Ⅰ DELL營銷模式
DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。
Ⅱ 誰知道戴爾電腦的發展史營銷案例
戴爾 1965年出生於休斯敦 —— 一支著名的 NBA球隊(休斯敦火箭隊)的所在地，他的父親是一位牙醫，母親是一個經紀人，因此，他們結識了許多中上階層人士。這也使得小戴爾能有機會經常與那些人士相接觸，通過與那些人的交往，小戴爾懂得了許多新鮮的東西，其中也包括電腦。
為了不辜負父母對他的一片期望，戴爾在 1983年進入了得克薩斯大學，成為了一名醫學預科生。但事實上他只對電腦行業感興趣，他很想大幹一場。
他從當地的電腦零售商那裡以低價買來了一些積壓過時的 IBM的PC電腦，由他自己進行改裝升級後轉手又賣出去，很快便銷售一空，他也靠電腦賺得了他的第一筆收入。
初涉商海，戴爾獲得了信心，擁有了一筆數目可觀的積蓄。大學第一學年結束以後，他打算退學，遭到了父母的堅決反對，為了打破僵局，戴爾提出了一個折衷的方案，如果那個夏天的銷售額不令人滿意的話，他就繼續讀他的醫學。他的父母接受了他的這個建議，因為他們認為他根本就無法取得這場爭斗的勝利。但他們錯了，戴爾的表現使得他沒有留任何機會給他的父母，因為僅在第一個月他就賣出了價值 18萬美元的改裝PC電腦。從此，他再也沒有回到過學校。
敗中修正坐標 業績一飛沖天
戴爾決定正式成立 Dell電腦公司。1987年10月，戴爾依靠他過人的膽量和敏銳的感覺，在股市暴跌的情況下大量吃進高盛的股票，第二年他便獲利了1800萬美元。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。 1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。1992年他給公司的市場份額定位於15億美元，但結果卻大大地超出了戴爾的預想，Dell公司的銷售額竟然突破了20億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態， Dell公司自創立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來， 「 我又從空中落回到了地面上 」 。戴爾回顧了公司 9年來所走過的路程：把公司的發展方向從誤區 「 追求最大的生產量 」 中解脫了出來。取而代之的新的經營策略 「 流動性、利潤和增長 」 成為了公司以後發展的坐標。從那以後， Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
33歲的年齡，敏銳的感覺，超凡的膽識。這就是邁克爾.戴爾。
戴爾曾榮獲《首席執行官》雜志 「 2001年度首席執行官 」 、《 Inc》雜志 「 年度企業家 」 、《 PC Magazine》雜志 「 年度風雲人物 」 、《 Worth》雜志 「 美國商界最佳首席執行官 」 ，《金融世界》和《工業周刊》雜志 「 年度首席執行官 」 等稱號。在 1997年、1998年和1999年，他都名列《商業周刊》評選的 「 年度最佳 25位經理人 」 之中。海德里克 (Heidrick)和斯卓格斯(Struggles)等知名高級經理人獵頭公司稱戴爾為 「 富有影響力的首席執行官 」 。
戴爾公司於 1992年進入《財富》雜志500家之列，戴爾因此成為其中最年輕的首席執行官。戴爾公司目前名列《財富》雜志500家的第48位，《財富》全球500家的第154位。自1995年起，戴爾公司一直名列《財富》雜志評選的 「 最受仰慕的公司 」 ， 2001年排名第10位。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第三十。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第一百零二。
戴爾在全世界都是採用網上直銷的方式（電子商務極大地節省了人力和物流成本），每周有幾款特價機型促銷，並用來做廣告宣傳。在網上訂購正在促銷的機型是可取的
Ⅲ 戴爾公司的營銷策略是什麼
戴爾公司營銷策略
眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯系，廠商接收到消費者的訂購信息後，即組織生產、安裝並送貨，協助客戶進行安裝，並提供售後支持。對於家庭及中小企業客戶，大多數是通過電話進行直接銷售；針對大型行業用戶，則通過基於現場的實地銷售，與其建立面對面的直接關系。無論面向哪類客戶，戴爾均強調直接的客戶體驗。
