Ⅰ 小公司物流案例 3000字
案例分析題1、布魯克林釀酒廠的物流成本管理一、基本情況：布魯克林釀酒廠在美國分銷布魯克林拉格和布郎淡色啤酒，並且已經經營了3 年。雖然在美國還沒有成為國家名牌，但在日本市場卻已創建了一個每年200億美元的市面。資源有限公司是石油公司的一家國際附屬企業。在這個公司的訪問布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒有立即將其啤酒出口到日本的計劃。日本消費者會喜歡這種啤酒，並說明布魯克林釀酒廠與貿易公司全面，討論在日本的營銷業務.貿易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運到日本，並通過廣告宣傳其進口啤酒具有獨一無二的新鮮度。這是一個芝銷戰略，也是一種物流作業，因為高成本使得目前還沒有其他釀酒廠通過航空將啤酒出口到日本。二、物流成本管理1、布魯克林釀酒廠運輸成本的控制。布魯克林釀酒廠於1987年11月裝運了它的第一箱布魯克林拉格到達日本，並在最初的幾個月里使用了各種航空承運人。最後，日本金剛砂航空公司被選為布魯克林釀酒廠唯一的航空承運人。金剛砂公司之所以被 選中，是因為她向布魯克林釀酒廠提供了增值服務。金剛砂公司在其J.F.K.國際機場的終點站交付啤酒，並在飛往東京商航上安排運輸，金剛砂公司通過其日本報關行辦理清關手續。這些服務有助於保證產品完全符合新鮮要求。2、布魯克林釀酒廠物流時間與價格的控制。與啤酒之所以能達到新鮮要求，是因為這樣的物流作業可以在啤酒釀造後的1周內將啤酒從釀酒廠直接運達顧客手中，而海外裝運啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮並的啤酒能夠超過一般價值定價，高於海運裝運的啤酒價格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國是一種平均價位的啤酒，但在日本，它是一種溢價產品，獲得了極高的利潤。3、布魯克林釀酒廠包裝成本控制。布魯克林釀酒廠將改變包裝，通過裝運小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來降低運輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等地，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機會。此外，小桶啤酒對保護性包裝的要求也比較低，這將進一步降低裝運成本。三、物流成本管理的成效拉格的高價並沒有阻礙啤酒在日本的銷售。1988年，即其進入日本市場的第一年，布魯克林釀酒廠取得了50萬病死的銷售額。1989年銷售額增加到100萬美元，而1990年則為130萬美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10%。四、案例評析1、主要特點：1）物流成本管理目標明確。該企業是為了將啤酒銷往日本進行總成本管理的，在物流成本方面就形成明確的目標，在保證啤酒新鮮度的前提下，實現物流總成本的優化，從而提升企業產品在日本市場的競爭力。2）進行物流成本的分類控制。對於企業來說，物流成本可能是由多個方面的成本構成的。要有效地降低物流成本，就需要認真分析物流成本的構成狀況，並針對不同情況採取不同的方法。該企業把物流總成本分解為運輸成本、時間成本和包裝成本等，分別採取控制方法，實現了預期目標。3）把物流成本管理與企業營銷和市場拓展戰略有機地結合起來，建立和完善一個物流成本管理的標准系統和控制體系。2、兩個啟示：在認識上提醒 我們，任何企業都可以把物流成本管理問題納入企業生產經營過程進行戰略性思考。企業和市場競爭力就是包含了對物流成本的重新確認和有效控制。而在方法上也告訴我們，物流成本管理需要有明確的目標、分類控制的方法，並能從供應鏈體系進行事例。同時，也應認識到，物流成本的管理必須進行創新和發展。