⑴ 英國保誠雋生和友邦智升
保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
有很多客戶對我們說：我覺得我只應該看這份保單的保證部分，非保證部分我不知道將來能否拿到呢？國內的非保證紅利基本上都是給不到的。
分紅險的非保證紅利是否能達到計劃書中的預期，這點可能是香港保險跟國內保險公司的差別之一。
一、英國保誠人壽案例一：《理想人生》
下圖為2004年投保生效的英國保誠《理想人生》保單分紅記錄，保單第八年時實際分紅數值比承諾分紅數值高出43.61%，這期間經歷了2008年金融風暴，可絲毫沒有影響保誠盈利和分紅，可見保誠經營之穩健。
投保人為男士，2004年投保，投保時年齡為35歲，投保額5萬美元，該投保人為一次性繳清保費。案例二：《更美好》
下面再看一例2004年投保生效的英國保誠《更美好》計劃，在保單生效後第八年，英國保誠實際分紅數值高出承諾分紅數值44.43%。
投保人為男士，2004年投保，投保時年齡為35歲，投保額5萬美元，該投保人分5年繳清保費。
案例三：《雋升》
下圖為2010年投保生效的英國保誠《雋升》保單分紅記錄，從下圖我們可以看出，英國保誠雋升的實際平均分紅要高於承諾。
投保人為男士，2010年投保，投保時年齡為35歲，投保額5萬美元，該投保人分5年繳清保費。案例四：《倍豐盛計劃》
下面看一例英國保誠《倍豐盛》計劃，在保單生效後第六年，英國保誠實際分紅數值高出承諾分紅數值3.03%。
投保人為男士，2006年投保，投保時年齡為35歲，投保額40萬港元，該投保人分8年繳清保費。案例五：《理想人生》
下面這個案例是更早的英國保誠《理想人生》保單，1995年投保生效，這期間經歷了2000年美國納斯達克股市崩盤危機，還有美國911恐怖襲擊，也經歷了2008年金融危機，其中有4年分紅是不如預期，但是在保單第17年，英國保誠實際分紅數值依然超出承諾分紅數值16.34%。
投保人為男士，1995年投保英國保誠《理想人生》計劃，投保時年齡為35歲，投保額5萬美元。總結英國保誠從以上四款英國保誠最受歡迎的保險計劃（《理想人生》、《雋升》、《更美好》、《倍豐盛》）的歷史分紅記錄可以看出，英國保誠是世界保險業界中業績最穩健的公司。英國保誠分紅一直遠超客戶預期，長期的優異表現，才贏得今天的普遍贊譽。
保誠公司有以下舉措平衡風險：
1、英國保誠公開承諾投資回報所得的90%利潤分配給分紅保單客戶。
2、英國保誠賴以投資的投資公司：「瀚亞投資」亞洲最大零售資產管理公司，管理超過1000億美元（600億英鎊）投資基金。
3、英國保誠百年「緩和機制」：設遺留資產2.7億英鎊，於未來投資市場行情較差時撥出部分作香港保單分紅，以致保單能得到預期回報，公司與客戶的利益訴求一致。
4、英國保誠在倫敦，新加坡，香港，紐約四地上市，受四個國家地區最嚴格的財務會計監管。
5、歷史投資成績標炳，英國保誠母公司167年財務報告全部公開，全球僅此一家，充滿信心。
6、「標准普爾」和「穆迪投資」評級領先全球所有保險公司。
7、英國保誠IGD資本盈餘可用資本為政府規定三倍，償付能力超卓，領先。二：美國友邦案例一：《易達終身保》
下面這個案例是美國友邦人壽的《易達終身保》產品，該計劃是具有分紅功能的終身壽險類產品，隨著時間的增長，客戶的身價也會增長。
投保人是30歲男性，初始保額為10萬美金，18年期的交費，購買於2008年5月。
案例二：《高息保上保》
下圖的案例是友邦人壽在十年前推出的一款分紅類產品《高息保上保》，每年會派發紅利。分紅10年以來，只有第二年不如預期，但也達到了99.8%.
