㈠ 營銷戰略和營銷策略有什麼區別
想要弄明白營銷戰略和營銷策略有什麼區別，首先要知道二者的含義。
戰略:應該是方向性的把握，而策略則是具體的動作。
策略:是從屬於戰略的，沒有戰略指導的策略不會有太大的價值;而戰略也是需要各種策略支持的，沒有看準時機，及時出牌，戰略永遠只是空想。
所以，戰略和策略第一個區別是:戰略要看方向，策略要看時機。
其次，戰略和策略的區別在於:戰略需要減法，而策略需要做加法。戰略的目的是要在眾多的道路中選對一條，然後走下去;而策略則是面對一個具體的目標，應該從哪些方面進行攻打，最終佔領它。
再次，戰略是長遠而簡單的，復雜的不叫戰略;策略是短促而復雜的，不短促不足以把握時機，不復雜不足以取得完勝。
戰略與執行是我們每一個利潤中心的兩個基本點。我想說的是，戰略+策略+執行，可能會更清晰的描述在戰略之後執行層面的內涵。
戰略一旦確定，執行是至關重要的。有些時候即便戰略不清晰甚至不成熟，良好的執行將會使戰略升級。戰略之後是執行，執行之前不應該簡單說成是戰略，而是戰略導向下的策略。策略是戰略的執行，但更是執行前的執行戰略。
策略，即策劃、謀略。尤其在面臨選擇時，面臨行動前，策劃、謀略尤為重要，對戰略的成功實施起著決定性的作用，否則一旦選擇錯了，或選擇時機不當，或選擇順序有差，均會導致戰略的實施不力。甚至於後來，人們會懷疑戰略是否正確。諸多時候，大凡策略出問題時，我們都去懷疑戰略，其實不然，我們應該檢討策略是否正確。有些時候，我們不懷疑戰略，我們不懷疑團隊的具體執行力(這里具體執行力指的是策略後的執行力)，但公司或多或少出些問題或者說不能令投資者滿意，為什麼呢?我認為，是對戰略項下的策略沒有研究好，沒有執行前的策劃和謀略，或者說，策劃起來草率些，謀略起來簡單些。所以，把「戰略+執行」細分為「戰略+策略+執行」，將會使我們的思路更清晰，將會使我們的戰略步入快車道。
我們經常研究戰略，實際上應該是經常檢討策略。在面臨選擇時，避免戰略項下的盲動，管理層應做更多地思考。有些時候，管理層未做好恰當的策劃和謀略，就會出現戰略的執行不力。所以，將策略提出來研討，將大家思想集中起來，第一步做什麼，第二步做什麼，什麼時候進去，什麼時候出來，什麼時候我們可以暫時承擔一時之虧損，什麼時候改變模式彌補戰略項下的一時虧損，都需要管理層深度思考和謀劃。作出了恰當的選擇，才能去推進執行。
戰略是有策略的戰略，執行是策略項下的執行;戰略是本，策略是綱，執行是目。
戰略不常變，策略會時常調整，執行更是千變萬化;沒有戰略，策略和執行就成為無本之目;沒有策略，戰略就掛在牆上，沒有策略，執行就只知幹活。策略是戰略與具體執行之間必不可少的環節。
今天我們講的內部協同，這是一個戰略思考，大家都會認同，都會打起精神去執行領導的要求。但有些時候，真的是停留在領導的要求下，或者盲目去執行領導要求。譬如，我們見到萬家的同事時，經常談到我們的產品能否擺在萬家的貨架上，萬家的同事說「好啊」。分手時說保持聯系，看如何干。分手後，就沒有下文。再見面時，上次說的話又說一遍，時間長了，再也不說了。我認為這裡面就缺乏策劃，所以沒有執行。
又譬如，我們有些事情是「求」我們的客戶(如用戶、政府、金融等部門)，但一味的去「求」，可能收效一般。如果經過策劃，既使事情朝著我們的預期發展，同時，對方還感覺到事情已體現出我們的支持，這有多好，這就是真正的雙贏。
再譬如，我們收購目標企業，這既符合戰略要求，同時內部資源或集團資源又能滿足並購後的發展所需。目標企業得知後非常積極，乃至於地方政府都會出面表示，華潤收購後，政府提供什麼樣的支持等，由於地方政府與目標企業的策劃，我們又可能缺乏精心細致的策劃，而「落入」對方的「策劃圈」，最後導致我們的戰略實施受阻。上面定了可以干，但上面不會去定如何干，最後由於策略欠妥我們沒能幹好，上面還可能檢討是否定錯了，其實非也。既非上面定錯了，也非我們不努力，而是我們沒有去認真策劃，認真選擇、認真謀略。
所以，策略比具體執行更重要，甚至於比戰略更重要。急於求成，不考慮風險，再好的具體執行，戰略就成了誤導。精心策劃、認真謀略，我們的目標就離我們不遠了。
㈡ 擴張戰略有哪些
企業增長在戰略上可分為一體化擴張和多樣化擴張。一體化擴張又可分為橫向一體化（水平一體化）和縱向一體化（垂直一體化）。實現這些擴張的方法包括內部發展和外部發展（合並和合資等）。內部發展是現有企業（公司）通過新股票發放或自身資金積累，而擴大現有生產規模，或建立新廠、新的部門、新的子公司等；合並是指一企業獲取另一企業的資源且無人抗爭的過程。如果被合並的企業進行抗爭，則稱此過程為兼並。
