,還有很大的族群只是看廣告而很少購買。單從這個意義上來說王老吉只是成功了第一步,但這一步已經足夠羨煞眾多的企業了,可王老吉似乎不滿足這樣的市場表現,一直沒有停止追尋突破的步伐。 策略二:信為綱 只有知名度沒有信任度,是不能創造真正的成功,這一點在三鹿三聚氰胺事件中表現的淋漓盡致,「知」是營銷的上策,而「信」卻是營銷的綱領,偏離了這個綱領,勢必是知名度越高死的越快。相信王老吉深刻的看透了這一點,對於「信」的打造王老吉從來沒有放鬆過腳步,從較早的贊助公益、體育以及廣告傳播的調性都非常注重品牌形象這個「信」的打造。成功的企業都善於抓住時機,顯然王老吉沒有把這句話當作空話。 2008年汶川大地震,5月18日晚,央視一號演播大廳舉辦的「愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會」總共籌資逾15億元。其中,罐裝王老吉以一億元人民幣的國內單筆最高捐款震撼了國民的心,這筆捐款敲響了王老吉全力打造「信」的號角。很快就有網民拋出「買光王老吉」的帖子,並迅速占據了各大網站、論壇、報紙、電視等主流媒體的頭條,引發了王老吉在各地賣斷貨現象,同時也極大的點燃了老百姓的民族熱情,王老吉以突破之勢席捲了大江南北,多年積累的品牌知名度在此刻聯合民族的「信」一起爆發,其威力把眾多營銷人驚呆,甚至多年只看廣告從未購買的人也加入購買的大潮,至此王老吉才正式完成「知信」的兩步走,這個時間定格在2008年年中。
成功要用心呵護 這是一個爭奪眼球的時代,讓人知道越來越不容易;這是一個充滿信任危機的年代,讓人信賴越來越不簡單。「知信」的建立對企業而言只是好的開始,只有維護「知信」的持久,才能收獲更多,才能保證持久的市場佔有。好的知名度建立起來後,要有持續不斷的廣告提醒或事件營銷,否則消費者容易把你忘記掉。信任度建立起來後,要有持續不斷的良好企業形象或品牌形象的傳播,否則信任度就會慢慢減弱。這兩點從現在王老吉繼續推行的各種營銷手段中可以窺見一斑。 新老品牌要區別對待 對新品牌而言,常見的有三種建立「知信」的方式,一種是先讓你知道,再讓你信任(典型:王老吉);二種是先讓你信任,再讓你知道(典型:佳潔士);還有一種是讓你一開始就知道和信賴(典型:黃金酒)。顯然王老吉採用的是第一種方式,先打造良好的知名度帶動銷售,持續不斷的樹立信任度。 而對於知名品牌而言,「信」的增加,不僅可以搶佔到競爭對手的市場份額,更令我們驚奇的是,他可以挖掘到更多的潛在消費者,成為企業的忠誠客戶。這或許是王老吉突破百億的核心策略吧。
⑵ 賑災英雄「王老吉」是整合網路營銷極成功的案例,這是哪家公司給策劃的
好像不是1024互動營銷顧問(北京)有限公司給宣傳的,不過這種策劃的確專不錯。讓企業低投入,提高屬知名度。生活中沒有幾個人知道王老吉捐贈一億,而網路上卻炒得沸沸揚揚,炒作事件也要本身就有事件,否則找哪誰公司炒也沒有用呢。王老吉製造了許多引人注意的話題,如:徹底封殺王老吉到處都有這個軟文,還有QQ群也讓他們佔領了,一個普通過「以後喝王老吉(捐款1億),存錢到工商( 8726萬)……」等易於傳播的文字,讓王老吉在多個QQ群之間瘋狂傳播。好營銷也要好的事件呢,而不光是好的營銷公司。
