❶ 長沙有哪些房地產代理銷售公司及房地產營銷策劃公司對房地產銷售代理、房地產營銷策劃及項目定位策劃，別
2013年策劃公司精選推來薦（營銷策劃源品牌咨詢）：
葉茂中營銷策劃機構
創意村營銷策劃公司
勝者國際營銷策劃機構
聯縱智達咨詢集團
李光斗品牌營銷機構
正略鈞策品牌咨詢公司
北大縱橫管理咨詢集團
新華信正略鈞策管理咨詢公司
贊伯營銷管理咨詢公司
正邦品牌策劃公司
❷ 銀行營銷案例
可選擇面較廣泛，證券公司客戶經理具備專業投資能力，能夠提供良好分專析建議，通過屬證券公司網上交易、電話委託可以實現基金的各種交易手續；資金存取通過銀證轉賬進行，可以將證券、基金等多種產品結合在一個賬戶管理；缺點是證券公司網點較銀行網點少，首次辦理業務需要到證券公司網點。公司的客戶資源和渠道相較於銀行明顯不足，營業部目前所能銷售的理財產品有限，對此，我們可以通過加強與銀行的合作，達到共贏的目的。其次，公司在中期票據承銷上還受到限制，短期融資券承銷方面也落後於銀行。
銀行網點代銷：優點是銀行網點眾多，投資者存取款方便；缺點是
每個銀行網點代銷的基金公司產品有限，一般以新基金為主；投資者辦理手續需要往返網點。
基金公司直銷中心：優點是可以通過網上交易實現開戶、認（申）
購、贖回等手續辦理，享受交易手續費優惠，不受時間地點的限制；缺點是客戶需要購買多家基金公司產品的時候需要在多家基金公司辦理相關手續，投資管理比較復雜。另外，需要投資者有相應設備和上網條件，具備較強網路知識和運用能力。
❸ 關於借勢的材料
荀子說：藉助於車馬的人，不必自己跑得快，卻能遠行千里；藉助於舟船的人，不必自己善水性。卻能渡江河。君子生性與別人無異，只是因為他善於藉助和利用外物，所以就不同了。 故，善於借勢者，一順百順，事事如意；不善於勢者，處處制肘，舉步維艱，凄風苦雨。
一個流行於美國的故事：
說一個出版商手頭積壓了一批書賣不出去，眼看就要大虧本了。情急之下，出版商想了一個點子：給總統送去一本，並頻頻聯系徵求意見。忙得不可開交的總統就隨便回了一句：「這書不錯！」這一來出版商如獲至寶。立即大做宣傳：「現有總統喜愛的書出售。」還把總統說的「這書不錯！」四個字印在封面上。於是，出版商手頭的書一夜之間被搶購一空。
不久，這個出版商又有一批書，他便照方抓葯，又給總統送去一本，總統有了上次的教訓，想借機奚落一番，就在送來的書上寫道：「這書糟透了。」不過，這次總統還是上了套兒，書商又大肆做宣傳說：「現有總統討厭的書出售。」人們出於好奇又爭相搶購，這批書很快也全部賣光。
第三次，出版商再次把書送給總統時，總統有了前兩次被利用的教訓，乾脆緊閉金口不理不睬。然而，沒想到的是，這次出版商還是有話說。這次他的宣傳語是「現有令總統難以下結論的書，欲購從速。」結果，這批書還是被搶購一空。
故事中出版商多次借總統之勢銷售書籍，其故事的真實性我們無從考究，但其借勢的寓意卻非常地告訴我們一個道理，借勢不但可以事半功倍，還可以讓成功來得更猛烈。借同樣的道理，在武漢卻實實在在地發生了一件活生生的小書商成功借勢售書的案例。
小書店功成在「狐假虎威」
不過，這小書商所借之勢即不是哪國總統，也不是哪個國家的主席或者領導人，而是武漢市漢口武勝路上，一座遠近聞名的新華書店。該新華書店上下五層，寬敞明亮，為廣大讀者提供全方位的書籍、音像製品等。其規模、銷售實力，以及市場輻射力、品牌影響力，在江城武漢赫赫有名。面對如此一個巨無霸的競爭對手，誰敢在武勝路上以卵擊石地開一家小書店呢？
但卻有一個小夥子偏偏反其道而行之。
這小子原先是開花店的，通過賣花淘了第一桶金。由於自己生來喜歡讀書，於是決心試著在圖書這一領域闖一闖。經過一番縝密的市場調查後，他毅然決定在武勝路新華書店附近的街面上租下一個30平方米左右的門面開書店。