直接經營模式的最大特點在於不經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫「虛擬整合」，從而使廠家能保持低成本、高效率的業務運行，並且確保了統一的價格體系，避免了部分經銷商為追求銷售量而盲目降價出售而導致市場價格混亂。而消費者也能有效避開渠道中的種種陷阱，並實現按需和個性化的定製。
戴爾的部門劃分也會因為目標市場和客戶細分的調整而調整，但每個人基本上都有自己清楚的工作定位，銷售人員數量增長很快，但從整體上看是忙而不亂。
這是戴爾以客戶為導向的一個重要體現，戴爾的競爭對手們原來很多是以產品為中心來組織企業內部的「事業部」的，對同一個客戶，他們要花費多倍的市場費用、銷售費用、服務支持費用來銷售不同的產品，因為每個「事業部」彼此之間是獨立的。浪費資源不說，客戶也不得不和多樣的人打交道，即使他們是同一個公司的員工，可能得到的答復都是不一致的。
而戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的「客戶體驗」的企業口號，從市場、銷售到後勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。
針對不同類型的客戶，戴爾在安排內、外銷售人員方面的資源分配也不同，可能以外部銷售為主，內部銷售為輔；也可能是以內部銷售為主，外部銷售為輔，甚至不要安排外部銷售人員。
隨著市場拓展的加深、客戶數量的增加，戴爾的銷售人員也不斷增加，他們的分工也越來越細。戴爾有客戶價值細分的「九宮格」，客戶被分到這些「九宮格」中，而銷售人員也與之對應，其細致程度是國內甚至國際上的很多企業望塵莫及的。
Ⅳ 服務營銷案例題（求助） 問題：戴爾DELL營銷發展之路給我們帶來哪些啟示
您好，
戴爾電腦經過專業的設計，備件出廠前都是經過嚴格檢測，製造工藝、規格參數都是嚴格按照生產標准製造的，質量問題可以保證，而且戴爾電腦都帶有過熱保護功能，如果您的電腦溫度超過設定溫度，電腦會自動關機以保護設備。並且戴爾強大的服務團隊，可以為您的產品提供全方位的技術支持，為您的電腦保駕護航。我們是智囊粉絲團也是戴爾服務的一個特點，有了這樣全面的服務您可以放心購買。
戴爾廠家直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
Ⅳ 簡述互聯網給營銷活動帶來了怎樣的變化請舉實例
互聯網營銷對傳統營銷總的影響 1.互聯網技術將營銷流程簡化壓縮：消費者通過互聯網設計和訂制產品，然後以訂單的形式通過互聯網將信息傳遞給消費者，廠家按訂單生產，然後通過物流配送體系直接將貨發送到消費者手中。在這個過程中，營銷探測和營銷戰略被一張訂單壓縮簡化了，同時還省去了分銷這一環節。2.消費者占據主權：從這個模式我們可以看出，商家在互聯網營銷中不再居於主體，產品不再由商家調研，然後製造，並進行定位定價，最後推銷給消費者。明智的消費者占據了主動權，由他們發出自己的需求信息，商家只是按單生產而已。互聯網營銷對傳統營銷各流程的具體影響1.互聯網技術對營銷探測的沖擊：互聯網技術的互動性，消費者通過互聯網設計和訂制產品，使得營銷探測具有了互動性，商家既是信息的收集者，更是信息的接受者；傳統營銷探測主要面向消費者群體，定性描述消費者行為，而互聯網營銷探測轉向消費者個體，建立資料庫，進行顧客關系管理。2.互聯網技術對營銷戰略的沖擊：市場細分到人，顧客定製，目標顧客與企業直接溝通，導致「選擇目標市場」這一傳統營銷中的重要環節成了多餘。但市場定位依然重要，因為E時代的消費者追求潮流，只有有個性、有企業形象的產品才能得到消費者的青睞。3.互聯網技術對營銷組合的沖擊：最明顯的是分銷渠道被壓縮了，經銷商和零售商被削除，代之的是物流配送；其次，顧客訂制產品，產品的設計和配置工作部分或全部轉移到了消費者手中，營銷職能外部化；第三，互聯網信息的全球性和透明性，使得同等產品價格差異趨於零，定價由市場決定；最後，網路時代消費者的個性獨立，使得一對一營銷成為一種迫切的需求；而互聯網的低成本互動性，則使得消費者和商家一對一的親密溝通成為現實。 下面是案例生產企業做自己的網路營銷,銷售網站，需要解決以下幾個問題:1,讓用戶知道你2,讓用戶找到你3,讓用戶想買你4,讓用戶回來再買一直以來關注DHC,日本產品我堅決不喜歡,每次我會盡量不購買日貨;買了日貨回去會自責師夷長技以制夷,日本國的優點,情報意識,做事專注,認真;工業生產的精細化我們需要借鑒。