3、有待討論的問題：1） 企業物流成本管理的實質是什麼？2） 物流成本管理具有二律背反的特性，在進行企業物流管理時應如何和運用這種特性？3） 企業物流成本管理不僅可分類控制，也可分階段或分環節進行控制，如何把各種控制方法有機地結合，形成完善的控制體系？4） 請結合自己企業和實際分析物流成本的主要構成。思考能否把物流成本管理事例到企業管理的全部過程？5） 如何創新企業物流成本管理？2．企業物流規劃:經營中的尷尬局面在一家街頭的零售店裡，某飲料企業的一位理貨員來給店裡送貨，以下是他和零售店老闆之間的對話:企業理貨員:「張老闆，我來給您送貨。」零售店店主:「你們公司送貨怎麼這么慢呢?我訂的貨應該在昨天就送到了!可現在你才來，你看，我的客戶都跑掉了！」 企業理貨員:「對不起，我們公司那邊有點問題。」 零售店店主:「怎麼你們送來的貨與我的訂單內容不一樣啊？」 企業理貨員:「是嗎?」 零售店店主:「這個產品不對，我要的是150毫升的飲料，你送的是500毫升的；這個產品也不對，我要30瓶，你們只拿了20瓶!真是亂七八糟的！像你們這樣送貨，客戶全都得跑光了。產品不對！時間也不對！我要退貨，真是受不了你們，我不會再和你們打交道了！」問題：（1）飲料企業經營中存在什麼問題？（2）你認為應該怎樣解決問題？像上例該飲料企業，這樣漏洞百出的物流工作和粗糙的物流服務無疑會使其信譽受損害，進而造成營業額的大幅下跌。在市場競爭日趨激烈的今天，頻繁出現以上問題的企業是很難生存的。為了避免這些情況，企業物流部門就應當做到保持適當的庫存、進行及時的貨品補充、制訂合理的客戶配送計劃，這將是提高經營績效的第一步。作為直接和客戶接觸最多的物流工作人員，還要培養他們以良好的態度、親切的笑臉和感謝的心來服務客戶。此外，在物流服務中出現問題時，物流部門馬上採取對策加以解決。這樣才不會發生上述經營中的局面。由上可知，如今物流工作已成為企業增強競爭力的一個有力的武器。物流部門的業務水平對提升企業的經營、確保利潤的實現有很重要的意義。推動物流工作的效率化和合理化成為企業生存重要的戰略。 案例 3.中儲從傳統儲運企業向現代物流企業轉變中國物資儲運總公司佔地面積1300萬平方米，貨場450萬平方米，庫房200萬平方米，倉儲面積總量居全國同類企業之首。與新建物流企業相比，中儲的成本極其低廉，具有大批量中轉和多批次、小批量配送的先天優勢，具備將倉庫轉變成大型物流中心的條件。便於各類企業物流業務的集中管理，形成規模效益，降低成本。1、中儲的傳統優勢中儲的各物流中心共有鐵路專用線129條，總長144公里，與全國各鐵路車站可對發貨物，存放在中儲倉庫，無論從產地出貨，還是在消費地進貨，客戶都能獲得鐵路運輸直接入庫的經濟、安全和便利。這是形成中儲全國物流與區域配送相結合的服務特色的重要基礎。 中儲在推行現代企業制度的過程中，建立了以資產為紐帶的母子公司體制，理順了產權關系，形成了集團公司的框架。中儲所屬64個倉庫分布在全國各大經濟圈中心和港口，形成了覆蓋全國、緊密相連的龐大網路。中儲利用這一網路，不僅提供倉儲運輸等物流服務，還有效地整合商流資源，成為金屬材料、紙製品、化肥等生產企業的代理分銷商。物流重在網路，沒有網路，就沒有統一的服務標准、單證和結算體系，就不能真正做到問到門服務。中儲有一個天然的網路，這是擠身市場、建立現代物流配送中心的基礎。2、中儲的增值服務 (1)現貨交易及市場行情即時發布。中儲的20多個倉庫根據區域經濟的需要，成為前店後庫式的商品交易市場。包括金屬材料、汽車、建材、木材、塑料、機電產品、紙製品、農副產品、蔬菜水果、日用百貨等市場，並在中儲網站上發布全國各大生產資料市場的實時行情。 (2) 物流的中間加工。 中儲的各大金屬材料配送中心都配有剪切加工設備，如在天澤與上海寶鋼、日本三菱商社合資興建的天津寶鋼儲菱物資配送有限公司，總投資1,3億元人民幣，從日本引進具有國際先進水平的鋼材橫剪、縱剪生產線，年加工能力10~12萬噸。 (3)全過程物流組織。