海爾營銷活動策劃

A. 求家電營銷方案策劃書

造勢，造勢，再造勢

升空氣球遙遙相望，彩虹門井然有序，刀旗獵獵迎風，精彩演出隆重登場，活動橫幅從天而降，門前紅紅的地毯映入眼簾，臨時促銷員儼然人海，戰鼓雷鳴，呼聲振威，場面宏大，氣勢恢宏，一片殺氣騰騰，你方唱罷我登場。

要學會造勢，為了吸引顧客眼球，聚集商圈能量，對競爭對手形成一種威懾力，這在現在商戰中，是非常重要的，人流量越大，潛在顧客就越多，銷售成功率就越大。

展示，展示，再展示

比如：空調通電演示送風效果，LED演示屏效果

高端等離子的精品展示廳， 讓顧客享受高科技帶來的科技體驗新感受

微波爐的免費製造誘人的米花

冰箱通電演示實際製冷效果，然顧客感受冰箱高效製冷效果

展示，展示，再展示，讓顧客慢慢進入這種體驗式銷售環境，這種實地感受的銷售模式實戰效果要比高投入的廣告要好的多。

裝飾，裝飾，再裝飾

終端展台前，促銷海報鱗次櫛比，活動贈品堆積成山，展台裝飾煥然一新，原本形象力也是一種銷售力，提高形象，就是意味著提高銷售檔次，提高顧客的心情愉悅，從而提升銷售成功幾率。

贈品，增品，再贈品

贈品也是重磅炸彈，不斷的加大增品，就是加大天平的砝碼，在同樣的產品同樣的價格同樣的服務前提下，就只剩下比拼贈品了，但是，千萬不要因為贈品是贈，贈品是用來襯托產品本身的，那種白送，為了賣活而贈品的做法，本身就是一種莫大的錯誤。

個性，個性，再個性

夏天是藍色的，冬天是紅色，每個品牌都有自己的色調，比如，海爾的淺粉色，海信的綠色，王牌公司的紅色，美的的紫色，這些展示品牌個性的顏色，都是品牌多年來苦心經營的色彩營銷，在終端表現出來，就是一個品牌的個性，如果一個人的性格一樣無法代替。

細心，信心，再恆心

終端促銷是一個細活，哪怕是針眼大小都要看在眼裡，面對殘酷的競爭，要充滿信心，還要做好打持久戰思想准備，細心，信心，恆心，一個也不能少。

熱情，熱情，再激情

激情就像火焰，燒到哪裡，都能燃起一片，這就是促銷員的激情魅力，這種源於內心的激情，充滿一種神奇的感染力，容易感染顧客，促成成交，對拉動銷售起著至關重要的地位。

整合，整合，再整合

顧客購買的是一個整體的概念，必須整合所有的資源，包括產品資源、促銷資源、人力資源、政策資源、服務資源都要形成一個合力圈，在這里我們將這些資源都比如成一個個小的資源圈，然後連接成為一個大的資源圈，我們要想法設法將顧客牢牢地圈在這個的資源圈裡，目的只有一個——讓顧客就定能買到自己稱心如意的商品。

畫圈，畫圈，再畫圈

在自己的工作領域內，要大膽的去圈地，圈地，再圈地！

在實際工作中，我們很多時候聽到的大多是抱怨，抱怨是源於心底的話語，是內心深處的體現，在此我們提出一點，抱怨始於庸者，止於智者，這是我們送給那些整天喋喋不休的抱怨者最好的一句忠言。

抱怨最致命的一點就是瓦解軍心，影響到整個作戰團隊的戰爭。

圈地代表著希望，代表著實力．代表著野心，要有敢上青天攬月，敢下五湖捉鱉的勁頭。

大膽的圈地吧，當自己驀然回首時，留給自己的將永遠是無盡前方的希望，留給別人將是自己的背影了。

殺， 殺，再殺

促銷員都要有一種霸氣，一種殺氣，這是源於內心深處的，這是日積月累的，這是在實戰中不斷自我錘煉的，商場如戰場，那種看上去死氣沉沉的，說話慢悠悠的，反應慢騰騰的的促銷員，根本就不是促銷員，最多算是個解說員，理貨員。

圍，圍，再圍

只有大面積的撒網，才能不斷的提升網魚機會，在實際促銷中，也一樣，必須大面積的展開信息轟炸，無論是准顧客，還是潛在顧客，只要到了你的展台前，就是你的顧客，無論今天買不買。