⑶ 王老吉營銷案例分析
紅色王老吉 ---防火讓自己火起來分析流程: 1、引言-- 2、紅色王老吉--歷史及概況簡介 3、公司簡介--加多保以及王老吉葯業公司 4、案例的理論分析--定位戰略、文化營銷 5、展望--王老吉路在何方 6、總結 1、案例基本情況分析 人們都習慣了一種說法: 怕上火,喝王老吉。2003年是飲料王老吉的旺年。 "這一年王老吉突然火了起來,飛身上了超市、飯店、飲料機的寵兒榜。延續至今,仍是勢不可擋。2005年,王老吉銷量超過25億,是2002年銷量1.8億的14倍,成就了一個不可思議的故事。 2、歷史及概況介紹 王老吉涼茶? 老老實實王老吉,清熱解毒祛暑濕。在眾多老字型大小涼茶中,又以王老吉最為著名,堪稱涼茶始祖。何謂「涼茶」 涼茶,從字義理解,涼即寒涼,茶即茶葉,合起來講,涼茶乃用茶葉製成具有寒涼清熱,生津止渴作用的一種飲料。 " 涼茶起源於廣東,因為廣東地區屬於典型的亞熱帶氣候,夏季炎熱,水質偏於燥熱,再加上廣東人喜歡吃煎炒燥熱的食物,並習慣晚睡,很容易生「熱氣」 ,即北方人所說的「上火」。每到夏天,涼茶是廣東人必不可少的飲料。 王老吉最早是在1828年由王澤幫(乳名阿吉)所創,在廣州市十三行路靖遠街開設了一間王老吉涼茶鋪,專營水碗涼茶。
王老吉涼茶由於配方獨特、價格公道,因而遠近聞名,門庭若市,供不應求。
在1840年,王老吉涼茶鋪便開始以前店後廠的形式,生產王老吉涼茶包。 解放後,王老吉葯號分為兩支,一支歸入國有企業,發展為今天的王老吉葯業股份有限公司,主要生產王老吉牌沖劑產品(國葯准字)。另一支由王氏家族的後人帶到香港。
在中國大陸,王老吉的品牌歸王老吉葯業股份有限公司所有,在中國大陸以外有涼茶市場的國家和地區,王老吉的品牌基本為王氏後人所注冊。而目前生產紅色王老吉的加多寶公司則是通過品牌租賃形式向王老吉葯業租賃了20年的品牌使用權。 發展的困境
加多寶的紅色王老吉只在兩廣、浙南一帶,由於過於濃厚的地域色彩,從1998年到2004年,王老吉飲料一直處於不溫不火的狀態中,默默無聞地固守著一方區域市場。
羊城葯業發展不盡人意 成為廣州第一批股份制改革的企業,走上了包括房地產投資在內的多元化的道路。隨之而來的卻是連續幾年的巨額虧損,最終資不抵債、負債經營。現實中的解決之道 為了求得更大的突破,盡管面臨著這樣那樣的困境,在不到5年的時間里,攜手加多寶公司,依託紅色王老吉,王老吉葯業走出了困境,讓一個享有170餘年歷史品牌的老字型大小企業重新煥發了春光。3、公司簡介:王老吉的組成
加多寶-------------------廣東加多寶飲料食品有限公司是香港加多寶集團在大陸地區設立的獨家投資公司。公司主導產品是紅色罐裝王老吉飲料。
廣州王老吉葯業-------廣州王老吉葯業股份有限公司始創於 1828年,歷經百多年的發展,現已成為我國中成葯生產企業50強之一
主要產品有王老吉系列、保濟丸、保濟口服液、小兒七星茶、清熱暗瘡片、克感利咽口服液、痰咳凈、藿膽丸等。 2004年8月,東莞加多寶的「王老吉」紅罐涼茶銷售額突破了10億元人民幣,是2002年全年銷售總額的5倍
廣州王老吉葯業於2004年開始推出利樂包的綠罐包裝,全年銷售收入達到8,000萬元。