中儲憑借40年的儲運經驗和專業的物流管理隊伍，運用現代信息技術，為用戶設計經濟、合理的物流方案，整合內外部資源，包括不同運輸萬式的整合、倉儲資源和運輸資源的整合、跨地區資源整合等，組織全程代理和問到門服務，實現全過程物流的總成本最低。(4)形式多樣的配送服務。第一，生產配送。做為生產企業的產成品配送基地，為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品配送到生產線及全國市場的配送服務。如中儲的天津唐家口倉庫、陝西咸陽倉庫等為周邊的彩電生產廠提供配送服務。第二，銷售配送。生產企業在產品出廠到銷往全國市場途中，中儲擔當其地區配送中心的角色。生產企業將產品大批量運至中儲各地的物流中心，由中儲提供保管及其眾多銷售網點的配送服務。如海爾、澳柯瑪、長虹等產品已通過中儲各地的物流中心銷往全國市場。第三，連鎖店配送。為超級市場和連鎖商店提供上干種商品的分揀、配送服務。如上海滬南公司為正大集團易初蓮花超市提供隨叫隨到的配送服務。第四，加工配送。中儲的許多物流中心為用戶提供交易、倉儲、加工、配送及信息服務的一條龍服務。3、運用現代物流技術 面對新經濟給傳統產業帶來的嚴峻挑戰和物流市場發展的巨大潛力，傳統儲運業務將退居從屬地位，具備現代物流組織管理和實現內部信息化管理的新興物流企業將成為行業的中堅。中儲的目標是充分發揮中儲股份的龍頭作用，利用國內外兩個資源及中儲的內部資源，採取收購、兼並等手段，實現全國合理布局，建成一批與現代物流需求相適應的物流中心，進而推動中儲整體向現代物流企業轉變的步伐，與國際接軌，把中儲建成服務一流的現代物流企業。為此，中儲總公司加快了系統信息化建設，投資成立「中儲物流在線有限公司」，目的是將虛擬的電子網路和有形的物流網路有機結合，整合國內外資源，提升傳統業務。在實施過程中，充分發揮自身的優勢，首先完成系統內部物流網建設，包括數據源、單證和業務流程的標准化，再造業務流程，通過對傳統企業的電子化改造，使之成為能夠滿足現代物流需求的數碼倉庫。實現以電子化配送中心、倉庫、運輸網路為基礎，以數碼倉庫完備的現代物流組織為紐帶，以中儲電子商務物流平台為核心，橫向聯合運輸網路系統、縱向連接行業分銷系統，建立布局合理、運轉高效的現代物流配送和分銷電子商務網路體系。中儲通過運用現代物流技術實現了從傳統儲運向現代物流企業的跨越。 案例4：長虹公司是我國家用彩電電視機最大的廠商，1998年長虹將設置在全國各地的分公司處理的保管和配送等業務，從各分公司中分離出來，設置配送中心，在那裡制訂有計劃地、集中地處理的物流戰略計劃。長虹公司過去採取的方法是:將工廠裝配好的產品，直接通到各地從事經營的商店，暫時保管，然後再根據客戶顧客的訂貨，配送到客戶所在地。不管配送件數多少，各分店中都必須配備通貨人員和卡車。運輸費用占物流費用的70%以上。長虹面臨這種成本壓力，物流費用的必然上升將嚴重影響企業的競爭力，長虹採用上述商物分離，和設置配送中心購物流合理化物流計劃。 配送中心建立在分公司集中的大城市內，一個中心可承擔約20個分公司的商品配送業務。建立配送中心，分公司的車輛和送貨人員就可以壓縮，這樣，就能用較少車輛運送大量貨物。更進一步、還可實行從工廠到消費者的一貫制產品運輸，這可以取得大批量運輸等相當好的成效。 點評:這樣的例子還有許多，這可說是各企業所採取的物流合理化措施中具有代表性的措施。這種合理化措施可以實現規定的服務水平，還可以在降低費用方面取得大的效果。5.中儲拓展物流配送業務中國物資儲運總公司立足發揮儲運的硬體優勢和網路優勢，積極拓展配送業務，以現有分布於全國各大中城市的倉庫為據點，形成地域物流配送中心，並逐步建立中儲全系統的物流配送網路和完整的配送業務流程以及服務規范，向現代物流產業進軍。 80年代末期，中儲只有兩個倉庫從事配送業務，主要形式是為生產企業提供產前、產中、產後的原材料及產成品的配送服務。到目前為止，已有所屬60多個倉儲介入此項業務，許多傳統倉庫成了能提供分銷、庫存、加工等多項服務的配送中心。配送的形式多種多樣，服務的深度和廣度不斷延伸。 