追，追，再追

這一招在實際應用中，實戰性很強，在許多模稜兩可的情況下，這叫做欲擒故縱，機器，贈品，價格，服務就是這樣了，你到底要不要，如果不要可以隨便轉，但是，顧客肯定一定也在盤算，所以，關鍵一步，追上去說，師傅呀，再給你落20元，或者加上一件贈品，你要，還是不要？

攔，攔，再攔

特別強調終端攔截，迅速所定目標，進行分析定位，然後找出對策，進行攔截，但是，這里也包括一點，就是反攔截，就是要給顧客留個話，等到回來時，還可以繼續講下去！！

記憶，記憶，再記憶

促銷員的記性是非常強的，對於來過的顧客，一定要記在心裡，要留一張底片，進行存貯，等到下一次出現時，馬上做出反應！！

分析，分析，再分析

對銷售中出現的數據要學會分析，品牌銷售數量，銷售金額，銷售結構分析，庫存分析，包括自己與其它品牌的，這些數字就是這個商場生態圈各個品牌的生存參數，因此一定要學會分析！！

推介，推介，再推介

無論是何種手段，演示工具，宣傳單頁，促銷海報，領導推薦，都要不斷的推介，推介，對顧客進行信息包圍，將信息不對稱進行到底！！

學習，學習，再學習

當我們看到同樣的一個問題，卻出現許多不同的解決版本時，我們忽然發現自己還需要不斷的學習，學習，再學習，借用「木桶理論」，同樣的道理，自己是否能乘風破浪，最主要還要看最短的那塊木板是否能在短時間內拔高。

強化努力學習，努力營造一個學習的氛圍，氛圍本身就是一種軟制度，一旦有了氛圍，才會越集越濃，這種氛圍是具備一定的感染力與傳播力的，這在我們在小學里每天早晨，朗讀課文，是一個道理。

終端操盤手，最主要學習產品知識，促銷知識，但是也要學習一定的業務知識，市場知識，服務知識，基礎管理常識等等，銷售學，博大精深，如果竭盡一生，去學，也不一定能學完，所以要一直學習，讓學習成為自己的一個習慣，這不僅是一個職業習慣，也要成為一個人生習慣

B. 家電營銷方案

1、造勢，造勢，再造勢

升空氣球遙遙相望，彩虹門井然有序，刀旗獵獵迎風，精彩演出隆重登場，活動橫幅從天而降，門前紅紅的地毯映入眼簾，臨時促銷員儼然人海，戰鼓雷鳴，呼聲振威，場面宏大，氣勢恢宏，一片殺氣騰騰，你方唱罷我登場。

要學會造勢，為了吸引顧客眼球，聚集商圈能量，對競爭對手形成一種威懾力，這在現在商戰中，是非常重要的，人流量越大，潛在顧客就越多，銷售成功率就越大。

2、展示，展示，再展示

比如：空調通電演示送風效果，LED演示屏效果

高端等離子的精品展示廳， 讓顧客享受高科技帶來的科技體驗新感受

微波爐的免費製造誘人的米花

冰箱通電演示實際製冷效果，然顧客感受冰箱高效製冷效果

展示，展示，再展示，讓顧客慢慢進入這種體驗式銷售環境，這種實地感受的銷售模式實戰效果要比高投入的廣告要好的多。

3、裝飾，裝飾，再裝飾

終端展台前，促銷海報鱗次櫛比，活動贈品堆積成山，展台裝飾煥然一新，原本形象力也是一種銷售力，提高形象，就是意味著提高銷售檔次，提高顧客的心情愉悅，從而提升銷售成功幾率。

4、贈品，增品，再贈品

贈品也是重磅炸彈，不斷的加大增品，就是加大天平的砝碼，在同樣的產品同樣的價格同樣的服務前提下，就只剩下比拼贈品了，但是，千萬不要因為贈品是贈，贈品是用來襯托產品本身的，那種白送，為了賣活而贈品的做法，本身就是一種莫大的錯誤。

5、個性，個性，再個性

夏天是藍色的，冬天是紅色，每個品牌都有自己的色調，比如，海爾的淺粉色，海信的綠色，王牌公司的紅色，美的的紫色，這些展示品牌個性的顏色，都是品牌多年來苦心經營的色彩營銷，在終端表現出來，就是一個品牌的個性，如果一個人的性格一樣無法代替。