廣葯王老吉和加多寶現在已開始廣告時間上的互相配合,產品定位也有區別:紅罐是高檔,綠罐則定位中低檔市場,主要針對中小城市以及腹地更廣的農村地區。
轉自一網友的博客,僅供借鑒
⑷ 慈善營銷的案例分析
王老吉一億元帶來的「意外收獲」
在中國北方和中部都缺乏飲用涼茶的習慣,王老吉作為灌裝飲料領域的後起之秀,2002以前一直盤踞於華南地區,屬於地區性的飲料。但是近幾年憑借著其完美的定位,恰如其分的解決了中國人在飲食過程中普遍擔心的「上火」問題,可以說,王老吉從2002年前維持在的1億多元銷售額迅速成長為2007年銷售額近90億的飲料品牌,關鍵在於找到了這個獨一無二,與眾不同之處,並成功包裝為市場上的「紫牛」產品。紫牛是指獨一無二,與眾不同之處。在市場上表現為:通過在產品、服務、概念中尋找到自己獨一無二、與眾不同之處的「創意病毒」,接著找到「創意病毒」的早期接受者即「噴嚏者」,通過對「噴嚏者」的感染,使「創意病毒」快速擴散,成為市場上受消費者歡迎的流行物。
可以想像,一家深知紫牛策略的企業在日常的傳播活動中,對於市場上存在的「創意病毒」是十分敏感的。5月18日晚,央視一號演播大廳舉辦的「愛的奉獻—2008抗震救災募捐晚會」,王老吉以一億元人民幣,讓廣東加多寶集團一夜成名。國內民營企業在經過多年的發展之後,在財富積累增長同時,逐步開始樹立積極承擔社會責任和參與社會公益的企業公民形象,所以才有了王老吉熱心捐助1億元參與抗震救災的壯舉。對企業本身來說,則是在市場上傳播了一個引發爭先討論的「創意病毒」,後續關注度之高直逼當年蒙牛贊助的「超級女生」,帶來的營銷效果也許大大超出加多寶早先的預期。
著名社區天涯上出現「王老吉,你夠狠!捐一個億,膽敢是王石的500倍!為了整治這個囂張的企業,買光超市的王老吉!上一罐買一罐!」的帖子後,馬上在聊天室、論壇社區和MSN、QQ等網路工具上瘋狂傳播開來,「封殺令」這個「創意病毒」經過「噴嚏者」的傳播,熱迷症在網民中開始相互感染,紛紛採取實際行動「封殺」王老吉,與此同時,王老吉開始出現在以前不曾覆蓋的銷售渠道中。不難發現,處於熱迷狀態的消費者對紫牛產品的態度是緊緊跟隨,而不接受甚至主動屏蔽對紫牛產品不利的意見,在消費者中出現了就算「王老吉是營銷,我以後也要喝它的聲音,所以才有了「捐了一億,王老吉涼茶重慶賣斷貨」的火爆局面出現。
從王老吉本身來說,剛剛踏進年度銷售的旺季,前期的廣告活動已經產生預熱效果,但是忠實消費者真正開始大量飲用多半是要在完全進入夏季以後。如何在涼茶飲料市場跟進者已經增多,消費者對王老吉處於充分知曉的情況下吸引眼球,成為王老吉品牌的一大營銷阻點。正如初到草原,忽然在看到遠處一群花白奶牛覺得很新鮮,而如果一路下來,你將不斷的看到花白奶牛,你還會覺得有趣嗎?但是突然在一片花白奶牛間出現一頭紫色的奶牛,你是不是覺得很驚奇。王老吉就是要做這頭紫色的奶牛,要將消費者的目光聚集過來。如此一來,捐款數額就只是數字上的問題,但必須是一個獨一無二,與眾不同的數額,最好還能出人意料。可以說,「一億元」對王老吉來說就是一個完美的「創意病毒」。