這小子深知，如果以常規經營方式運作小書店，面臨如此強勁的對手，到最後只怕是竹籃打水――一場空。只有採取非常的營銷手段和經營特色，才能在這個大書店的指縫中找到生存的空間。
起初，小書店以銷售一些雖已過期但可讀性仍較強的期刊雜志為主，每本以1－3元的價格吸引了大量路過的讀者。然後，又引進一些可以折價出售的正版圖書。而且，小夥子在廣告牌上聲明：凡購買正版圖書達一定數量的顧客，可以獲得相應的贈品雜志。果然，幾招出手，效果立顯。許多讀者爭相走進了這家頗具特色的小書店。小子和他的店員們以熱情、靈活的服務，留住了大批讀者，店中生意做得紅紅火火。
隨著小書店逐漸擁有了一定的回頭率，小子又開展了圖書預訂服務，幫助顧客采購所需的圖書。小書店終以自己獨特的經營理念，共享了新華書店的大批顧客。
當有人問他何以敢在這個巨無霸新華書店旁邊開小書店時，他說：「『狐假虎威』這個成語誰都知道，就是借勢。當時在圖書行業弱小的我，之所以要把店面與全市著名的新華書店並排擺開，目的就是借勢。」
網路借勢Google一舉成名
2005年8月5日，網路成功登陸美國納斯達克，以27美元發行，一天之內漲幅竟然達到354％，成為美國股市2000年來新上市公司首日漲幅之最。網路市值由8.72億美元飆升至近40億美元。李彥宏的身價也達到9億美元。這次，網路不僅再次創造了互聯網企業的「神話」，而且也成為了家喻戶曉的明星企業。
網路為什麼火得如此一塌糊塗， 在其上市之前恐怕是大多數人始料未及的。
以網路當時的名氣，即使上市了，也不一定能達到如此好的效果，不能排除融不到更多的資金，並成為納市上的垃圾股的可能。因為，美國的投資者沒有人知道網路，更沒有人用過網路的產品。要想在納市上一舉成名，需要讓美國的投資者認識網路。而要達到這個目的，最好的辦法就是，讓他們知道網路和美國某個他們非常認可而且業績很好的公司是一樣的。
對於網路來說，這個公司就是Google。一方面，Google是搜索業界的老大，其上市後，業績一路攀升，從開盤時候的100.01美元已經上漲到了當時的300多美元，是美國投資者追捧的對象，其在資本市場和搜索領域的影響力無可匹敵。另一方面，Google在國內和網路是競爭對手，在中國搜索領域分別排名第二和第一，兩家公司性質的相同性可想而知。
因此，在上市前，網路的創始人李彥宏聰明地把網路的標簽貼在了Google身上。而在Google上市時，錯失投資良機的投資者，這次顯然不會再錯過機會，他們把對Google未能盡釋的熱情轉移到了對網路的熱情追逐上。
因此，借Google之勢，網路一舉成名。
蒙牛借國際強力資本創股市紀錄
近年來，國人對借勢營銷並不陌生。最為人們津津樂道的借勢營銷案例當屬蒙牛乳業。創業初期，借用工廠，實施「虛擬聯合」，快速開拓市場；接著又捆綁行業老大伊利，打響自己的名頭，並借政府之手請出伊利一同打造「中國乳都」；之後又借勢「神舟一號」一飛沖天，借超級女聲唱響全國。本人認為最值得一提的是借勢摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資這一案例，不但借到了錢，還借到了力。
當時，蒙牛公司並不缺錢，因此，其接受投資的策略是：有錢無名的恕不接待，有錢有名的還得挑一挑、揀一揀，一定要與能把自己送上「青天」的「好風」合作才行。當時，「新希望」熱情而來，欲投巨資實現控股，遭到斷然拒絕。同在內蒙的鄂爾多斯本來也是准備投資蒙牛的，但同樣受到婉言謝絕。
當然最後如蒙牛所願，獲得了與國際上最有名望、投資實力最強、背景最亮的三家公司摩根士丹利、鼎暉投資、英聯投資達成了合作夥伴，它們為蒙牛的海外上市開拓了捷徑。事實證明，蒙牛的這次借勢是最成功的。
2004年6月10日，蒙牛在香港成功上市時創造了香港股市多項新紀錄：
發行價定在最高端（3.925港元），相當於2004年收益預期的19倍。