6、細心，信心，再恆心

終端促銷是一個細活，哪怕是針眼大小都要看在眼裡，面對殘酷的競爭，要充滿信心，還要做好打持久戰思想准備，細心，信心，恆心，一個也不能少。

7、熱情，熱情，再激情

激情就像火焰，燒到哪裡，都能燃起一片，這就是促銷員的激情魅力，這種源於內心的激情，充滿一種神奇的感染力，容易感染顧客，促成成交，對拉動銷售起著至關重要的地位。

8、整合，整合，再整合

顧客購買的是一個整體的概念，必須整合所有的資源，包括產品資源、促銷資源、人力資源、政策資源、服務資源都要形成一個合力圈，在這里我們將這些資源都比如成一個個小的資源圈，然後連接成為一個大的資源圈，我們要想法設法將顧客牢牢地圈在這個的資源圈裡，目的只有一個——讓顧客就定能買到自己稱心如意的商品。

9、畫圈，畫圈，再畫圈

在自己的工作領域內，要大膽的去圈地，圈地，再圈地！

在實際工作中，我們很多時候聽到的大多是抱怨，抱怨是源於心底的話語，是內心深處的體現，在此我們提出一點，抱怨始於庸者，止於智者，這是我們送給那些整天喋喋不休的抱怨者最好的一句忠言。

抱怨最致命的一點就是瓦解軍心，影響到整個作戰團隊的戰爭。

圈地代表著希望，代表著實力．代表著野心，要有敢上青天攬月，敢下五湖捉鱉的勁頭。

大膽的圈地吧，當自己驀然回首時，留給自己的將永遠是無盡前方的希望，留給別人將是自己的背影了。

10、殺， 殺，再殺

促銷員都要有一種霸氣，一種殺氣，這是源於內心深處的，這是日積月累的，這是在實戰中不斷自我錘煉的，商場如戰場，那種看上去死氣沉沉的，說話慢悠悠的，反應慢騰騰的的促銷員，根本就不是促銷員，最多算是個解說員，理貨員。

11、圍，圍，再圍

只有大面積的撒網，才能不斷的提升網魚機會，在實際促銷中，也一樣，必須大面積的展開信息轟炸，無論是准顧客，還是潛在顧客，只要到了你的展台前，就是你的顧客，無論今天買不買。

12、追，追，再追

這一招在實際應用中，實戰性很強，在許多模稜兩可的情況下，這叫做欲擒故縱，機器，贈品，價格，服務就是這樣了，你到底要不要，如果不要可以隨便轉，但是，顧客肯定一定也在盤算，所以，關鍵一步，追上去說，師傅呀，再給你落20元，或者加上一件贈品，你要，還是不要？

13、攔，攔，再攔

特別強調終端攔截，迅速所定目標，進行分析定位，然後找出對策，進行攔截，但是，這里也包括一點，就是反攔截，就是要給顧客留個話，等到回來時，還可以繼續講下去！！

14、記憶，記憶，再記憶

促銷員的記性是非常強的，對於來過的顧客，一定要記在心裡，要留一張底片，進行存貯，等到下一次出現時，馬上做出反應！！

15、分析，分析，再分析

對銷售中出現的數據要學會分析，品牌銷售數量，銷售金額，銷售結構分析，庫存分析，包括自己與其它品牌的，這些數字就是這個商場生態圈各個品牌的生存參數，因此一定要學會分析！！

16、推介，推介，再推介

無論是何種手段，演示工具，宣傳單頁，促銷海報，領導推薦，都要不斷的推介，推介，對顧客進行信息包圍，將信息不對稱進行到底！！

17、學習，學習，再學習

當我們看到同樣的一個問題，卻出現許多不同的解決版本時，我們忽然發現自己還需要不斷的學習，學習，再學習，借用「木桶理論」，同樣的道理，自己是否能乘風破浪，最主要還要看最短的那塊木板是否能在短時間內拔高。

強化努力學習，努力營造一個學習的氛圍，氛圍本身就是一種軟制度，一旦有了氛圍，才會越集越濃，這種氛圍是具備一定的感染力與傳播力的，這在我們在小學里每天早晨，朗讀課文，是一個道理。

終端操盤手，最主要學習產品知識，促銷知識，但是也要學習一定的業務知識，市場知識，服務知識，基礎管理常識等等，銷售學，博大精深，如果竭盡一生，去學，也不一定能學完，所以要一直學習，讓學習成為自己的一個習慣，這不僅是一個職業習慣，也要成為一個人生習慣

