『壹』 請詳細敘述戴爾的品牌營銷策略以及它在中國的經營之道
您好：
以下方法供您參考：
您可以到官方網站去查詢和咨詢，這里內容很專多，一定由您需要的。您也可以屬打裡面客服電話。
戴爾官方網址：
http://www.dell.com.cn/
『貳』 Dell公司營銷策略有哪些新的變化
可以打他們的客服電話問問的
『叄』 對企業運用營銷策略的建議
因此這里就給點出目標市場常見的營銷策略，並分析了下優缺點，希望你能根據你自己的市場作出合理的營銷策略。（一）無差異性營銷無差異性營銷的優點是由於產品單一，有利於標准化與大規模生產，從而有利於降低研究開發、生產、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優勢。缺點是忽視了各子市場需求的差異性，企業難以長期採用。一旦競爭者採取差異化或集中化的營銷策略，企業必須放棄無差異營銷，否則，顧客會大量流失。（二）差異性營銷差異性營銷的優點是由於企業在產品設計、推銷宣傳等營銷策略方面能針對不同的子市場，有的放矢，從而有利於提高產品的競爭力，提高市場佔有率；此外還有利於建立企業及品牌的知名度，有利於提高企業威望，樹立良好的企業形象。缺點是多品種生產，勢必增加生產及營銷成本，增加管理的難度。因此，該策略多為實力雄厚的大公司所採用。（三）集中性營銷集中性營銷的優點是目標市場集中，企業資源集中，能快速開發適銷對路的產品，樹立和強化企業和產品形象，也有利於降低生產成本，節省營銷費用，增加企業盈利。缺點是目標市場狹小，經營風險較大。一旦市場需求突然發生變化，或出現更強的競爭對手，企業就可能陷入困境。該策略適用於實力弱，資源少的小型企業。（四）定製營銷定製營銷的突出優點是：能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業競爭力；以需定產，有利於減少庫存積壓，加快企業的資金周轉；有利於產品、技術上的創新，促進企業不斷發展。但定製營銷有可能導致營銷工作的復雜化，增大經營成本和經營風險，因此，定製營銷需要建立在定製的利潤高於定製的成本的基礎之上。以上，謝謝！
『肆』 如何以電子商務專業去分析戴爾企業營銷策略
1.基本情況：公司簡介， 發展歷程
2 商業模式： 企業目標 ，目標用戶，產品和服務，盈利模式
3 經營模式
4 技術模式
5 管理模式：企業理念，管理團隊
6 總結與意見
從以上這幾方面來分析，主要的一些戴爾公司的基本資料，該公司網站主頁上會有。
『伍』 戴爾公司營銷策略 眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，直接經營模式旨在將廠商與消費者之間建立起直接的聯
對呀，所謂的直銷就是去掉了中間的代理商，批發商和經銷商等環節，直接將廠商與消費者之間建立起的聯系
『陸』 戴爾公司的營銷策略是什麼非常謝謝
一．戴爾採用網路直銷，大大降低成本，並能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化內。容
二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗
『柒』 戴爾的網路營銷策略有什麼特色
DELL做的網路營銷模式有很多種，主要也是因為他們是做直銷的，通過網路營回銷更直接更高效。
他們在各個答網站直接做廣告，你可以隨處可見，特別是電子數碼產品相關的網站。
他們還做傳真、郵件的群發。用的是gfax這個網路傳真群發平台。
還有資料庫營銷。
所以你才有可能從各個渠道登錄他們網站訂購
『捌』 戴爾網上營銷策略分析
當其他計算機製造商艱難地爭取盈利時，作為一個執個人電腦製造業之牛耳的企業，戴爾公司卻不斷的刷新著自己的銷售和利潤紀錄。這種逆流而上的發展分外的引人注目：1998年第二季度，戴爾公司超過了IBM，成為個人計算機市場僅次於康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴爾的計算機產銷直線上升，銷售額上升了54％，收益則上升了62％；1999年一季度，戴爾公司電腦的網上銷售額從上一年的600萬美元/天猛增到1800萬美元/天。照此計算，戴爾公司的網上年銷售額將達到64億美元，接近公司總收入的1/3，到2000年底，網上銷售額將佔到戴爾公司銷售總額的50％。在行業蕭條的大背景下，戴爾公司一枝獨秀，不容置否，所有這些喜人的業績都得益於卓越的公司戰略設計。
一、戴爾公司戰略介紹
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者，並主要集中於兩點——大規模定製和直銷。下面我們將分別就這兩點加以介紹。