在香港地區，投資者見面會後下單成功率達到了前所未有的100％；對國際投資者配售部分，6家最大的國際投資者都下了大額訂單，成為蒙牛的核心投資者。同時，創造了當年第二季度以來，全球發行最高的散戶投資者和機構投資者超額認購率（散戶206倍的認購，機構投資者超過20倍的認購）。
首日交易，跳漲24.2%；短短5個月，最高跳幅高達78%。
首日掛牌，成為港交所成交額最大的個股（佔大盤總交易量的12%）。
有關證券媒體評論：蒙牛上市再燃香港市場投資熱情，重振了香港IPO市場。
借勢營銷勢在必行
在當今無孔不入的互聯網時代，各種信息的傳遞速度早已是今非昔比――我們已經處在一個信息泛濫的環境中。信息越多就越會出現信息不對稱，越容易出現「供方找不到需方，需方找不到供方」的雙盲現象。因為信息的泛濫，使人們在探尋想要的信息時，會受到許多或是無用或是虛假的信息的干擾。
面對這樣的處境，企業如何讓消費者最快地認識自己？如何在大眾心中樹立企業的品牌形象？如何把產品賣到消費者的手中？如何使企業獲得永續經營的競爭力？
實踐證明，借勢營銷的路子是正確的。
通過借勢營銷讓消費者「自己說服自己」――即把「說服購買」隱藏在營銷活動里，讓消費者在參與營銷活動的過程中自覺地來購買我們所銷售的產品。
據相關報道，美國企業在借勢營銷上的總花費年增長率高過15%。隨著企業在增加借勢營銷資金投入的同時，企業CEO、CFO等高層管理人員也越來越重視借勢營銷。其中，被調查的高層決策人員中，39%的人很認同借勢營銷這種市場推廣手段。
許多聰明的企業家認為，借巨人之勢，就是要善於借大公司之勢。四通集團的老總段永基曾經說過：「在中國市場日益為外來的跨國公司佔領的情況下，怎麼建立我們的產業基地？只能走與巨人同行的道路。」
一個大公司推出的新業務，必然會有許多新的他所沒有注意到或無暇顧及的盈利點。善於借勢的人，就會讓大公司去付市場的開拓費用，而自己可以輕松地跟著他們來賺錢。所以，密切注意大公司的行動以及所引起的市場新變化，是現代商業「借勢戰略」的一個重要內容。在創業之初，微軟幾乎無償地向 IBM 提供最初的軟體系統，但卻隨著IBM銷售的擴大，它占據了軟體市場的統領地位，獲得了大利。
中國聯想在「貿工技」階段，同樣也是借代理國外品牌來積累市場經驗和第一桶金；接著又借中國計算機所的科研力量開發新產品。當聯想強大之後，想走向世界時，也同樣用借借的方式，收購IBM的PC部門，實現國際化戰略。2005年5月新聯想成立後又藉助奧運會推波助瀾，穩固其在全球PC霸主的地位。
聯想的每一步，同樣都是隨勢而動，借勢前進。
認識借勢營銷
「勢」就這樣，只要你認知它，並且利用、駕馭它，你就可以事半功倍地創造你的財富，可以揮揮手就能達成自己的目標。很多人和很多企業為什麼總是做不上去，就是他們根本就沒去想過「勢」的含義，沒想過「勢」的重要性，更沒想到過要「借勢」來為自己服務。因此，單靠自己，力量單薄，結果只能是苦勞不少，功勞不多。
荀子在《勸學》中說：「登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。假輿馬者，非利足也，而至千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假於物也。」
「善假於物」就是「借勢」。
在現代商業競爭中，所謂借勢營銷，就是隨時關注和把握身邊的大事或各種趨勢，並聯系企業的產品和品牌，及時發掘和發現提升產品和品牌的每一次機遇，及時抓住於企業有用的機遇，借「勢」而上，達到推廣企業產品或品牌的目的。有了可借之勢，還要會運用時局之「勢」，根據局勢的變化，及時調節企業營銷方式和手段，以最佳的方法取勢，抓住機會，玩轉時局，充分發揮所借之勢的最大效應。為了使借來之勢充分發揮轟動效應，還需要通過媒體主動造勢，與所借之勢形成合力，最終對企業品牌或產品的推廣達到起到推波助瀾的作用。