投保人是30歲男性，於2003年購買該計劃，10年交費期。
案例三：《裕滿人生》
下圖的案例是友邦人壽最近幾年銷售比較不錯的《裕滿人生》。
投保人是30歲男性，於2011年購買。
案例四：《愛無憂長享》
《愛無憂長享》是友邦人壽最近幾年分紅優勢比較明顯的產品。
投保人為40歲男性，2010年購買。
總結美國友邦從上述幾個產品（《易達終身保》、《高息保上保》、《裕滿人生》、《愛無憂長享》）中不難看出在2008年全球金融危機，經濟處於疲軟的狀態下友邦派發給客戶的周年紅利及現金價值總值均達到預期，甚至超出預期，可見其周年紅利派發及現價總值均可很好的達成。
香港友邦的儲蓄保單不僅可以穩定增值，而且事實數據做到計劃書預期，讓客戶獲得實實在在的資產增值！
⑵ 徐文長智設摔玉計講了什麼
明嘉靖年間，山陰縣（今浙江紹興）城關有一家大當鋪，有次收購了一件古玉器，負責鑒別典當的管事以為是件稀世珍寶，付了一千兩銀子。後來發現玉器是假的，老闆很生氣，要管事如數賠償。那管事家境清貧，哪來這么多銀子，急的想要自殺。一好友勸他何不去請教本縣有名的才子徐文長（公元1521—1593年），他也許會有辦法幫你解困的。於是，管事去求徐文長，徐文長給管事出了一條妙計，並說那騙子一定會來贖回的。管事高興地回到了當鋪，把徐文長出的主意同老闆商量了一會，決定依計而行。
一天，當鋪老闆設宴，請了幾位當地名流和同業，席間，他離坐對客人們說：「我今天邀請諸位光臨，是因為敝鋪前幾天以一千兩銀子收了一件世上罕見的玉器，這是一千年前的古玩。再過半月，當期就要滿了，今天，特地請大家來一同鑒賞。」說完，轉身入裡屋，取出一件玉器，剛要給大家看，不小心滑了一跤，將玉器摔得粉碎。老闆大驚失色，呆了一會兒，稱自己身體不舒適回屋去了，客人們沒到終席也各自走了。
這件事很快傳遍山陰城關，那當假玉器的騙子心想：我的玉器被老闆打碎，現在我就去贖回，他沒有原物交還，只有再行賠償，我又可得一筆銀子。於是，他湊足了一千兩銀子，快步跑到當鋪。那管事收了當票，點了銀兩，拿出那件原當的假玉器給那騙子。那騙子頓時傻了眼，仔細查看那玉器，的確是他原先當的，無話可說，低著頭跑出當鋪。
原來當鋪老闆打碎的玉器，是件偽造的。事後，人們交口稱贊徐文長的妙計，既救了管事，又懲罰了那騙子。
⑶ 有什麼類似芭比公主之類的電影動畫
芭比與胡桃夾子的夢幻之旅
芭比之長發公主
芭比之天鵝湖
芭比之真假公主
芭比之魔幻飛馬
芭比之十二芭蕾公主
芭比之森林公主
芭比之鑽石城堡
芭比之聖誕頌歌
芭比之夢幻仙境
芭比彩虹仙子之人魚公主
芭比彩虹仙子之魔法彩虹
芭比之蝴蝶仙子
芭比之奇幻日記
未出：
芭比與三個火槍手
芭比夢幻仙境之穿越時空
芭比之睡美人
芭比之拇指姑娘
芭比之伊麗莎白
芭比之白雪公主
芭比之灰姑娘
芭比之三姐妹公主
芭比之水晶河流
芭比之豌豆公主
芭比之秘密花園
芭比之黑美人
芭比之白雪皇後
芭比之魔法水晶
⑷ 求助中小企業生產管理、運輸管理、庫存管理、采購管理以及營銷管理制度方面的案例
格力公司發展之路
在我國家電市場發生競爭激烈、價格大戰、廣告大戰此起彼伏的形勢下，格力電器公司獲得前所未有的發展。
1.形成「技術創新、搶占制高點」的核心能力
所謂核心能力是指企業生存發展的能力。格力人信奉兩條經營理念，一是技術創新，二是產品批量。有了這兩條就有了市場競爭力。
2.合理生產，低價促銷
不能盲目的進行生產，要根據市場需求合理生產，對一些市場飽和或利潤較低的產品少生產或不生產。對一些過時或次產品導致的堆壓問題進行低價促銷，騰出倉庫。
3.以「新」滿足需求，創新市場
格力人有個原則「思消費者之所思，想消費者之所想」，從消費者的角度進行產品的生產，消費者的需求就是技術創新的出發點和歸宿。要善於抓住市場空隙，創新市場。
⑸ 芭比娃娃案例 為什麼中國只能創造1美元的價值而美元獲得9美元的價值
在復雜的「產業鏈戰爭」中，著名的經濟學家郎咸平認為歐美把價值最低的製造業「1」放在了中國，而產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售等非製造業「6」都掌控在自己的手裡，中國製造無疑淪落在了價值鏈的最低端，而製造業卻還在不斷浪費資源、破壞環境？
在這種「6+1」產業鏈的定位下，同樣一件產品，盡管土地、廠房、設備、材料、資金、勞動力等資源都是我們的，但利潤卻要低於國外數十倍，甚至上百倍。若干年後，我們還很可能要以高於成品的價格回購其廢品。換言之，發達國家正在白用我們的產品，而國內製造業卻由於缺乏足夠的附加值，最終走進了「引進--模仿--生產--再引進--再模仿」的怪圈。這也成為2008年國內上萬企業倒閉的主因之一。
郎咸平以芭比娃娃為例：芭比娃娃在美國沃爾瑪的零售價近10美元，在這個產業鏈里，我們只能創造1美元的價值，但美國商人通過「6」，卻獲得了至少高於9倍的價值，而且沒有污染、沒有浪費。換句話說，我們每創造1萬元的價值，就為美國創造了9萬元以上的價值，我們創造100萬元的價值，美國人就會獲得900萬以上的價值。也許我們越勤勞，美國人就越富裕，也正因為這種產業鏈的缺位，保護了歐美的家園和綠地？