（一）直銷
戴爾直接模式的核心思想是：真正按照顧客的要求來設計製造產品，並把它在盡可能短的時間內直接送到顧客手上。
不同於矽谷那些迅速發家的技術新貴，戴爾並非以技術見長。它孜孜以求並且也最拿手的就是盡可能消弭一切中間環節。它其實是在組裝市場，在第一時間把市場需求和高度模塊化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的時間和成本，從而使市場潛力充分地釋放了出來。今天，戴爾已經成了速度的象徵。目前，戴爾的存貨期只有6天，而中國IT巨頭聯想集團是30天。在一個以10倍速瘋狂演進的行業中，很少有公司能夠像戴爾這樣近乎完美地把握著市場的節奏翩翩起舞。
戴爾成功的秘訣主要有以下三點：
第一、直接與顧客打交道，了解他們的需求並且把產品直接銷售給顧客。戴爾公司一直與潛在的顧客和已經購買了戴爾產品的顧客保持溝通，了解他們真正的需求和好惡，以及需要改進的地方。這個過程不是單獨的，而是貫穿於設計、製造到銷售的整個營運過程。它也不是一個單一的簡單過程，而是通過電話拜訪、面對面互動、以及現在的藉助於網路溝通等多種渠道，持續不斷的了解顧客的反應，及時獲知他們對於產品、服務和市場上其它產品的建議，並知道顧客希望能買到什麼樣的新產品。
其它公司在接到定單之前已經完成產品的製造，所以他們必須猜測顧客想要什麼樣的產品。但是戴爾的方式是先了解顧客需求，再接受顧客定單，再進行產品製造。這樣就能夠保證按照顧客需求提供產品。
第二、市場細分。與大多數公司以產品為細分單位不同，戴爾在產品細分之外還加上顧客細分，成立不同的銷售組織，專門了解顧客需求，從而能更有效的滿足不同顧客群的需要，獲得更大的市場機會。在此基礎上形成的一連串業務體，擁有自己的銷售、服務、財務、信息工程、技術支援與製造等功能。隨著對每一客戶群的認識日深，對於他們所代表的財務機會更能精確衡量，從而更清楚了解每一個細分市場的成長率、獲利率、服務品質與市場佔有率，並能據此調整行動。比如，戴爾將顧客分為大型企業、中型企業、教育機構、政府組織、小型企業以及一般消費者。經過分析比較發現，大中型企業客戶，需求量較大，既能滿足顧客的個性化需求，又能實現大規模生產，獲取規模經濟效益，利潤較高，遂決定作為業務重點，事實也證明了這個戰略的正確性。大公司客戶在戴爾的凈銷售額中的比重已從1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除庫存。在計算機市場上，微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型電腦開發周期不斷縮短，技術經常更新，而整機售價卻呈現下跌趨勢，因此產品庫存最容易造成虧損。對於電腦產業來說，時間就是金錢，據美國個人電腦大代銷商安泰克斯公司總經理約翰·麥克凱南計算，用同樣的代價 ,每月可以買到功能提高2%的個人電腦。按照常規，個人電腦削價時，公司有責任對代銷商庫存產品進行差價補償；代銷商退貨時，公司要按原價支付；對於本公司尚未銷出的庫壓產品 ,當然要自己背包袱。由於上述這些營銷特點 ,庫存對電腦公司的壓力特別大。但在直銷模式下，公司可以在接到客戶訂貨單後再將電腦部件組裝成整機，而無需根據對市場的預測制定生產計劃先批量製成成品。所以對現做現賣的戴爾公司來說不存在庫存造成虧損的壓力。
這樣做的結果是可以降低製造成本，及時用上最新技術。由於戴爾公司只是在接到一批定貨時才要求供應商及時提供個人電腦部件，部件的庫存也可以減少到最低限度。如前所述電腦部件價格不斷下調，更新快，隨時進貨新型部件不但有利於降低整機成本，而且也可以保證電腦能及時採用最新技術。這些也都可以轉化為競爭優勢。在1996年上半年，動態隨機存取存儲器 (DRAM)由於供過於求，價格猛降將近一半，這為戴爾公司盈利創造了極為有利的條件，同時也免於由於庫存大量過時部件而承受「留之無用 ,棄之可惜」的負擔。
（二）大規模定製
大規模定製採用的原理是由豐田公司提出的精益生產模式，其基本目的是，要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性。其核心產品策略是快速、高品質、低成本的滿足顧客要求。這種策略要求，一方面強調較高的差異性，另一方面強調較高的顧客感知程度，通過讓顧客更多的感受到自己產品與競爭對手產品的差異，為顧客創造更高的價值。
實現這樣一種生產方式面臨著巨大的挑戰：既要實現產品外部多樣化，同時又不能因為產品內部多樣化而導致額外的成本和時間的延誤。這就要求企業外部的物資供應和商品銷售渠道必須十分通暢，否則就可能為預防供應中斷而增加原材料庫存或因銷售渠道不暢而產生產品積壓，從而無從實現均衡生產。電子商務的出現使得圓滿解決這兩個問題成為可能。