借勢營銷比直白的廣告更具隱蔽性和持久性。借勢營銷的砝碼在於能夠抓住亮點、熱點和記憶點,從而帶動賣點。一個品牌的推廣帶有極強的功利性,其目的在於吸引消費者的眼球,刺激購買慾望。但這種「眼球經濟」的泛濫導致的信息失真,擾亂了消費者的視線,企業只有藉助第三方組織或權威,將其理念、產品與服務質量傳播給目標消費者。而借勢營銷正具有這一優勢。
而且，企業藉助外部「勢」進行有針對性的營銷傳播,能夠避開媒體多元化而形成的噪音干擾,從而提升企業品牌的注目率；同時，以借勢的方式進行的宣傳和銷售促進,能夠避開媒體的高收費,從而獲得較高的利潤；注目率的上升和成本的下降,必然更有利於拓寬利潤空間；媒體與權威的傳播，將讓企業從消費者那裡獲得更多的信賴感，而產品或服務銷售的上升應當是理所當然的。比起產品或服務銷售的提升,形象塑造具有長遠的意義。
我們今天選擇行業，創造事業，做市場營銷，不得不考慮「勢」。抓住了「勢」，企業就能順勢而起，快速成功。然而，現在還有很多人在市場營銷時，不善於講「勢」，而只注重「力」的對比，比如有多少員工、多少物資、多少生產設備等等。如果只講這些可以衡量的「力」的對比，我認為這樣的營銷根本不具備謀略性。
回頭看看我們前人的智慧，其實中國的武術道理、中國的軍事思想早就告訴我們：競爭謀略是不講力氣，而是講勁道，勁道不是力，而是勢。「知其力，用其勢」，所以能夠四兩撥千斤，能以弱敵強、以寡擊眾。
❹ 誰能給我點層次分析法在營銷中的運用的詳細案例
層次分析法抄應用案例
應用層次襲分析法，通過建立遞階層次結構和判斷矩陣，並結合定性評價和定量評價，對投資股票項目中的股票進行評價和排序，進而做出合理的選擇決策。本文首先論述了股票的基本特徵：
1、不可償還性，
2、參與性，
3、收益性，
4、流通性，
5、價格波動性和風險性。並依據基本特徵與現實市場相聯系，確立了文章所需要分析的影響股票的主要因素，即宏觀因素、主觀因素、客觀因素和技術因素。通過對各個主要因素的認識和分析，確立了影響各主要因素的現實因素，即影響宏觀因素的國家經濟、大盤走勢、經濟政策和突發事件；影響主觀因素的期限偏好、內部信息和風險偏好；影響客觀因素的股價、公司狀況和股性；影響技術因素的MACD（指數平滑異同移動平均線）、RSI（相對強弱指標）和KDJ（隨機指標）。按照層次分析法的基本思想設置目標層、准則層與子准則層，建立判斷矩陣，設置定性評價和定量評價，從而對股票作出定量的綜合評價。通過實證表明：層次分析法在股票選擇中是一種實用、有效的方法，有較好的應用價值。
❺ 如何把渠道營銷做到極致
一、房企渠道模式
融創模式
融創，渠道的鼻祖。從來不做線上推廣，從剛需盤到市區高端盤，玩的就是線下渠道。高額的傭金和名目繁多的獎勵模式是他吸引銷售人員的關鍵，無論是攔截還是做商超做社區，最終的目的就是要把客戶帶到售樓處。帶不到人什麼都別提，渠道的地位遠高於現場銷售員。
人員配置：5-10個組，每組10-30人（渠道專員40%+小蜜蜂60%），整體有1名渠道經理負責；
管理機制：成交量考核，入職第二個月起1組成交/人/周，未達標工資減半，轉月末尾淘汰。分組末尾淘汰，組長離職，組員可以劃分到其他組；
傭金制度：獨立成交4‰，現場銷售轉化2‰； 經典案例：融創中央學府、融創天拖項目。
經典案例：融創中央學府
項目位於津南鹹水沽板塊剛需流量盤，較偏僻，周邊競品有津南新城、首創光和城、金地意境、陽光波士頓。2015年全年指標任務14億，為完成任務開展渠道模式。
1）內場銷售員10名，渠道經理1名，招募渠道組長6人，月薪3500元/月，負責團隊人員招聘，培訓工作，帶領團隊拓客工作。組長及組員均可賣房，傭金獨立成交4‰傭金，現場銷售轉化2‰。