如今,人們不僅熟知了王老吉,而且知道了加多寶。品牌對飲料企業的重要性相比其他行業更重要,相比較可口可樂和百事可樂在市場上活動而言,王老吉確實需要一次聲名鵲起的,才能穩固其中國第一罐的美譽。
與其說王老吉是一次意外的收獲,不如說是一次紫牛實效的完美演繹,但是行動第一,公關第二,千萬別留下為營銷而營銷的印象,反而會得不償失。王老吉終究是應是中國人的老話「善有善報」。 家樂福的「第一先鋒」
家樂福在2008年可以說是招來橫禍一場,因為「聖火傳遞」而捲入民族情緒的漩渦,在人們抵制家樂福的初期其並不曾意識到事態的嚴重性,而此次地震過後,家樂福可以說還是處於藏獨事件的「撲火」狀態,公關事務還處於緊張運轉中。所以才有了5月12日下午,汶川受災的消息一傳出,家樂福當即指示位於成都的五家門店向災區緊急捐贈帳篷、棉被等救災物品,同時通報法國總部。家樂福國際基金會隨即決定,向中國受災地區捐贈人民幣200萬元。
可想而知,作為第一個反應的國際企業其行為的影響力是巨大的,而中國人一向是「得饒人處且饒人」,相比起後來在網路上被批得狗血淋頭的國際大企業,家樂福此次公關之旅可謂合格。
然而,更多的國際企業則在捐款活動中因網民廣泛傳播「國際鐵公雞排行榜」而苦惱,但其中恰恰卻沒有家樂福。事實證明,在市場上,只有紫牛才會值得關注,才有價值,家樂福果斷決策,獲得的先發優勢是其他跨國企業所不及的,避免了在抗震救災捐款活動再次受到攻擊。一般來說,國際企業在參與社會公益事業時,一般需要向總部申請,獲得批准後才能動用資金參與,所以很多跨國公司因此在起初的捐款並不太多,陸續才將捐款額擴大至千萬級別,這才導致國內的網民的批判聲。
紫牛實效強調的就是在市場行為中尋找到有利的「創意病毒」,並通過「噴嚏者」傳播出去,在消費者中引起熱迷症,成為市場上受歡迎的流行物。家樂福通過第一個參與捐款,接著在各大媒體發布家樂福鼎力支持北京奧運和抗震救災,而且與地震和救災的話題一概迴避,言談務實、態度誠懇。既淡化了前期的「支持藏獨事件」的不利印象,同時也在國內樹立了有愛心的國際企業形象,反而使前期批判者失去了借機批評的口實。
可以說,家樂福此次慈善營銷是抓住了「第一個參與」這個創意病毒,通過早期接受者如媒體的記者、支持家樂福的消費者、政府代表等即時的傳播出來,使消費者接受了家樂福是支持中國社會公益的國際企業,通過網路上網民的口耳相傳使更多的人接受這一點,最終使家樂福的「藏獨門」危機得以平息化解。 奧康集團的慈善營銷
2007年中國慈善事業風光無限的就是奧康集團總裁王振滔,其憑借獨特的慈善模式一舉獲得2007中國慈善排行榜「特別貢獻獎」。4月6日,王振滔在北京正式啟動了第一個由中國民營企業家設立、以個人名字命名的非公募慈善基金會——「王振滔慈善基金會」,該基金會推出了全新的慈善模式:受資助學生要在工作後資助一名貧困學生,這個基金就會像滾雪球一樣越滾越大,預計2011年起每年受助者超過1萬名。
如果說資助貧困學子的善舉有很多,而且王振滔的捐助也不是最大,但慈善的標准不是以捐款多少而論,而是看這一舉動對社會產生的影響有多大,能否以自己的善舉帶動更多的人行善。從這個角度來說,「王振滔慈善基金會」這一善舉意義深遠,而獲得慈善排行榜「特別貢獻獎」也是理所應當。