橫向一體化
橫向一體化指企業現有生產活動的擴展並由此導致現有產品市場份額的擴大。該類增長可以從三個方向進行：
①擴大原有產品的生產和銷售；
②向與原產品有關的功能或技術方向擴展；
③與上述兩個方向有關的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。通過橫向一體化，可以帶來企業同類生產規模的擴大，實現規模經濟。由於該類增長與原有生產活動有關，比起其它類型增長更易於實現，故一般來說，企業早期的增長多以此為主，且實現的方式以內部增長為主。據對美國1895～1972的公司增長戰略分析，1895至本世紀初的公司增長主要以橫向一體化為主。我國工業企業的增長在相當長的時期內也以橫向一體化為主，80年代以來，其它形式的擴張才較多出現。
縱向一體化
縱向一體化指企業向原生產活動的上游和下游生產階段擴展。現實中，多數大型企業均有一定程度的縱向一體化。該類擴張使企業通過內部的組織和交易方式將不同生產階段聯結起來，以實現交易內部化。縱向一體化包括後向一體化和前向一體化。後向一體化（backward integration）指企業介入原供應商的生產活動；前向一體化（forward integration）指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。如化學工業公司可向石油冶煉、採油方向擴展，以實現後向一體化；也可向塑料製品、人造纖維等方向擴展，以實現其前向一體化。下圖大致描述了製造業公司縱向一體化的可擴展部門。
縱向一體化是公司增長到一定階段的主要擴張戰略。據班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位後，便會進入縱向一體化擴張，以佔領其供和市場領域。一旦公司在一生產部門佔領重要地位之後，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
多樣化戰略
多樣化是一個意義廣泛的概念，它可以涉及相關產品的活動，也可以涉及不相關產品的活動。由於橫向一體化已涉及同類產品的多樣化，縱向一體化已涉及相關但不同生產階段產品多樣化，所以這里的多樣化僅指不相關產品的多樣化。但是，嚴格區分相關與否，並不容易。因為在實際中，多數公司多樣化擴張的部門均多少與其原有市場營銷和技術開發有聯系。尤其是研究與開發，多來自於現存生產活動的需求，但可用於其它無關部門的生產之中。
戰後，多樣化擴張戰略在發達國家發展迅速。以美國為例，該戰略60年代以後被快速增長的公司普遍採用。1949年，美國 500家大公司中有 1/3以上為單產品經營，到1969年，該比例降為6%。與此相反，介入不相關經濟活動的大公司的比例從1949年的3%增加到1969年的20%。我國改革開放以來，尤其是90年代以來，企業的多樣化發展十分普遍。許多工業公司涉足房地產、商業等與原生產活動無關聯的行業。
多樣化擴張是基於對市場風險和環境的不確定因素的防範意識。具有多樣化經營的公司，可以減少某種不可預測因素的沖擊。此外，一些原生產產品市場需求的下降，也會促使公司尋求多樣化機會，以充分利用其生產能力。而當某一產品出現旺盛市場需求時，也會誘發新的公司介入此類生產活動（如前幾年許多公司在「房地產熱」中介入房地產市場）。
企業增長的各種戰略和方法，均可導致企業的多部門、多區位發展。當企業規模增加到一定程度時，這種多部門、多區位的格局，對企業充分利用各地優勢、降低生產成本、擴大盈利起著重要作用。
㈢ 什麼是營銷戰略策略
一、市場抄分析和調研。一個好的產襲品被用戶所需要的產品，必須是經過大量的調研和數據支持後，這樣出來的產品才能被市場和用戶所接受，才能成為暢銷產品。二、做好目標市場的選擇。一個產品不可能適合所有市場群體，所以我們在做市場營銷前就得提前鎖定這種產品是針對哪種利基市場的，只有選擇好正確的市場，這樣我們做營銷、策略、活動、定價等方面的工作。三、管理市場營銷活動。做好整個市場營銷工作的管理工作，市場營銷不單單只是市場部門或營銷部門的事情，還需要其他相關部門和協調配合，如產品的研發部門、方案策略部門、活動費用需要財務部門等等的配合，為了營銷活動的有效性，必須把這些部門整合起來，做好分工。四，好做市場營銷組合。一個產品從生產到消費者手中，必須制定精準的方案，如價格、購買渠道、對產品的宣傳等等，只有這些因素都合理布局，讓消費者能接受，樂意接受這樣才能讓企業和消費者雙贏。