其實，中國企業走到今天，關鍵已不在於利用廉價勞動力降低成本，因為在整條產業鏈裡面，勞動力所佔的成本只是很少很小的一部分，任何企業幻想通過廉價勞動力進行持久擴張，遲早會在尷尬和痛苦中淘汰。然而，一些純加工的粗放型製造業，卻還在一相情願地留戀過去的好日子：要麼希望銀行高抬貴手；要麼等待廠房土地增值；要麼期待國家放鬆政策。為此，郎教授例舉了我們的服裝紡織業，由於不具備「6+1」，從第一道環節到最後一道環節，一般需要180天，而歐洲一些成熟的服裝企業，從第一道環節到最後一道環節只需12天，其效率是中國同行企業的15倍，因為他們的產品85%都可以在本地生產並流通，這就是「6+1」高效整合的結果。再看中國的芭比娃娃，在前些年原材料和工資還沒有漲的時候，成本就已佔據了65%，也就是說每生產一個芭比娃娃曾有35美分的加工費，後來成本上漲後，美國依舊只認同1美元買一個芭比娃娃，當加工廠無利可圖，老闆准備關停，甚至想不開要自殺時，一些精明的經銷商乘機收購工廠，因為這對他們來說，只是多了一個微不足道的環節。
⑹ 芭比娃娃案例分析(高智商請速進)
僅能從上述資料進行簡單分析：
S 本企業具備設計開發生產製造回和銷售玩偶的製造能力；
W 本企業目前在消費者答群體內不具備較高知名度；
O 夢露的形象為國人所接受，並且外顯的生活方式，有可能接受一種類似的生活化的形象標志物
T 單一的產品形象可能在熱潮過後為消費者扔棄
創造一種形象產品，結合夢露一些個人特徵，並賦於其它生活化特質。。。
⑺ 精準扶貧的新媒體營銷案例
為集中展示扶貧新案例、新進展、新成效，探索新媒體攜手扶貧新模式，中國記協新媒體專業委員會推出了「2020中國新媒體扶貧聯合公益行動」，並對參與聯合公益行動的案例進行了評選，經過專家嚴格評審，從近 100 件優秀案例中評選出一批助力脫貧攻堅，廣泛凝心聚力、改善社會民生、傳播向善力量的「2020 中國新媒體扶貧優秀案例」。
記者從現場獲悉，「2020 中國新媒體扶貧特別推薦案例」，由中央廣播電視總台——「小朱配琦」來了！一起為湖北拼單獲得。這個組合，一位是國家級新聞「rapper」著名主持人朱廣權，另一位是淘寶「oh my god」帶貨一哥李佳琦，兩個看似不在同一次元的人，卻打破次元壁組成了 CP，直播連線展開了一場湖北美食公益直播，累計賣出 4014 萬湖北商品！現場，「小朱佩奇」的主創朱廣權和李佳琦也發來了他們的獲獎感言。
另外，會上還揭曉「2020 中國新媒體扶貧十大優秀案例」。獲獎名單如下：
人民日報新媒體公益帶貨系列直播——人民日報社
「老鄉別急，我們幫你」脫貧攻堅直播帶貨系列公益活動——天津津雲新媒體集團
「青耘計劃」鄉村振興青年助農行動——中國青年報社
芒果扶貧雲超市——湖南廣播電視台
《美麗鄉村我代言》大型扶貧公益活動——央視網
AI教育公益助學活動——青少年科技素養提升計劃——科技日報社
你好，馬吉米溜索！出山，脫貧金果果！——雲南日報報業集團
2020中國新媒體扶貧聯合公益行動——科學用葯 科普扶貧活動 ——光明網
「搭把手·拉一把」湖北農副產品公益大直播——湖北長江雲新媒體集團
「愛在東方」公益行動——東方網
⑻ 類似「芭比娃娃」出口美國的案例
一台在美國零售價為299美元的iPod，分銷和零售成本為75美元，蘋果公司的收入為80美元，所有成本為144美元。
在這144美元的成本中，僅硬碟和顯示屏兩項，日本企業的附加值就達到93.39美元，其中東芝佔主要部分。其他成本還包括美國、日本和韓國一些企業生產的零部件和技術專利費等。但真正組裝這台iPod的中國，所賺取的不過是「幾個美元」的加工費
全球生產一體化格局下利益分配的實質。3G版本的iPod由蘋果負責設計，售價約299美元。拆開來看，iPod總共有451個零件，最昂貴的部件是硬碟，由日本東芝公司生產，價格為73美元；其次是顯示模塊，約20美元；視頻及多媒體處理晶元8美元；控制晶元5美元。最後的組裝在中國完成的，增加的價值不到4美元。
東芝硬碟的73美元中原材料和工資的開支有53美元。東芝公司增加的價值是19美元，這19美元歸了日本。按此方法，經過復雜的計算，最後得出了財富在全世界的分配情況。
299美元的iPod美國拿到了163美元的價值，其中有75美元是運輸和銷售渠道的價值，80美元是蘋果公司的價值，還有8美元是各種本土晶元商的價值。日本獲得了26美元的價值(包括從硬碟獲得的19美元)，韓國不到1美元。最後負責組裝的中國分得的價值不到1%。
⑼ 用SWOT分析法，分析美國美泰公司芭比娃娃的營銷環境
SWOT分析方法
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢，競爭劣勢，機會和威脅，從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
1、SWOT分析法又稱為態勢分析法，也稱波士頓矩陣，它是由舊金山大學的管理學教授於20世紀80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而准確地分析和研究一個單位現實情況的方法。