C. 海爾活動方案

做農村市場，就是要具體。
按你所說，有特價，有贈品，有抽獎。舉例：
一是特價：冰箱區：BCD-216TD 特價1899元。（限量5台，售完為止）
洗衣機區：XPB70-L287S 特價850元。（限量5台，售完為止）
彩電區：21TA1-T特價659元。（限量5台，售完為止）
也可以做冷櫃，空調，熱水器的特價。
二是贈品：購海爾冰箱，滿1000-1999元，贈送海爾速凍托盤。
滿2000-2999元，贈送海爾餐具。
滿3000-3999元，贈送海爾速凍托盤+海爾餐具。
購任意一款海爾洗衣機，均贈送洗衣機蓋巾。所有7.5公斤以上型號，均加贈洗衣粉。
也可以做彩電，空調的贈品。不再舉例，當然越詳細越好。
三是抽獎：凡在本商場購物，均可參加抽獎活動。
購物滿500元，即可獲抽獎卡一張，
購物滿1000元，即可獲抽獎卡兩張，
購物滿1500元，即可獲抽獎卡三張，
每500元可獲抽獎卡一張，多買多得，機會多多，獎品多多。
一等獎：1名。海爾3公斤洗衣機一台。
二等獎：2名。海爾電飯鍋一台。
三等獎：3名。電風扇一台。
紀念獎：10名。餐具一套。
簡單的描述了一下活動方案，有不明白的地方，可以問我。

D. 中國海爾公司網路營銷策劃的優點

3721網路實名的上海注冊中心火速推出了面向中小企業的組合服務。該服務將網路實名、關鍵詞服務、網路王牌等服務有機結合，讓企業按照自己的需要進行組合，更方便快捷地進行網路營銷。
根據統計，目前我國企業尋找相關的業務信息最主要的途徑，已經從「報紙＋黃頁」的方式，轉變為「互聯網搜索」。關鍵詞廣告使搜索引擎營銷的定位推進一步，相當於在不同頁面輪換投放廣告。據調查，企業在獲得同等收益的情況下，網路營銷的成本投入僅為傳統營銷的1/10，而信息到達速度卻是後者的5-8倍，使中小企業和大企業站在了同一條起跑線上。
作為中國家電企業的一面旗幟，海爾在網路營銷上也走在了很多企業的前面。
早在2002年，海爾就建立起了網路會議室，在全國主要城市開通了9999客服電話的做法。在「非典」時真正體現出它巨大的商業價值和獨有的戰略魅力。海爾如魚得水般地坐在了視頻會議桌前調兵遣將。
通過BBP交易平台，每月接到6000多個銷售訂單，定製產品品種逾7000個，采購的物料品種達15萬種。新物流體系降低呆滯物資73.8%，庫存占壓資金減少67%。
幾年前，海爾集團採用了SAP公司為之搭建的國際物流中心，成為國內首家達到世界領先水平的物流中心。「網路營銷遠非廣告和銷售渠道，它更重要的是企業系統化的網路體制。」王汝林認為海爾就是這種典範。
贏得全球供應鏈網路
在要麼觸網、要麼死亡的互聯網時代，海爾作為國內外一家著名的電器公司，邁出了非常重要的一步。海爾公司2000年3月開始與SAP公司合作，首先進行企業自身的ERP改造，隨後便著手搭建BBP采購平台。從平台的交易量來講，海爾集團可以說是中國最大的一家電子商務公司。
海爾集團首席執行官張瑞敏在評價該物流中心時說：「在網路經濟時代？一個現代企業？如果沒有現代物流？就意味著沒有物可流。對海爾來講，物流不僅可以使我們實現3個零的目標，即零庫存、零距離和零營運資本，更給了我們能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。」在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單來采購生產必須的物資，也就是按訂單來進行采購、製造等活動，這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的定製產品品種達7000多個，需要采購的物料品種達15萬余種。新的物流體系將呆滯物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%。
海爾通過整合內部資源，優化外部資源使供應商由原來的2336家優化至978家，國際化供應商的比例卻上升了20%，建立了強大的全球供應鏈網路，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，目前可以參與產品開發的供應商比例已高達32.5%，實現三個JIT(justintime即時)，即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。
目前通過海爾的BBP采購平台，所有的供應商均在網上接受訂單，並通過網上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現JIT采購；貨物入庫後，物流部門可根據次日的生產計劃利用ERP信息系統進行配料，同時根據看板管理4小時送料到工位，實現JIT配送；生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成訂單以後，滿足用戶個性化需求的定製產品通過海爾全球配送網路送達用戶手中。目前海爾在中心城市實行8小時配送到位，區域內24小時配送到位，全國4天以內到位。
計算機網路連接新經濟速度
在企業外部，海爾CRM(客戶關系管理)和BBP電子商務平台的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋梁，實現了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到3天；網上支付已達到總支付額的20%。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平台上獲得的信息迅速轉化為企業內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。
海爾在物流方面所做的探討與成功，尤其是採用國際先進的協同電子商務系統進一步提升了海爾的核心競爭力。