㈣ 什麼是企業戰略，策略，營銷戰略，策略
企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。例如：企業競爭戰略是對企業競爭的謀略，是對企業競爭整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業營銷戰略是對企業營銷的謀略，是對企業營銷整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業技術開發戰略是對企業技術開發的謀略，是對企業技術開發整體性、長期性、基本性問題的計謀；企業人才戰略是對企業人才開發的謀略，是對企業人才開發整體性、長期性、基本性問題的計謀。以此類推，都是一樣的。各種企業戰略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度。總之，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業整體性、長期性、基本性問題，就屬於企業戰略的范疇。
營銷戰略是企業市場營銷部門根據戰略規劃，在綜合考慮外部市場機會及內部資源狀況等因素的基礎上，確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，並予以有效實施和控制的過程。市場營銷總戰略包括：產品策略、價格策略、營銷渠道策略、促銷策略等。市場營銷戰略計劃的制定是一個相互動作用的過程；是一個創造和反復的過程。
營銷策略，是配合企業完成企業戰略和營銷戰略而制定的很多種方案策略，也就是營銷策略。
㈤ 什麼是八種營銷成長戰略設計
企業在成長過程中所必須使用的主要營銷成長戰略有以下八種，下面分別進行詳細敘述。
1．市場滲透戰略
市場滲透戰略是一種以現有產品的狀況為基礎，充分開發其市場需求潛力的企業發展戰略，它的目標是以目前的產品營銷組合為發展中心，爭取提高產品的市場佔有率。
（1）市場滲透戰略的開展
市場滲透戰略是實現擴張的戰略，企業的實現途徑主要有以下四方面：
①增加產品功能，改進產品用途；②提高生產能力，擴大生產規模；③集中資源優勢，降低產品成本；④拓寬營銷渠道，開發新市場。
（2）市場滲透戰略的滲透方式
①以現有產品吸引潛在消費者，增加產品使用者數量。充分發掘潛在客戶，進行地域擴展；促使產品觀望者成為產品的實際消費者；通過營銷策略吸引競爭對手的消費者。
②刺激現有消費者的潛在需求，增加產品使用者平均使用數量，刺激消費者提高產品單次使用量和頻率。
③根據消費者需求改進產品特性。提高產品質量，增加產品用途；在材料、重量、尺寸、添加物、附件等方面增強產品特點。
2．市場發展戰略
市場發展戰略即在現有產品和市場的基礎上，以市場需求為指導思想，進一步開發市場潛力的企業成長戰略。
實施市場發展戰略，首先，進行細分市場，明確企業服務的市場層次和目標消費群體，並了解其需求；其次，根據消費者群體需求狀況，提煉產品能夠帶給客戶的利益點；再次，尋找與目標消費群體溝通產品信息的方式方法以及途徑，加強產品宣傳力度；最後，進行產品的有效營銷組合，拓寬與目標消費者溝通的手段。手段之間的有機組合策略，同時設置組織保障。
3．產品開發戰略
所謂產品開發戰略，是指根據產品所處的市場壽命時期的不同特點開發產品，從而贏得市場。產品的市場壽命可以分為四個階段，具體如下：
①導入階段。產品的目標客戶少，市場對產品抵抗強，價格彈性較小，銷售量緩慢上升；生產技術不成熟，生產批量少；廣告費用較多，產品成本較高。戰略要點：強化產品宣傳，以高價格出售，向經銷商讓利。
②成長階段。產品的銷售量迅速增長，銷售渠道已打通，市場局面已打開，產品已定型，生產的批量不斷增大，產品成本顯著下降。戰略要點：實行價格競爭，宣傳要差異化，開拓新市場，改進產品技術。
③成熟階段。產品銷售的增長速度降低，甚至出現下降的趨勢；大批量生產機制已形成，成本進一步降低，價格競爭激化，利潤率急劇下降。戰略要點：實行產品差別化，非價格競爭，強化服務，開發新市場，降低生產成本。
④衰退階段。銷售量急劇下降，廣告宣傳和各種促銷方法幾乎不能產生任何效果；營銷渠道不暢，利潤下降，部分企業出現赤字，退出市場。戰略要點：開發新產品替代衰退產品，或退出市場。
4．分散化戰略
分散化戰略是指在一定的產品和市場基礎上，開創或購買現有產品和市場之外的其他業務的發展戰略。實施分散化戰略主要有五個步驟：
①對市場進行細分，分析各細分市場的優缺點：