為了讓客戶放心、滿意地使用中儲的配送服務，中儲向客戶提出了「配送及時，交接准確，反饋迅速，搬運安全，信譽可靠，網路服務」的承諾。「配送及時」，即接到配送單後，保證市內當天送達，200公里以內24小時內送達，600公里以內36小時內送達；「交接准確」，即由專業人員負責交接工作，保證貨物和各種票據交接手續簡單、准確；「反饋迅速」，即貨物經分揀送達後，保證用最快的通訊方式通知顧客確認；「搬運安全」，即實行綠色服務，不污染、不破壞貨物包裝，保證外包裝破損率在1‰以下；「信譽可靠」，即由中儲原因發生的貨損貨差責任事故，中儲將按市價全額賠償，同時客戶還可選擇是否由中儲給貨物代上保險；「網路服務」，即中儲在沈陽、大連、天津、石家莊、鄭州、西安、咸陽、成都、重慶、武漢、衡陽、南京、連雲港、上海實現聯網改造，以降低空車率。 中儲不僅在服務中認真履行承諾，而且還針對不同的客戶提供具體的個性化服務。例如，中儲服份南一分公司在為海爾服務的過程中，庫房溫度和濕度保持在規定的范圍之內，做到庫房內地面和貨物上無塵土，同時保管員「日事日畢」，配送業務原則上當天任務當天完成，每天、每周、每月進行動態盤點並按時報告。又如，無錫中儲物資公司與張家港浦項不銹鋼有限公司的合作中，無錫中儲為保證貨物在運輸途中的安全，車輛配備足夠數量的「井」字型木架底座；卷板裝載汽車後，加固並遮蓋防雨蓬布；裝卸時使用軟索，落地時上蓋下墊；卷板被裝火車時，車皮地板上鋪滿草墊，並按張家港圖紙規定方式裝車；卷板與車皮間使用8號鐵絲捆綁牢固，卷板與鐵絲的接觸部位全部使用橡皮墊加以保護。無錫中儲在保證了貨物運輸安全的同時，真正做到了客戶滿意。再如，中儲為LG電子沈陽樂金有限公司的庫存商品不僅提供防雨、防盜、防潮、防鼠、防污染等基本保證，還按照要求為該公司的一切業務資料保密，提供24小時裝卸服務，汽車運輸快速、及時、准確地運送到東北地區各指定的代銷地點。此外，中儲孤家子一庫為香港德訊海空運有限公司的西門子產品、基士得耶辦公設備(中國)有限公司遼寧分公司的高檔辦公設備，中儲石家莊東三教倉庫為海爾電冰箱銷售有限公司的電冰箱，中儲股份上海滬南公司為正大集團易被蓮花連鎖超市的貨物進行配送服務等，都切實履行了配送服務承諾，並且根據不同客戶的要求提供個性化服務，做到一切為客戶著想，一切為客戶服務。 在配送業務領域迅速發展的同時，中國物資儲運總公司正在積極籌劃將全系統分散的60多個倉庫業務聯成網路，加強信息化建設，以期實現物流配送網路和電子商務網的對接。同時中儲系統正以中儲股份(證券代碼：600787)為依託，積極整合、重組、優化現有存量資產，使傳統的倉儲型倉庫向區域性現代物流中心轉型，向網路化、信息化、規模化的一流現代物流企業積極邁進。 6、2001年3月25日某百貨公司通過網站的電子商務平台下達了55台商用定單，定單號5000571。海爾物流采購部門、生產製造部門同時接到定單信息。在計算機系統上顯示出商用空調事業部的缺料情況；采購部門向壓縮機供應商發布網上定單；配送部門(根據配送單)4小時送料到工位。3月30日海爾完成55台商用空調的生產，並當天配送給用戶。海爾完成客戶定製定單只用了5 天。(1)海爾企業內部物流的一體化運作情況；(2)海爾物流與社會物流的關系。分析要點：1）海爾以訂單處理為核心建立電子商務網站。在企業內部實現訂單與生產系統、采購系統的連接，自動確定出生產計劃和采購計劃，並通過配送部門實現原材料的門到門的配送。2）海爾雖然擁有自己的配送部門等物流系統，但在第三方物流日益完善的情況下，完全可以利用第三方物流的資源，以較低的成本和較高的水平完善海爾的物流任務。此時海爾物流的作用就是合理計劃和安排組織社會第三方物流，使其與海爾自有物流及其生產、采購營銷系統無縫鏈接。 7、美國家助公司是一個大型家庭裝潢零售商，家助公司在美國18個州經營了200多家倉儲式店鋪，平均每個店鋪面積10萬平方英尺並提供2.5萬種不同的產品。其銷售明細如下：牆紙和裝飾布料50%；裝飾輔助品25%；燈光和電子裝置20%；傢具5%家助公司是該行業的領袖企業，在800億美元的家庭裝潢零售市場中佔有10%的份額。