2）渠道專員底薪2000元/月，管午餐+晚餐，工作時間10：00-20：00。第一月底薪正常，第二月無成交工資減半，第三月無成交辭職。
3）負責競品攔截、交通動線攔截、商超巡展、社區巡展等工作，月進行到訪量及成交量考核。
4）2013年融創中央學府完成12億銷售任務，其中80%來源於渠道。
碧桂園模式
碧桂園從百人作戰轉變為全民營銷體系。在集中開盤或是大節點集中銷售渠道人員進行全員拓客，順銷階段做全民營銷模式，即非銷售類員工皆有義務為項目輸送客戶，高額提成點位也是誘惑之一，另外跨界營銷也打出了一張好牌。
人員配置：80-100人
管理機制：各地推送客戶，明確現場到訪確認制度
傭金制度：4-6‰傭金
經典案例：南京碧桂園項目
經典案例：南京碧桂園
2015年碧桂園鳳凰城目標60億，7458套，開盤完成24億。4月出街，6月首開。因南京本土客戶基數不足，很難滿足項目需求，所以啟動大南京策略，涵蓋蘇州、無錫、常州、溫州、上海、杭州，進行全方位拓客。
1）啟動易居區域聯動，周邊100人銷售團隊集中特訓；
2）本地覆蓋+外圍拓客；
3）本地進行區域覆蓋，區域競品5個，進行派單、攔截、社區、商超等拓客策略；
4）外圍區域進行客戶推薦代訪；
5）拓客24000組，完成3000套業績。
恆大模式
恆大人海戰術，啟動400-500人的項目團隊，內場銷售外場拓客相結合，對整個城市客戶集中區域進行全方位覆蓋。同時企業內部非銷售人員進行推薦，成交給予高額傭金。同時在沖量階段也打出聯動金，促進各方團體推薦客戶。
人員配置：人海大戰，全民營銷；
管理機制：分組模式，自由管理，內場結合外場。並對點位和區域有所劃分，通過外場拓客轉入到現場，由內場銷售進行轉化；
傭金制度：2-3%高額傭金；
經典案例：恆大照母山。
經典案例：恆大照母山
恆大照母山重慶第一大盤，周邊9個在售競品項目，5個待售項目。恆大啟動人海戰術，集結易居400人團隊分成10組，內場結合外場。3月份開始蓄客，4月初翡翠華亭改判、5月底山水城開盤。
1）現場兩個部銷售團隊完全打散，進行易居內部PK，400人項目團隊整體分成10各組；
2）內場銷售160人，外場240人拓客團隊，覆蓋三北區域及重慶五大商圈； 3）社區巡展、商超巡展、競品攔截、企業拓展；
4）3個月12000人次，200萬份DM單；
5）3個月15000組到訪；大部分競品來訪30-40組/周；
6）截止到5月25日大定1430套，9.7億，完成全年指標40%。
中原模式
中原代理項目啟動渠道模式加以2%代理費，除百人公司渠道為各項目輸送客戶外，有專屬項目組11人，負責為項目帶客戶。以4‰作為傭金獎勵，同時渠道部門負責人有額外渠道獎勵金。中原三級門店屬額外一套管理制度，二手門店組負責聯系各區域二級門店資源。
人員配置：豪宅部100人替各項目輸送客戶，11人/項目組專屬為本項目帶客；
管理機制：項目組1名經理，10名渠道專員，配合小蜜蜂開展渠道工作；
傭金制度：4‰傭金；
經典案例：中原代理項目。
二、電商渠道模式
好屋中國模式
好屋中國以新型O2O模式進入房地產行業，以專業經紀人、社會經紀人、門店合作，為所代理項目輸送客戶。
代理費：代收款1-3萬元。
人員配置：專業人員（房地產從業人員）、社會人員、二手門店。個體經濟人網上注冊，錄入客戶信息，有定製類似台帳的明細，保證透明。
傭金制度：獨立經紀人成交2‰傭金，門店協議，享有60-80%代理費。
易居渠道模式
易居渠道優勢（以天津為例）
1.易居中國天津公司連續7年天津排名第一代理行業，目前代理天津市40餘個項目；
2.易居將客資全部打通，對客戶定位分析，推薦適合項目；
3.易居專屬百人渠道拓客團隊，負責為項目提供資源型客戶、跨界客戶、競品客群、企業客群，以保證客戶召集的通路和業績增量；