2、SWOT分別代表：strengths（優勢）、weaknesses（劣勢）、opportunities(機會)、threats（威脅）.SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的加以綜合評估與分析得出結論，然後再調整企業資源及企業策略，來達成企業的目標。
3、SWOT分析已逐漸被許多企業運用到包括：企業管理、人力資源、產品研發等各個方面。SWOT分析方法從某種意義上來說隸屬於企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析。
（1）SWOT分析有其形成的基礎。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業「能夠做的」（即組織的強項和弱項）和「可能做的」（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。著名的競爭戰略專家邁克爾・波特提出的競爭理論從產業結構入手對一個企業「可能做的」方面進行了透徹的分析和說明，而能力學派管理學家則運用價值鏈解構企業的價值創造過程，注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析（即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的研究取向，以能力學派為代表）與產業競爭環境的外部分析（即更早期戰略研究所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾・波特為代表）結合起來，形成了自己結構化的平衡系統分析體系。 與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特徵。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，並對矩陣的不同區域賦予了不同分析意義；其次內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業的外部環境和內部資源進行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀60年代，就已經有人提出過SWOT分析中涉及到的內部優勢、弱點，外部機會、威脅這些變化因素，但只是孤立地對它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻就在於用系統的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配起來進行綜合分析，使得企業戰略計劃的制定更加科學全面。
（2）SWOT方法自形成以來，廣泛應用於戰略研究與競爭分析，成為戰略管理和競爭情報的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優點。即使沒有精確的數據支持和更專業化的分析工具，也可以得出有說服力的結論。但是，正是這種直觀和簡單，使得SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析採用定性方法，通過羅列S、W、O、T的各種表現，形成一種模糊的企業競爭地位描述。以此為依據作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用SWOT方法時要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據的事實時，要盡量真實、客觀、精確，並提供一定的定量數據彌補SWOT定性分析的不足，構造高層定性分析的基礎。
編輯本段基本規則
4、進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；
（1）進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；
（2）進行SWOT分析的時候必須考慮全面。
（3）進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優於或是劣於你的競爭對手；
（4）保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析；
5、SWOT分析法常常被用於制定集團發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。進行SWOT分析時，主要有以下幾個方面的內容：
（1）分析環境因素
運用各種調查研究方法，分析出公司所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對公司的發展直接有影響的有利和不利因素，屬於客觀因素，內部環境因素包括優勢因素和弱點因素，它們是公司在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。
構造SWOT矩陣