預測表明，2004年，該市場銷售額將達到1200億美元，而家助公司則享有整個行業銷售額的20%。 家助公司的主要消費者構成是：專業裝修公司40%；自主裝修個體60%。家助與專業裝修公司的聯系密切。但是，目前專業裝修公司僅購買家助公司10%的傢具用品，主要原因是： (1)家助公司的遞送服務外包給當地的運輸公司，運輸公司每遞送一件傢具通常要在家助公司的要價上增加10—30美元，雖然價格不高，但對於裝修公司的顧客來說，免費遞送傢具更容易在心理上得到認可，因此，裝修公司的顧客到別處購買傢具。 (2)家助公司的每一個店鋪的存貨受到限制，無法展示各種產品。所有訂貨中，通常只有7%從存貨儲備中得到滿足。如果一個店鋪沒有存貨，訂單將被轉移到家助公司的地區倉庫，從地區倉庫存貨中提取傢具到店鋪，顧客最早得到傢具的時間是在原始訂貨後的3—7天。若地區倉庫也無存貨，則顧客得到傢具的時間更長，因為家助公司要向製造廠訂購。由於遞送時間的延長和不確定，裝修公司主要向獨立的配送商購買，以滿足傢具遞送時間和安裝時間的銜接，保證裝修公司按計劃裝修。 威特摩爾公司是一家傢具製造公司，其主要顧客是零售層次的經銷商。目前有2個製造工廠和6 個地區配送中心。6個配送中心遍布整個美國，40%的顧客利用電子手段進行訂購。威特摩爾公司的製造廠通過銷售預測來制定生產計劃。預測在裝配前6個星期鎖定。3個配送中心承擔全部的產品庫存並維持最低的庫存水平。當庫存下降到預定的最低限度時，進貨訂單就送往相應製造工廠。其餘的3個配送中心儲備的只是一些周轉快的產品。當接受到顧客訂單時，訂單被分配到離顧客最近的配送中心，如果該中心缺貨，缺貨產品就會從離該中心最近的配送中心中調撥或向製造工廠訂購。如果預定的產品是多品種，一直要到所有產品備齊後再裝運，以保證一次遞送，顧客可以得到所需全部產品。 所有訂單都經過配送中心處理，配送中心每晚檢查匯總訂單，設法進行整個裝運，並選擇合適的遞送路線。當最初指定的中心的存貨可得時，通常訂貨周期時間為3—6天。內部配送中心之間的存貨調撥通常需要2—3天，當一種產品向製造工廠延伸訂貨時，在訂貨周期上需再加8—12天。 威特摩爾公司的原主要夥伴是幸福傢具公司，其銷售額曾達到威特摩爾公司的25%，但是，由於幸福傢具公司出現了財務危機，其飄忽不定的訂購正造成威特摩爾公司開工不足。目前，威特摩爾公司急需尋求新的合作夥伴。 問題： 1)威特摩爾公司與家助公司有合作的可能性嗎，說明理由？ 2)如果合作，威特摩爾公司現有的物流系統哪些方面需要改進，請設計出其物流運作方案。分析要點：1)威特摩爾與家助公司可以合作。(1)威特摩爾公司主要客戶是零售層次的經銷商，需要尋找合作夥伴盡快縮短訂貨周期，經過整合縮短環節使顧客最短時間內得到傢具；(2)通過預測制定生產計劃，維持合理庫存水平；(3)改善遞送服務水平和質量，搞好統一管理，方便溝通。2）需要改進的物流系統：利用信息系統接合，把威特摩爾公司的倉庫、配送中心向家助公司配送，由信息中心處理各種事物，可整理匯總的訂單、整合裝運，選擇合適的遞送路線。 8、國美電器從一個電器商店發展為具有100多家全國連鎖的電器銷售商，國美主要由通過總部集中采購壓低商品進價，各專賣店集中銷售利用地區大庫和專賣店小庫構成的配送體系，實現全國范圍內的配送。 請回答下列問題：1） 上述案例中，國美採取了什麼措施來降低成本？2） 你認為降低成本的措施還有哪些？ 9、美國機械公司是一家以機械製造為主的企業，該企業長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200—300萬美元，但是由於可能會造成供貨，銷售收入會下降18%。請問：(1)、如果你是企業總裁，你是否會依據調查公司的結果減少倉庫？為什麼？(2)、如果不這樣做，你又如何決策？