E. 那些成功的營銷活動，為何策劃得那麼不食人間煙火

總結：

梁寧說：「只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。」在消費升級的當下，用戶體驗至上，做活動也要圍繞「場景」不斷做新的嘗試。只要你記住用戶是誰、他們喜歡什麼，在乎什麼，契合他們的需求，為他們提供確定感，創造獨一無二的體驗感，帶著他們一起嗨，他們就能記住你。在創意上「不食人間煙火」，在互動場景上「與民同樂」，唯有如此，你的活動才能成為有口皆碑的成功模式。

本文並沒有涉及到用戶調研、團隊分工、活動准備、時間節點、預案、活動排期、現場管控、活動預算、等細節問題。但是這些問題也十分重要，在做活動策劃的時候，也必須全部考慮。

最後給你一份自檢清單，在做活動時，不妨拿出來參考：

1、我為什麼要策劃這次活動。

2、我的目標用戶是誰，我要給他什麼樣的確定感。

3、我的活動能解決什麼問題？是痛點、癢點、還是爽點。

4、有多少人需要解決這個問題，市場規模大不大。

5、目前有哪些活動是受歡迎的？我可以借勢哪些流行。

6、我的活動要讓用戶在什麼樣的場景觸發情緒。

7、我要利用哪些資源，達到活動的預期目的？看點線面體，誰給我賦能。

8、我要為用戶製造怎樣的體驗？在他們接觸的那個觸點上突破。

9、我的活動能否形成IP效應，一直持續，用戶在某個時間點就會想起我。

10、我要如何做才能讓這次活動有創意，讓用戶喜歡，並主動參與。

11、我要在什麼時間、什麼地方舉辦這次活動效果才能最大化。

F. 那位仁兄知道海爾管理中的日清日結與銷售策劃

OEC管理法，又稱為「日清管理法」，是海爾多年的經驗總結出來的一套系統、科學、規范的基礎管理方法，是海爾多年來能夠保持高速、穩定發展的基石。1995年獲「國家級企業管理現代化創新成果」一等獎。受到黨和國家領導人的高度評價並在全國推廣。日清日高管理法分三個系統，第一個系統是目標系統。每個企業都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也就是說我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們怎麼樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發現自己有很大的差距。我們中國的傳統文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發現比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標一旦確定，各級領導會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現。你說領導層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標有一個衰減效應，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最後也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道後再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什麼話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一隻鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎麼說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標的衰減也類似於語言的衰減。所以我們各級領導必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100％。在海爾，目標就是軍令狀，考核起來是相當嚴格的。日清控制系統是目標系統的支持系統。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標系統，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那麼杯體就是日清控制系統。

第二個系統是控制系統。日清控制系統，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結果，不問過程。現在是既要論結果，也要看過程，我們的工作在控制過程當中走向成功。92年我們在家電行業首家通過了ISO9000論證。我們發現9000論證很重要的一種思想就是加強質量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標，它要完成哪些未完成的目標，我要控制哪些項目，設備運轉情況，質量情況等等。有關的人員要兩個小時檢查一次，發現問題及時的解決，及時的匯報。把問題發現在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至於使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質量管理上講PDCA循環，以前我們往往是一個月一個循環周期，一周一個周期。現在在海爾每天就一個PDCA循環，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業裡面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責，不管那件事，按照工作職責來，我管到什麼樣的標准，按照工作標准干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件事情管的怎麼樣，是以效果論；一個人表現怎麼樣，是以考核論，不列印象分。