②結合企業資源和競爭力情況，選擇具有優勢的細分市場；③依照不同細分市場的特點，制訂不同的營銷策略；④在不同細分市場，對產品進行分散化、銷售；⑤通過對不同細分市場進行評估，歸納並總結出其優、劣勢。
5．市場補缺者戰略
市場補缺者戰略是指關注市場上被大企業忽略的細小部分，並通過專業化經營獲取最大限度的利益的發展戰略。實施這種戰略一般從五個方面進行：
①專門為某一類客戶或幾個主要的客戶提供其所需的產品；②專門生產一大類產品；③專門生產經營某種特定價格和質量的產品；④專門為某一地區生產產品；⑤專注於分銷渠道的某些特定層面。
6．市場挑戰者戰略
市場挑戰者戰略是指處在市場次要地位的企業，為爭取市場主導地位而向競爭者挑戰的企業發展戰略。這種戰略通常有五種實施方法。
①正面攻擊法。集中全部精力攻擊對方強勢，在實施正面進攻時，產品、廣告、價格等方面都勝過對方，投入大量經費，降低產品成本。
②側面攻擊法。集中力量攻擊對方的一些致命弱點，實施側面攻擊可以攻擊對方弱勢的區域市場，或對方還未服務的市場。
③合圍攻擊法。運用突然襲擊的方法同時進攻幾個據點，以奪取對方大片市場。
④迂迴攻擊法。完全避開對方現有的有利市場而採取迂迴進攻。可通過產品多元化、市場多元化、發展新技術新產品等方法來實施。
⑤游擊戰式攻擊法。時攻時停地向對方展開挑戰、攻擊。
7．市場追隨者戰略
市場追隨者戰略是指學習、模仿市場領導者或比自己強的企業的經驗。市場營銷策略的成長戰略。市場追隨者戰略有以下四種實施方法。
①復製法。在市場細分和營銷組合方面，竭盡全力地效仿市場領導者。
②模仿法。在目標市場、價格、產品創新方面有距離地效仿市場領導者。
③選擇法。在各方面有選擇地效仿市場領導者優秀的地方。
④調整法。根據市場領導者的成功之處適當調整自己的欠缺之心。
8．市場領導者戰略
市場領導者戰略是指通過使產品的市場佔有率居本行業首位。從而贏得利益的一種戰略。為了維持地位，市場領導者主要運用兩種方法實施這種戰略。
①擴大市場總需求法。市場領導者擴大總需求有三種常用的方法，即挖掘新的產品消費者、開發產品新用途、提高消費者的使用量和頻率。
②維持現有市場佔有率法。市場領導者維持其市場佔有率，通常可採取如下四種方法，即先發防衛或攻擊、反攻防衛、正面防衛、側面防衛。
㈥ 企業導入期採取市場擴張的戰略,營銷是關鍵對嗎
企業導入期採取市場擴張的戰略營銷，一般情況下來說也是比較關鍵的一點，因為市場的擴張必須要在營銷的支撐下才能更好完成。
㈦ 戰略營銷和策略營銷有什麼區別
營銷戰來略是指:企業根據市場實源際需求，結合品牌戰略和產品策略，來制定企業的營銷戰略。即所謂的銷售目標分配，為了完成營銷戰略，需要將產品，渠道，價格，促銷進行很詳細的規劃。
營銷策略，是配合企業完成企業戰略和營銷戰略而制定的很多種方案策略，也就是營銷策略。
針對營銷市場，營銷戰略是宏觀，營銷策略是微觀。
㈧ 如何做好營銷策劃如何制定目標性戰略什麼樣的策劃算是一個成功的營銷策劃呢
這東西寫書也寫不完呀。
還是給你講個例子吧。
假如你要5年內要賺100W。------這就是目標定位。
每年要20W，每月要1W7，每天要500多-------這是目標戰略下的目標分解。
那麼，一天你怎麼才能賺500？--------這個是營銷策劃
假如身體條件過得去，洗洗做鴨子----------這個是策略執行
做鴨子得了病------------這個是突發事件
得病後上醫院---------這個是危機公關
漸漸的，做鴨子成了名-------------這個是品牌塑造
有人慕名來找你-----------------這個是市場效應
這時候你應該提價了--------------這個是品牌附加值
這個時候，你做了雞頭-----------這個叫品牌擴張
然後你去發發傳單啥的------------這個叫廣告宣傳
然後你用賺來的錢開了公司-------這個叫資產重組
公司有雞又有鴨-------------這個叫多領域經營
從站街慢慢涉及到酒店、夜店-----------這個叫跨界營銷
問朋友借錢開了個酒店-------------這個市場融資
酒店涉及不和諧服務，警察把你抓起來-------------這個叫破產清算
好了，這就是一個相對完整的策劃案。從頭到尾目標明晰，方向正確，唯一欠缺的就是執行條件和執行可能。如果你按照這個做了，這就是成功案例。
講這個例子其實說的是，考慮周到，想到一切可能出現的事情並且有應對策略，這就是成功的案子。雖然這個不可能實現，但具有指導意義，何況分還那麼少。。。。。。。
㈨ SWOT的營銷策略、案例等等