分析要點：(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節省200—300萬美元，卻造成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等於顧客的喪失，在現代市場營銷環境下，企業惟一的生存發展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。(2)、首先，通過調查，依據目標市場細分的原理將全國市場細分為10—15個左右的大型區域，目的是在每個大型區域建立區域配送中心；其次，通過配送中心選址方法選擇每個區域配送中心的合適的地理位置；第三，在每個區域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心；最後，從基本作業、實用物流技術、物流設備、管理信息系統四個方面入手，真正意義上實現配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。只有這樣才能實現倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現代配送中心的作業提高顧客滿意度，一舉兩得。 案例10：某公司首次承攬到三個集裝箱運輸業務，時間較緊，從上海到大連鐵路1200公里，公路1500公里，水路1000公里。該公司自有10輛10噸普通卡車和一個自動化立體倉庫，經聯系附近一家聯運公司雖無集裝箱卡車，但卻有專業人才和貨代經驗，只是要價比較高，至於零星集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認為採取什麼措施比較妥當？ （1）自己購買若干輛集裝箱卡車然後組織運輸。 （2）想法請鐵路部門安排運輸但心中無底。 （3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。 （4）聯運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。 （5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業務 答：1).以請聯運公司來承擔此項任務為好，比較穩妥，聯運公司是第三方物流服務企業。 2)第三方物流服務供應商，根據是否擁有資產可分為資產基礎供應商和非資產基礎供應商，衡量的標准絕不是它有無實際的物流資產而是看專業人才和貨代經驗，有資產價格可低些，但靈活性差；而非資產基礎供應商，則可根據不同需要「量體裁 衣」非常靈活。 3)邀請第三方物流服務供應商，應該做好如下工作： ① 對該聯運公司做必要調查，看看信譽度如何。 ② 進行必要的合同磋商，解決好合同的執行標准、衡量標准、違約責任以及價格等 ③ 努力避免雙方合作失敗，既交貨又派專人關心此事 ④ 講明如果服務質量好，可考慮長期合作的可能性 其他方案欠穩妥，無把握，風險很大 案例11：西南倉儲公司是一家地處四川省成都市的國有商業儲運公司，隨著市場經濟的深入發展，原有的業務資源逐漸減少，在企業的生存和發展過程中，也經歷了由專業儲運公司到非專業儲運公司再到專業儲運公司的發展歷程。 在業務資源和客戶資源不足的情況下，這個以倉儲為主營業務的企業其倉儲服務是有什麼就儲存什麼。以前是以五金交電為主，後來也儲存過鋼材、水泥和建築塗料等生產資料。這種經營方式解決了企業倉庫的出租問題。 那麼，這家企業是如何發展區域物流的呢？ l)專業化 當倉儲資源又重新得到充分利用的時候，這家企業並沒有得到更多利益，經過市場調查和分析研究，這家企業最後確定了立足自己的老本行，發展以家用電器為主的倉儲業務。 一方面，在家用電器倉儲上，加大投入和加強管理，加強與國內外知名家用電器廠商的聯系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業確定的面向家用電器企業的專業化發展方向，吸引家電企業進入。另一方面，與原有的非家用電器企業用戶協商，建議其轉庫，同時將自己的非家用電器用戶主動地介紹給其他同行。 