每項工作都量化了一個標准，考核起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了後放到領導桌子上，第二天早晨上班後，領導把日清卡給打回來了，一看昨天乾的怎麼樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等於多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據。海爾的日清考核是天天進行。我聽過說海爾經驗好是好，就是學不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什麼叫不簡單：「不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位」，這就是不簡單。日清沒有很高的學問，初中生都會做。絕不是什麼高深的學問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的「日清日高」是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你乾乾凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最後，他看領導出差了，乾脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質量、產品質量。通過制度，使員工的素質不斷的提高，最終達到自主管理。現在還沒有達到自主管理水平。我們的自主管理班組，只佔整個企業班組的15％。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，所以在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏說：我們想用日本的管理方法。張瑞敏說：怕不行。他說：怎麼不行?張總說：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以後，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他這個總經理半信半疑，他說：我還想用我這個辦法。於是，他用了三個月，不行了，玩不轉了。管理人員是日本人，幹活的是中國人啊。最後，他找到張瑞敏說：哎呀，真不行啊，還用你海爾的辦法吧。所以，直到現在，這七、八年他用的是我們「日清日高」的管理。「日清日高」管理不是很復雜，有時用的時候也挺簡單。比方說：到年底了，要評先進，我這個部門給一個指標，很簡單，由我這個部門的做工資的小姑娘把我們幾個月的分數加一加，一年12個月，第一名就是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鍾就做完了。所以，集團獎勵的先進沒有人閑談。我們認為，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大家心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領導他領著員工幹活不發愁，就是發愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我這個部門的先進一般都是我的，因為數我年紀大，其他都是年輕的。這些年輕的，你評這個，那個有意見，評那個這個不服氣。最後，領導一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不好意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進，按考核，我一年先進也沒當上。經過考核，年輕人的分數都比我多。先進都成他們的了，我也很服氣。

第三個系統：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，所以說激勵機制是日清控制系統的保證系統。也就是說，激勵機制搞好了，才能保證日清控制系統順利進行。我們認為，考核和激勵是一個企業的黃金法則，一個企業如果考核不到位，激勵不到位，管理怎麼能搞好。我們日清控制系統裡面講究的是怎麼樣作為控制，怎麼樣考核，考核的結果進入激勵機制，表現好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批評要及時批評，該罰款要罰款。現在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓勵你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，都是為了向前。在員工的激勵上，我們很注重一種及時激勵。及時激勵就是激勵要講究時效性，假如說及時激勵，它的效果能達到80％的話，滯後的激勵他的效果20％都不到。※ OEC管理的含義

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫。其中：

O­——Overall全方位

E——Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C——Control控制

Clear清理

※ OEC管理的三個基本原則

閉環原則

凡事要善始善終，都必須有PDCA循環，而且要螺旋上升。

比較分析原則

縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環比提高；橫向與同行業比、與國際先進水平比，沒有比較就沒有發展。

不斷優化原則

根據木桶理論，木桶的容量是由最低的那塊板的高度決定的。企業整體水平的高低取決於最低的那塊木板。因此必須找出工作的薄弱項，並及時整改，讓那塊「最低的木板」長高，從而提高全系統水平。

※ OEC管理的九個控制要素

干什麼工作都要考慮5W3H1S共九個控制要素。

5W——Why 目的

What 標准

Where 地點

Who 責任人

When 進度

3H——How 方法

How much 數量

How much cost 成本

1S——Safety 有無安全保障及可靠性保障

干任何工作，只要從以上這九個方面進行考慮，就不會出現大的漏項。海爾將這九個要素的要求融在相關的各種管理工具和表格中，使員工在工作中能夠自覺地加以運有。如，對一些需重點控制的工作，要建立作業計劃表（見附表8《OEC作業計劃表》）進行控制。

（三）OEC管理的推行

※ OEC管理的推行步驟

很多企業認識到OEC管理確實是一個非常好的基礎管理模式，但不知如何才能一步步地推行起來，既能汲取海爾OEC管理的精華，又能符合本企業的實際。本章內容就將如何推行OEC管理給大家提供一種可以借鑒的思路。具體實施可借外部咨詢機構的力量共同推進，提出總體的推行方案並隨時解決推行過程中出現的問題，保證推行的效果。