通過互聯網，戴爾將自己與供應商、顧客連成了一個整體，將整個價值鏈整合成了一個虛擬的企業。戴爾認為，使用互聯網作為一個銷售渠道，只是實現了商務的最終價值的一小部分。「互聯網的真正潛力存在於它對於傳統的供應商——中間商——客戶連的關系的轉變能力之中。」通過與供應商虛擬地形成為一個整體，將他們融入到戴爾當中。並且由於戴爾所有的產品是根據客戶訂單進行生產的，要求有一個動態的存貨控制。供應商與戴爾虛擬地工作在一起，戴爾就可以要求供應商在產品質量和效率上達到新的高度。同時與供應商保持經常性的溝通，使他們知道自己的存貨狀況與補貨需求，從而有效的減少自己的存貨需要。通過從「跨行業整體」到「虛擬整體的轉化」，實現了三個方面的轉化：
1、存貨價值被信息價值所取代。
2、物質資產用於購買知識性資產。
3、創建合作夥伴關系，而不是密集型商務系統。
在大規模定製戰略方面，戴爾已成為成功的典型。其成功的原因可歸結為：精簡客戶訂貨流程、精簡產品從供貨到製造流程的復雜企業管理模式、應用網路技術、了解新技術發展情況。戴爾公司每年生產數百萬台個人計算機，都是根據客戶的具體要求組裝的。要實現大規模定製的夢想，就必須掌握各個客戶訂貨以及自己企業各種資產的全部信息。戴爾公司的立足之本就是以低於競爭者的成本向客戶提供有價值的個性化的服務，他們最關鍵的競爭武器就是掌握信息。以福特公司為例，戴爾公司為福特汽車公司不同部門的員工設計了不同的配置。當通過福特公司內部網路接到訂貨時，戴爾公司馬上就知道訂貨的是哪個工種的員工，它需要那種計算機，從而為顧客組裝合適的硬體，甚至安裝適當的軟體。
目前，顧客已經可以利用戴爾公司的在線配置系統，在硬碟能力、數據機等方面進行多達1600多萬種的組合，每種選擇都有花多少錢和省多少錢的明確說明。對於公司而言，因為沒有必要處理積壓的未銷售產品，戴爾公司的存貨量從沒超過6天的用量。戴爾公司的後勤服務軟體十分全面和先進，因此能以較低的成本開展大規模定製服務。
二、戴爾公司戰略分析
所謂的企業戰略，可以分為兩個層面：業務層面的戰略和公司層面的戰略。其中業務層面的戰略主要解決如何在一個具體的可識別市場上構建可持續競爭優勢的問題，而公司層面的戰略是指一家多角化經營公司的總體計劃。作為一家專業生產個人電腦的企業，戴爾的戰略主要是指前者。
因此，要分析戴爾的戰略是否成功，必須對21世紀企業競爭的格局有一個清醒的認識。進入21世紀以後，企業的競爭格局有了較大的變化，主要表現在以下幾點：
1、競爭焦點——從成本優勢到個性化服務的競爭。傳統的工業時代企業關注如何擴大生產規模，提高生產效率，降低生產成本，來生產出更多的產品，可以說企業之間的競爭完全是產品的競爭。如今的企業更多關注的則是如何以更短的時間適應客戶多樣化的需求，如何在提高個性化服務水平的同時降低成本，服務競爭已經超越了產品競爭。在這種情況下，大規模定製與傳統的大規模生產相比，無疑有著明顯的優勢：
舊的大規模生產方式
新的大規模定製模式
低成本、穩定的質量、標准產品
買的起、高質量、定製產品
產品開發及生命周期長
產品開發及生命周期短
以生產效率為主
以整個過程效益為主
管理費用高
管理費用低
庫存大、按計劃生產
無庫存、按訂單生產
高成本多樣化
低成本多樣化
與供應商之間的關系差
與供應商之間相互依存
忽略了很多客戶的需求
對變化的客戶需求的快速相應
2、競爭主體——傳統經濟下的競爭主體是企業，而在新經濟條件下，尤其是信息革命的沖擊使得競爭主體從單個企業轉向整條價值鏈。在新的經濟與技術環境下，企業與企業之間的競爭正逐步演變為一條價值鏈與另一條價值鏈之間的競爭。經過20世紀工業的大發展，21世紀的人類已經進入了社會生產能力與商品過剩的時代。同時，由於互聯網可以提供無限的信息渠道，消費者比起「非在線」一代，有了更大的選擇空間和餘地，並且表現出了「個性化」的需求特徵。因此企業能否快速響應客戶的個性化需求變化，就決定了企業在激烈競爭中能否生存和發展。在這種情況下，企業除了對自己的資源進行必要的組織和計劃外，還必須將經營中的有關方面，如供應商、製造工場、分銷網路、客戶等納入到一個緊密地價值鏈中，並盡量減少價值鏈中的環節，才能夠迅速對商場的變化做出反應，更好的滿足客戶的要求。
在這種情況下，採用直銷的方式，不但賦予戴爾去除中間人的能力，而且可以減少存貨，從而使戴爾節約了轉移到消費者身上的成本。更重要的事，這使戴爾能夠直接獲知消費者的需求，使公司在逐漸擴大的同時，保持了穩定而持續的獲利能力。
綜上所述，在現有的市場形勢與競爭格局下，戴爾的公司戰略有著無與倫比的優越性。無論叢理論分析角度，還是從實際效果來看，均可稱得上成功的企業戰略，戴爾公司能夠取得今天的成就，其獨有的企業戰略功不可沒。