2)延伸服務 在家用電器的運輸和使用過程中，不斷出現損壞的家用電器，以往，每家生產商都是自己進行維修，辦公場所和人力方面的成本很高，經過與用戶協商，在得到大多數生產商認可的情況下，這家企業在庫內開始了家用電器的維修業務，既解決了生產商的售後服務的實際問題，也節省了維修品往返運輸的成本和時間，並分流了企業內部的富餘人員，一舉兩得。 3)多樣化 除了為用戶提供倉儲服務之外，這家企業還為一個最大的客戶提供辦公服務，向這個客戶的市場銷售部門提供辦公場所，為客戶提供了前店後廠的工作環境，大大的提高了客戶的滿意度。 4)區域性物流配送 通過幾年的發展，企業經營管理水平不斷提高，企業內部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業的倉儲資源和其他資源也已經處於飽和狀態，資源飽和了，收入的增加從何而來？在國內發展現代物流的形勢下，這家企業認識到只有走出庫區，走向社會，發展物流，才能提高企業的經濟效益，提高企業的實力。發展物流從何處做起？經過調查和分析，決定從學習入手，向比自己先進的企業學習，逐步進入現代物流領域。經過多方努力，他們找到一家第三方物流企業，在這個第三方物流企業的指導下，通過與幾家當地的運輸企業合作（外包運輸），開始了區域內的家用電器物流配送，為一家跨國公司提供物流服務，現在這家企業的家用電器的物流配送已經覆蓋了四川（成都市）、貴州和雲南
Ⅱ 物流市場營銷的案例有哪些
物流系統標准化案例_網路文庫
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Ⅲ 急求一篇物流服務市場的營銷技巧總結
哈哈，幫不了你了啊，是不是考試那份啊，我上次隨便把那書的幾個回要點抄了下去。先把物流答業和傳統儲運業介紹下，再把現在物流業所面臨的四個挑戰和三個層次說下，然後說什麼通過學習讓我在物流市場方面面對不同客戶時，如何合理搭配營銷策略，與客戶溝通時又運用何種技巧來贏得客戶等等，一下子就400多字啦，提交後考試就過了。
Ⅳ 物流公司的成功案例怎麼寫
給你一些案例書寫提示,具體如下:
1、食品公司情況分析；
2、物流公司背景介紹版；
3、食品權產品特點與對物流的要求；
4、物流合作夥伴的要求與選擇；
5、物流合作夥伴的業務介紹；
6、物流合作夥伴的理念、文化等介紹；
7、合作過程中，食品公司的配合行動描述；
8、物流業務合作（外包）的理想情景描述；
9、物流業務外包的不足點；
10、物流業務的操作流程（按產品分類描述）；
11、物流外包的常見問題的處理；
12、合作過程中的控制與監督。
Ⅳ 物流案例分析
你可以參來考 惠普與TNT公司的合作，了源解3PL的好處及具備因素等；華潤物流『1+3』模式的典範（1代表企業內部實行第一方物流服務，3代表對客戶提供第三方物流服務），既有自營物流又有3PL的特點，了解其發展模式和運作特點；7-11便利店的配送模式，如何運用SWOT。等經典案例！
案例分析大體流程可以為，引經據典及對其需要的核心內容分析；運輸、配送作業的管理；配送模式（可以加入SWOT分析法對模式的選擇的解析）；運輸成本控制、績效和價格管理。基本可以概括為以上4點！
時間關系，以上是本人基本思路及大體編排。希望能幫到你！
Ⅵ 求物流企業案例
物流管理案例
一、現代物流
案例1：德爾菲公司的現代物流
總部設在美國阿拉斯加的德爾菲公司，生產深海魚油和各種保健品。雖然它在產品設計和開發方面始終保持優勢，但德爾菲公司由於其復雜、昂貴和無效率的物流系統二面臨著利潤下降。德爾菲公司發現對過多的承運人和過多的系統正在造成全面失去管理控制。為了重新獲得控制，德爾菲公司不得不重新組織其物流作業。德爾菲公司新的物流結構的實施是以其將全部物流作業都轉移到聯邦速遞的一家分支機構，商業物流公司為開端的。商業物流公司的任務是重新構造、改善和管理在德爾菲公司供應鏈上的貨物和信息流動的每一個方面。