DHC營銷的手段也是我們需要學習和借鑒的;畢竟是一個有效營銷。DHC更願意將自己的銷售模式歸結為化妝品裡面的「戴爾模式」——在戴爾模式被人們談論最多的是定製生產和直接銷售。為了實現從公司到消費者的無中間環節的直接銷售，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶了解產品性能，選擇最適合自己的機型；並設立了非常詳細的用戶檔案；價格完全透明公開化；用戶可通過網站或免費電話下單購買；產品直接出廠，質量能夠得到完全保證；戴爾的客戶中心擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率非常高，為銷售的快捷便利提供了有力保障。與戴爾相似的是，DHC的模式是「通信銷售」——DHC採用網路銷售、電話銷售、目錄銷售為主的模式運行，沒有進駐賣場和開設獨立專賣店，產品直接到達消費者，節省了中間許多不必要的環節，把更多的實惠帶給購買DHC產品的消費者。DHC的產品覆蓋基礎護理、特別護理、彩妝、香水、化妝用具和特別套裝在內的六大產品系列百餘種產品。由於採用通訊銷售模式，DHC得以將節約的中間環節費用用於市場調研和產品研發，保證產品的優質，同時提供完善的產品線，保證消費者有選擇的空間和個性化需求的滿足；由於通訊銷售模式省去了代理商經銷費用和物流費用，DHC也得以提供比同類產品更低的價格。DHC的口號是：「相同質量，價格最低；相同價格，質量最好。決不生產劣於其他公司的產品」。這一點也是其幾十年來的基本理念，並成為DHC吸引精明的女性消費者的利器；由於實行了通訊銷售模式，DHC為顧客提供了便捷和快速的服務，使她們足不出戶就可以享受到自己喜愛的產品。而這種通訊銷售模式的實施，使顧客用自己的感覺去判斷，避免了在商場導購人員勸誘下的購物壓迫感和非理性消費。同時，DHC的通訊銷售模式杜絕了假貨的流通，獲得了顧客的信任。立體傳播為使自己的化妝品系列產品能夠迅速深入目標受眾，DHC啟動了立體式的傳播。充分利用電視廣告、報紙廣告、車身廣告等宣傳方式，迅速讓中國市場的消費者了解這一品牌。同時，DHC提供體驗式的消費，通過免費試用等方式讓消費者體驗DHC產品的高品質。這一人性化的服務在使顧客更為親睞DHC的同時也為DHC自己的營銷創造了機會。如最近DHC就在中國啟動了免費體驗天然基礎護膚六件裝的活動，只需發簡訊直接在手機中抵扣3元掛號費（確保產品准確送達顧客手中），就可以獲得護膚套裝，市場反響非常熱烈。會員制會員制是DHC通訊銷售模式的一大特色。而加入DHC會員的程序非常簡單，只需通過電話或上網索取DHC免費試用裝，以及訂購DHC商品的同時自動就成為DHC會員，無需繳納任何入會費與年會費。新品上市時，會員可優先獲贈試用裝。同時，DHC會員還可獲贈《橄欖俱樂部》雜志，這一雜志由DHC主辦，包含了產品目錄與信息、美容體驗信息、美容化妝技巧課堂等內容，成為DHC與會員之間傳遞信息、雙向溝通的紐帶。此外，DHC會員還享有積分換禮品等多項優惠。採用會員制大大提高了DHC消費者的歸屬感，拉近了DHC與消費者之間的距離，也讓更多人對DHC給予更高的關注度。多渠道DHC拓展多種銷售渠道，為消費者提供了產品獲得的便利性。在這一點上，DHC和戴爾可以說是異曲同工。DHC在自己的網站為會員和非會員提供了操作非常簡易的電子商務平台，消費者可以通過網站輸入自己的用戶名和密碼，選擇自己需要的產品代碼和數量，就可以進行輕松購物；800免費電話的開通，使消費者不僅可以咨詢美容信息和產品信息，也可以電話下定單購物。在北京、上海等十幾個城市，DHC實行速遞配送，貨到付款；同時，DHC還開通了郵購服務，消費者可以在郵局通過郵購獲得自己需要的產品。強供應鏈戴爾銷售模式為人們所熟知卻並不容易被模仿。在戴爾靈活有效的銷售模式背後是其卓越的供應鏈管理。高效運轉的供應鏈體系既保證了戴爾有效的庫存控制，也使戴爾的供貨及時准確，服務到位。與戴爾一樣，DHC強有力的供應鏈策略、有效的信息系統和到位的執行力度，使DHC在最短時間內響應顧客的需要，及時供貨，讓消費者能夠在第一時間拿到自己想要的商品。DHC現已擁有會員368萬人（截至2004年10月），在日本已經成為通信銷售化妝品No.1品牌，在潔面、卸妝、保濕品領域長年保持日本市場佔有率第一。在韓國、美國、瑞士和中國香港、台灣地區等，DHC都取得了良好的銷售業績。盡管DHC2004年1月才正式登陸中國大陸市場，但是在短時間內，DHC就已經擁有較高的知名度，成為職業女性們所津津樂道的話題，掀起了一個又一個的DHC銷售熱潮。