2007年奧康還有一個引人注目的舉動就是成為2008年北京奧運會皮具產品供應商。與此同時,奧康的慈善營銷也順勢展開。5月10日,奧康集團宣布:秉承「人文奧運」精神,通過幫助奧運冠軍實現個人「公益夢想」,構建2008「公益奧運」的「圓夢行動」正式啟動。致力於公益慈善事業的圓夢基金同時成立,總額約為3000萬元人民幣。馬燕紅、高敏、錢紅、王軍霞、楊凌、田亮等6位奧運冠軍成為第一批「圓夢大使」。「楊凌,奧運之光,白內障兒童康復計劃」、「田亮愛心病房,先天性心臟病兒童康復項目」、「馬燕紅,退役體操運動員脊椎矯正康復計劃」、「錢紅,公開水域救助工程」等慈善工程也相繼展開。吸引了新浪、SOHU等網路媒體及100多家新聞媒體報道,在短時間內,營造出社會熱點。
從以上兩個例子可以發現,雖然奧康所做的都是慈善事業,本著以一顆慈愛的心去扶助貧困弱小群體,是沒有追求任何回報的,但是,也正是這種無私的舉動吸引了媒體與社會的關注,獲得社會和公眾的認同,無形之中,對於提升奧康品牌知名度與美譽度有了極大幫助。這就是慈善營銷的魅力所在,不去刻意追求名譽,而讓社會主動去關注。業界有句話說的好「做廣告不如做新聞,做新聞不如做公益」,就是這個道理。
在這個功利營銷的今天,大多企業都是以贏利為目的採取一系列營銷方式,而公眾也早已對那種赤裸裸的企業、產品宣傳不以為然。不可否認,營銷是企業的終極目的,但是可以採用的手段很多,以慈善事業為載體的運作達到企業的營銷目標,不失為一種高明的營銷方法,既回饋了社會,博得了公眾的贊譽,也取得了良好的營銷效果。一舉兩得,何樂而不為呢?慈善營銷,必將能大行天下。
⑸ 奧運營銷史上8大經典營銷案例有哪些
經典案例一:賣魚鉤
案例點評(營銷新模式――連鎖營銷):年輕的業務代表具有非凡的營銷思維和營銷技巧,他善於通過消費者行為特點撲捉營銷機會點,再用商品訴求點去抓住機會點,並適時地提供滿足需求的商品方案,持續不斷地從一種商品的需求過度到另一種商品的營銷機會點,從而建立起消費行為-營銷機會-商品訴求-滿足需求的較為完整的循環營銷鏈條,鎖住重要的目標消費群,最終實現系列商品的組合銷售,他堪稱是銷售經理的模範典型。
經典案例二:打賭
大意是說一老頭保持每周存款100元的習慣,而看守該日資銀行的保安感到奇怪,就問老頭為什麼這樣,老頭告訴他自己每周打賭都贏100元,保安不信老頭每次都賭贏,老頭順勢提出倆人打一賭並設定賭題為「老頭能摸到該行行長的凸腦袋」,押賭為200元。老頭存好錢通過巧妙公關找到行長,告訴行長說他腦袋上面有虱子,行長斷然否決,老頭就說如果腦袋上面有虱子行長你給我50元,如若腦袋上面沒有虱子我給你100元,結果行長同意了讓老頭摸一下自己的腦袋以證實老頭純粹是無賴,結果老頭輸給了行長100元而從保安那裡贏了200元,從而保持了每周存款100元的習慣。
案例點評(營銷新模式――布局營銷):具有豐富實戰經驗的老頭善於撲捉人們慣性的消費思維習慣並加以利用,他通過把握一般人慣性的好奇心理而為自己設置營銷布局,同時制定營銷規則,在整體營銷戰略指導下,通過設置布局而設定營銷目標同時也就是市場機會的挖掘,最終通過切實可行的實施策略而抓住該市場機會,從而實現自己的營銷目標。
經典案例三:「老謀深算」