OEC管理的推行共分為推行准備、模式建立、體系試運行和模式推廣四個階段。

推行准備

1、企業道德應建立OEC管理法實施領導小組，明確實施OEC管理法責任部門，指定實施OEC管理法的責任人，具體組織、指導和協調方案實施工作。

2、請外部咨詢機構為企業進行OEC管理法基礎知識培訓，主要對象包括企業的決策層、管理層、執行層，主要內容是OEC管理法的框架、形式、內容和運行步驟。主要目的在於提高企業全體管理者對OEC管理法的認識，了解OEC管理法的操作體系，統一實施OEC管理法的步調。

3、與外部咨詢機構一起對企業現行的基礎管理狀況進行調查評估。主要包括目標設定與控制的辦法、員工每日工作的評價、考核和激勵方式等，把現行管理系統的合理內核與OEC管理法進行融合，根據調查評估情況提出全面推行OEC管理的實施方案。

模式建立

1、根據企業的管理階段、組織結構和業務流程，系統設計以目標系統、日清系統和激勵系統三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標管理程序、日清管理程序、現場生產計劃日清、質量日清、物耗日清、工藝日清、設備日清、勞動紀律日清、文明生產日清程序及各種實施表格（年度方針目標展開實施對策表、月度OEC控制台賬、崗位職責書、作業指導書、日清表、3E卡等）的策劃、設計。

2、OEC管理法實施小組要組織相關人員對以上程序文件和操作表格進行評審，在OEC管理法的整體性、系統性、操作性、關聯性和適應性方面提出修改、補充和改善意見。

3、根據評審意見，對OEC管理模式的程序文件及操作表格進行修改、補充和完善，並經決策層批准實施。

體系試運行

1、由OEC管理法實施領導小組提出並批准，分別確定一個部門和一個分廠進行OEC管理法的運行試點工作。

2、對運行試點的部門和分廠人員進行體系運行前的培訓，並請外部咨詢機構現場具體指導和調控體系的運行實施。

3、對OEC管理法的試運行情況進行總結，並對運行中出現的問題請外部咨詢機構協助有效予以解決。

4、對程序文件和操作表格在運行中出現的問題，應對其進行持續修改、補充和完善。

模式推廣

1、在總結試OEC管理法經驗的基礎上，在企業管理系統內全面推行OEC管理法，使管理系統中的每個人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求進行規范化和程序化管理。

2、對OEC管理法推行工作進行系統評價，對推行的成果進行全面總結，並對運行過程持續改進和提升。

※ 容易出現的問題及解決措施

海爾在OEC管理推行過程中，容易出現的主要問題及如何解決，是很多企業比較關心的問題，看了下面的內容，相信會給這些企業一個答案和啟示，避免走許多的彎路。

觀念問題

OEC管理剛開始推行時，有些人從觀念上不理解，認為每天工作做完了就行了，再每天填日清表進行總結沒必要，是多此一舉。所以要麼不填日清表，要麼糊弄了事。

要解決這個問題，首先要對這些人強化培訓，使其充分認識到實施OEC管理對企業發展的意義。另外，也是非常重要的一點，就是要抓出典型的人物進行通報和處罰。通過對典型人物的深度剖析，解決這一類人的問題。

不能持之以恆

因為OEC管理是一個基礎管理模式，只有堅持推行，才會有效果。有些人開始並意識不到這一點，所以OEC管理推行的最大難點就是推行一段時間，部分單位和部門的OEC管理不能持之以恆地堅持做，甚至會出現一些滑坡。

解決這一問題，必須有一個負責OEC管理推行的部門對各部門OEC管理推行的情況進行抽查，並將抽查的結果與部門負責人的考核掛鉤。抽查時，為減少工作量，沒有必要面面俱到，可以只抽查部門某一個人的OEC管理體系的落實情況，代表整, 個部門的OEC管理水平。海爾推行的OEC管理體系認證，就是由專門的機構每月對各單位的OEC體系進行審核，認定級別，結果每月在集團幹部考評會議上公布，並為最好的和最差的單位負責人分別發紅牌和黃牌以示表揚和批評，從而使各單位能夠自行堅持推行OEC管理並不斷地向上升級。

日清變成日記,

在實際工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只寫當天幹了什麼，而沒有寫干出了什麼效果。日清變成了寫日記。之所以出現這個問題，主要是自己每天的工作目標不清晰，不知道自己究竟要干到什麼程序，達到什麼目標。

對這一問題，應從這個人的目標體系入手，查出他目標制定和分解方面存在的問題，有針對性地加以解決。

G. 我們家開了一個海爾專賣店，主要人群是針對農村的農民，我需要一個銷售方案，推廣方案，希望有朋友能幫到我

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