SWOT是一種分析方法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。
SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。
SWOT矩陣：
優勢劣勢
機會so戰略（增長性戰略）wo戰略（扭轉型戰略）
威脅st戰略（多種經營戰略）wt戰略（防禦型戰略）
競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位
競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失
公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會
危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊
由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。 案例分析某公司電子商務分公司SWOT分析某上市公司是國內家電、電子、通訊、網路服務等領域的大型製造企業，多年來雖名列國內電子行業百強前茅，但在主體家電業務方面始終處於行業市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強、世界一流的企業，並邀請麥肯錫咨詢公司對企業進行深入調研、咨詢和建議。根據麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務的方式，優化年度60億的可控采購來實現成本控制、並提高企業盈利能力和市場競爭能力的目標，該公司於2000年7月成立了電子商務分公司（簡稱EB）。EB經過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對於總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現，而且電子商務模式在更大范圍的進一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進行SWOT分析，清晰把握EB的優勢、劣勢，看清周圍環境所呈現的機會和威脅，對於如何實現成立EB的原定目標、探求如何更好地利用電子商務手段為總公司服務，是非常必要和重要的。
二、基本情況
EB通過社會招聘熟悉IT技術或運作模式的人員擔任總經理和組建各部門。EB對內服務於總公司負責采購的資財部，為總公司資財部建立平台買方會員身份、建立網上元件和產品目錄、設定並執行電子采購，以及采購數據的採集和報表訂制、通過平台向供應商發放訂單制等等；EB對外服務於供應商企業，為供應商企業建立平台賣方會員、進行操作培訓、開設專用電子郵箱等等。EB除了根據實際的網上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還徵收供應商企業的平台服務年費，另外通過向企業提供網上廣告、利用平台向供應商企業提供實現其自身電子采購、利用技術經驗為其他企業進行搭建電子商務平台的咨詢和實施等等方式進行多方面業務探索。
EB引進了國際著名的某公司的電子交易平台系統，也是該公司第一個中文版的電子交易平台系統。漢化工作由系統供應公司承擔。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內的習慣，但是這個系統至今在全國企業級的電子交易系統中仍具有明顯的技術優勢，但是成熟的平台產品在客戶化方面受到系統源代碼保密的限制，而且以後的升級還得依靠該公司。
EB發現，在賣方會員構成方面，現有供應商和潛在供應商分散分布在全國各地，而且大部分標准元器件的現有供應商都處於產品技術成熟、管理水平低下的狀態，網上交易的必要裝備和設施不全；另外由於總公司在家電行業市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結算制度（六個月商業承兌匯票支付），又很難吸引能適應電子商務運作的高水準供應商。
同時，由於總公司資財部已習慣於由采購員進行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務的要求進行，將徹底改變資財部的現有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務技術和應用的人員為主要構成的，對總公司主體家電電子行業並不了解，總公司資財部為了穩重起見，堅持電子采購和傳統采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預見的問題。