將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在後面。
制定行動計劃
在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造後，便可以制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服弱點因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發展的可選擇對策。在SWOT分析之後進而需用USED技巧來產出解決方案，USED是下列四個方向的重點縮寫，如用中文的四個關鍵字，會是「用、停、成、御」。USED分別是如何善用每個優勢？ How can we Use each Strength? 如何停止每個劣勢？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個機會？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵禦每個威脅？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的狀態下，是由專屬的團隊來達成的，一個SWOT分析團隊，最好由一個會計相關人員，一位銷售人員，一位經理級主管，一位工程師和一位專案管理師組成。
6、SWOT矩陣分析包括組合公析和綜合公析兩步
（1）組合公析是對優勢—機會組合、優勢—威脅組合、劣勢—機會組合、劣勢—威脅組合這4個組進行分析，或者是利用內部資源優勢去贏得外部發展機會；或者是利用內部資源優勢去應對外部環境威脅，或者是創造條件抓住機會降低劣勢。而劣勢—威脅組合是最不利的，任何組織都要盡量避免。
（2）綜合分折是應對實際復雜情況的權衡方法。由於實際工作中，機會、威脅、優勢、劣勢往往交織在一起，所以需要權衡利弊，結合具體情況，尋找次優解。例如，（S+W)O結合即面對機會時要綜合考慮優勢和劣勢。
二、具體的分析
1、競爭優勢
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。
例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
（1）技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
（2）有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
（3）無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
（4）人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
（5）組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
（6）競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢
2、競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
（1）缺乏具有競爭意義的技能技術
（2）缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
（3）關鍵領域里的競爭能力正在喪失機會
3、公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
（1）客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
（2）技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
（3）前向或後向整合
（4）市場進入壁壘降低
（5）獲得購並競爭對手的能力
（6）市場需求增長強勁，可快速擴張
（7）出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
4、危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
（1）出現將進入市場的強大的新競爭對手
（2）替代品搶占公司銷售額
（3）主要產品市場增長率下降
（4）匯率和外貿政策的不利變動
（5）人口特徵，社會消費方式的不利變動
（6）客戶或供應商的談判能力提高
（7）市場需求減少
（8）容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
總結分析
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。 當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：
（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；
（2）如何建立公司的未來資源。