大意是說一日本老頭從老闆位置上退休後在家修養。偶爾一天下午的吵鬧間雜著刺耳聲音打破了以往的寧靜生活,煩惱的老頭開窗看到院後的空場地上一群頑皮的孩子在把易拉罐當作足球踢,一連幾日好不心煩。狡猾的老頭想出了一招,這天他把正要准備踢的幾個大孩子叫住了表示他願意為他們出「贊助費」5日圓/人,並鼓勵他們使勁為自己踢,越激烈越好。孩子們更高興了,他們越踢越瘋狂,然而剛過了兩天,老頭叫住了大家說由於養老保險發放不及時你們只能領到3日圓/人,孩子們有些不高興,不過他們還能繼續賣力地踢,但積極性已不如原來高了,狡猾的老頭又隔日把「贊助費」減少至2日圓/人、1日圓/人,當老頭把「贊助費」減少至0.5日圓/人時孩子們都氣呼呼地表示從此再也不為老頭表演了,狡猾的老頭心裡偷偷笑開了。
案例點評(營銷新模式――布局營銷+利益營銷):該案為關系營銷的利益營銷版,老頭深諳關系營銷之道,通過設立營銷布局,將一般關系貨幣化而升級為利益關系,自己始終占據利益主導方,進而利用利益關系影響關系對方,從而將對方納入自己的營銷體系中。
⑹ 以王老吉為案例,從營銷學的定位戰略解析品牌與市場、消費者之間的關系
在頻頻的消費者促銷活動中,同樣是圍繞著「怕上火,喝王老吉」這一主題進行。如在一次促銷活動中,加多寶公司舉行了「炎夏消暑王老吉,綠水青山任我行」刮刮卡活動。消費者刮中「炎夏消暑王老吉」字樣,可獲得當地避暑勝地門票兩張,並可在當地渡假村免費住宿兩天。這樣的促銷,既達到了即時促銷的目的,又有力地支持鞏固了紅罐王老吉「預防上火的飲料」的品牌定位。
同時,在針對中間商的促銷活動中,加多寶除了繼續鞏固傳統渠道的「加多寶銷售精英俱樂部」外,還充分考慮了如何加強餐飲渠道的開拓與控制,推行「火鍋店鋪市」與「合作酒店」的計劃,選擇主要的火鍋店、酒樓作為「王老吉誠意合作店」,投入資金與他們共同進行節假日的促銷活動。由於給商家提供了實惠的利益,因此紅罐王老吉迅速進入餐飲渠道,成為主要推薦飲品。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 「怕上火,喝王老吉」的廣告運動,直擊消費者需求,及時迅速地拉動了銷售;同時,隨著品牌推廣的進行,消費者的認知不斷加強,逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
推廣效果
紅罐王老吉成功的品牌定位和傳播,給這個有175年歷史的、帶有濃厚嶺南特色的產品帶來了巨大的效益:2003年紅罐王老吉的銷售額比去年同期增長了近4倍,由2002年的1億多元猛增至6億元,並以迅雷不及掩耳之勢沖出廣東,2004年,盡管企業不斷擴大產能,但仍供不應求,訂單如雪片般紛至踏來,全年銷量突破10億元,以後幾年持續高速增長,2008年銷量突破100億元大關。
結語
紅罐王老吉能取得巨大成功,總結起來,以下幾個方面是加多寶公司成功的關鍵所在:
• 為紅罐王老吉品牌准確定位;
• 廣告對品牌定位傳播到位,這主要有兩點:
廣告表達准確;
投放量足夠,確保品牌定位進入消費者心智。
• 企業決策人准確的判斷力和果敢的決策力;
• 優秀的執行力,渠道控制力強;
• 量力而行,滾動發展,在區域內確保市場推廣力度處於相對優勢地位。