實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統手段有效提醒那些沒有電子交易經驗和習慣的賣方企業及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現，一些供應商也因此有了依賴心理，對網上交易的通知和結果不配合，態度也不積極。
另外，總公司資財部通過電子采購平台僅僅使用了平台招標一種采購功能，用於對部分元器件年度采購進行框架協議對象和訂單分配比例的確定，至於具體的采購操作還是沿用傳統模式進行，電子采購平台提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據資財部要求，對所有數百種可采購元器件中的二十幾種元器件進行了在線招標，比原先採購的進貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內、對外的服務項目推廣上幾乎毫無進展。
此時，總公司在國內的主要競爭對手企業也相繼開始建立自己的電子采購平台，大部分通過自主開發軟體，量身訂制了一系列符合企業實際情況的系統，意圖通過平台來控制自己的采購環節、下降成本，當然由於技術的不成熟，在使用中經常出現各種問題。另外，第三方電子商務服務平台也開始在電子元器件行業出現，更多的元器件供應企業能有機會通過第三方平台與采購企業實現電子交易。
隨著電子商務技術的不斷進步和應用的不斷普及，越來越多優秀的元器件供應商已經擁有了相當成熟的網路溝通設施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業也從低端產品的簡單價格戰步入了新技術和新功能的高端產品的多層面價格競爭階段。
三、分析模型適用依據
從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環境對EB所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握EB現有的使企業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內部在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進行分析。
四、SWOT模型建立與分析
EB的內部要素主要包括平台技術、功能價值和價值實現情況，還包括團隊能力和平台服務價格等方面，根據實際情況，從EB的內部要素我們不難匯總出相關內部要素對比同行競爭對手電筒子采購平台的優勢和劣勢：
相對競爭對手的優勢（S）：
1、 平台技術水平領先、功能完整
2、 收費低
相對競爭對手的弱勢（W）：
1、 現有人員不熟悉總公司家電電子主業務
2、 平台利用率低
3、 平台客戶化開發少
另一方面，EB的外部要素是：對內服務對象（總公司資財部）、對外部服務對象（現有和潛在的供應商企業），以及平台系統提供者和社會上電子商務的大氣候，根據現實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機會空間和威脅：
外部環境的機會（O）：
1、可選供應商企業數量多
2、供應商信息化程度不斷提高
外部環境的威脅（T）：
1、總公司資財部對電子采購的認同不足
2、現有結算條件苛刻、采購量小
3、系統升級、改變成本大
根據初步匯總的各要素，我們可以看到，由於現有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業務，使得在就傳統采購移植到電子商務模式問題與供應商、總公司資財部進行協作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業抓住外部供應商機會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平台利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現有人員不熟悉總公司家電電子主業務是限制EB生存和發展的最重要因素。