4.易居渠道為各項目輸送客戶，與現場銷售進行無縫對接。
易居合作方式
渠道工作服務內容
1.百人團隊負責替項目進行持續拓客，從項目蓄客期到強效期；
2.項目渠道組負責常規渠道拓客，即：電開、派單、競品攔截、商超巡展、社區巡展、企業拓展等工作內容；
3.負責資源活動嫁接，即資源客戶導入、渠道活動、資源渠道嫁接等相關工作； 4.渠道人員只負責客戶召集、帶看工作；
5.渠道管理人員負責把控和管理，針對渠道人員工作有相關績效考核，並與個人業績掛鉤。
❻ 如何看待碧桂園的全民營銷
1、如何看待全民營銷
全民營銷不是碧桂園的全部，是基於特定項目存在的，大部分項目其實並不適用。這種特定項目數量雖少，但確實影響巨大——在2013年突破千億的銷售額中，實際上有一半的貨值都來自於10個左右這種特定項目和其成功的全民營銷。這體現了全民營銷（以及其背後這種項目模式）巨大的爆發式價值，也從很大程度上解釋了為什麼碧桂園能夠成為「黑馬」。
什麼樣的特定項目呢？主要是二三線城市遠郊超級大盤。這類項目體量超大，產品線豐富，價格超值，兩個最重要的特點：目標客群的復合定位+性價比超高。復合定位，指對地緣性客戶是剛需、第一居所，對市區是養老、第二居所，對周邊城市群是度假、投資。這就要求營銷戰線拉的很長，既要鋪面，又要縱深，於是才有了全民營銷的需求。而超強的性價比，使這類項目在營銷落地、吸引客戶最終決定購買時的難度不是很大（很多同行去項目調研結果都買了房），這樣才給了全民營銷可能性——如果每一套成交都需要兩三個小時一對一的銷售，那很難想像一開盤賣掉幾千套是怎麼操作的。全民營銷的主要功能在於大范圍的傳達、告知和吸引客戶上門，只要客戶能到訪，成交的幾率憑借項目本身的定位和價格已經非常有譜了。
碧桂園的營銷力是業內首屈一指的，全民營銷體現的是符合項目定位的超強創新和超級執行力——這里一定要強調執行力的重要性，全民營銷的想法和做法在之前很多項目多多少少都出現過，能像碧桂園一樣做這么大聲勢和效果，我認為超級執行力的重要性要高於創新。
2、這匹黑馬的可持續性：
從上面的解讀中可以知道，與其討論全民營銷的可持續性，不如討論其背後遠郊超級大盤這種高復合+超性價比項目模式的可持續性。與「恆大模式」的要點有哪幾個？里分析恆大的拿地及價格模式類似，「超低價格」能否繼續安全維持（即將迎來大規模交房，超低成本控制將接受質量檢驗）、二三線城市的遠郊還有多少潛力，是這種模式能否繼續生存的兩個要點。前者是主觀能力和客觀規律的平衡，後者是經濟發展、城鎮化步伐和政策引導的大勢。
對於前者，我的態度是謹慎悲觀，引用上題中的一句話即可：
超大規模的開工量，超低的成本控制，超快速的大批量銷售，帶來的是極大的質量風險和銷售承諾風險。恆大、碧桂園都面臨著同樣的問題，未來2-3年，成就千億規模的N多樓盤將在全國各地交付給業主，到時候是平穩過渡、小打小鬧還是星火燎原，誰都說不好。
對於後者，恆大已經在明顯轉型了，13年的拿地結構上明顯傾向了一線城市，同時開拓著足球、冰泉等非地產類業務。碧桂園目前沒有明顯的戰略轉移，但在海外地產上的大有作為，目前來說似乎是找到了另一條康莊大道。總體上，可以說大家都認為三四線的拓展確實只能是「一時之勇」，我也認為這是正確的選擇。
總的來說，恆大、碧桂園的千億之路和萬科中海是完全不同的，後兩家更像是武當少林般實打實的積累，地都踩出了坑才練就千億金身，繼續發展考慮的是維持、復制和管控。而前兩家到了千億的同時則不得不思考新的發展模式，要保持第一集團的地位，則要靠探索、轉型和承擔更高風險。
所以最後的總結，全民營銷在特定發展階段的特定項目上，為碧桂園提供了充分的成長，而成就千億以後的持續發展，恐怕要開辟新的道路，承擔新的風險，但同時也有可能創造新的地產佳話。