盡管結算條件苛刻、采購規模不大是總公司和外部供應商之間的問題，但在客觀上決定了供應商企業通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平台服務收費低的優勢價值；由於同樣的原因，盡管可選供應商眾多、供應商信息化程度正在提高，但是大部分優秀供應商很難願意與總公司合作。因此，現有結算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發展的要素。
整個電子采購平台的技術架構是引進著名國際公司的成熟系統，這樣的系統不對客戶開放源代碼，任何設計系統內核的修改、調整都必須通過系統供應商來完成，以後隨著社會電子商務大環境的改善，系統的整體升級也離不開原供應商。如果EB要自己擴展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統來實現，而這又牽涉到一個介面平滑的問題。所以成熟的系統一方面能使企業在使用中避免不必要的技術風險和常規的功能不足，另一方面在客戶化二次開發和技術升級方面會給企業帶來額外的成本。
從上面的分析我們不難看到，現有人員不熟悉總公司家電電子主營業務是一個嚴重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術優勢和平台收費優勢來利用外部供應商機會促進自己發展，促成並強化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，才能緩解環境威脅，使企業擁有發揮技術優勢利用供應商機會的能力，才能與總公司資財部達成共識並進行有效協作。所以削弱並消除現有人員不熟悉總公司家電電子主業務這個劣勢，是實現EB價值目標和總公司自身戰略目標的關鍵。
針對結算條件苛刻、采購規模不大這個約束因素所造成的對EB發展的阻礙，我們應該看到產生這個外部因素的原因並不是在EB的層面，而是發生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結算方式的規定是總公司根據自身實際的財務運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執行的；而采購量的大小是根據企業的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構成的是總公司層面的內部要素，對於EB來說，是一個不可更改的客觀現實環境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應策略的可能，只能就這一因素所造成的後果和影響提請總公司注意。
對於由系統供應商構成的威脅約束，雖然在目前造成了平台客戶化開發少的情況，但是由於成熟系統的功能完整性非常好，所以平台功能對於總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至於在未來發展中可能造成的額外成本和平台調整過程中出現的協調問題，需要對比平台對常規使用的貢獻價值來評判，也就是說，平台系統正常運轉和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應商的價值，如果大大超過平台升級或調整所帶來的額外成本和協調工作，那麼，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應的策略並付諸行動。
一、戰略選擇建議
根據上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰略選擇應該是WO和WT共同並舉的戰略：
1,WO，通過學習、培訓，提高EB人員對家電電子業務的認識，以此加強EB與供應商企業溝通、協調的能力，通過有效溝通，使供應商切實理解電子采購對其利益的保護，這樣電子交易平台才能依靠技術優勢充分利用供應商數量眾多和信息化程度不斷提高的機會，通過為供應商提供多方面的符合需求的服務來吸引供應商的加盟，為優化供應商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎。
2,WT， 通過提高EB人員對家電電子業務的認識，加強EB與總公司資財部溝通、協調的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認識，使互相間的協作得到加強。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平台的利用率就會得到提高，平台的技術優勢也就有了發揮作用的機會。