在重新組織之前，公司有6個大型倉庫，8家最重要的承運人和12個相互獨立的管理系統。其結果是從顧客訂貨到顧客交貨之間存在漫長的時間、巨大的存貨，以及太多的缺貨。如果一位顧客向德國一家倉庫尋求一種銷售很快的商品，他會被告知該商品已經脫銷，新的供應品要等幾個月才能運到。與此同時，該商品卻在威爾士的一家倉庫中積壓著。按平均計算，所有的生產線中16％的產品在零售店脫銷。
德爾菲公司認識到它需要重新分析其現有設施的地點位置。其建議是，除一家外，關閉所有在美國的倉庫，它們將從僅為當地顧客服務轉變為向全球顧客服務。單一的地點位於靠近美國的製造工廠現場，成為一個世界性的「處理中心」，充當著德爾菲公司產品德物流交換所。雖然這種單一德中心概念有可能要花費較高德運輸成本，但是德爾菲公司認為，這種代價將會由增加的效率來補償。在過去，意想不到的需求問題導致更高的存貨，以彌補不確定性和維持顧客服務。
公司知道，單一的服務地點與若干小型的服務地點相比，會有更多可以預料的流動，現在隨機的需求會在整個市場領域內普遍分享，使得某個領域的水平提高就會降低另一個領域的需求水平。
運輸成本通過存貨的周轉率的到彌補。事實上，德爾菲公司發現，由於減少了交叉裝運的總量，單一中心系統實際降低了運輸成本。從美國倉庫立即裝運到零售店，雖然從訂貨到送達的前置時間大致相同，但是產品只需一次裝運，而不是在許多不同的地點進行裝運和搬運。
德爾菲公司得到的認識已超出了僅僅降低成本的范圍。該公司正在瞄準機會增加服務和靈活性，它計劃在24—48小時之內，向世界上位於任何地點的商店進行再供貨。先進的系統和通信將被用於監督和控制世界范圍的存貨。聯邦速遞的全球化承運人網路將確保貨物及時抵達目的地。德爾菲公司還在計劃發動一項郵購業務，其特色是48小時內將貨物遞送到世界上任何地點的最終顧客的家門口。它當前的1000萬美元的郵購業務已經變得越來越強大，但是直到如今，該公司還必須限制其發展，因為它難以跟的上不斷擴大的訂貨。新的優越的地點網路將會使這種發展成為可能並有利可圖。
二、存貨管理
案例2
DRP :一個應用樣本
MMH有三個配送中心位於美國，在位於加拿大魁北克省的製造工廠內有一個中央供給設施。這里介紹他們的配送資源計劃（DRP）系統在為期8周的時間內是如何發揮作用的。
波士頓配送中心擁有的安全儲備水平定在55個單位的小器具。當儲備下降到該水平以下時，配送中心就會發出訂單，補給500個以上的小器具。從中央供給設施裝運到波士頓配送中心的前置時間是2個星期。
經波士頓配送中心的DRP顯示，有8周的需求預測數，稱作總需求數。一開始的現有存貨剩餘數為352個小器具，配送中心預測在第五周內將只有42個小器具（現有存貨122個小器具減去總需求數中的80個小器具）。
這將低於安全儲備水平，於是，DRP在三周內（第五周減去前置時間2周）啟動已計劃訂貨數為500個小器具。如已預測的那樣，備貨一到，該配送中心又恢復到安全作業水平。
小器具在芝加哥是高銷量貨品，所以，芝加哥配送中心的總需求比波士頓配送中心高。它一次訂貨的小器具更多。
芝加哥配送中心的DRP顯示，說明已經有800個小器具在運輸途中（已定期接受數），並且應該在一周內抵達。它們如期抵達，並在第6周安排接下來的800個小器具的訂貨，已處理在第8周內即將到來的低於安全儲備的情況。
憑借經驗，聖地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間（2周）。
經檢查DRP顯示，聖地亞哥配送中心了解到，如果不進行補給，第5周內將剩餘30個小器具（60減30），第6周內將剩餘5個小器具（30減25），在第7周內現有存貨余數將為－10（5減15）。於是，聖地亞哥配送中心在第3周——第7周減安全時間，再減前置時間（總計4周）啟動已計劃訂貨數，即150個小器具。
中央供給設施的總需求數是各配送中心促成的。波士頓和聖地亞哥配送中心在第3周生成總計為650個小器具的需求，而芝加哥配送中心則在第6周生成800個小器具的需求。中央供給設施發現，在第6周內現有存貨余額將是負值。因此，它在第3周啟動一項訂貨量為2200個小器具的主計劃，以彌補短缺。
三、運輸管理
案例3
玻璃運輸中的合夥關系
如今托運人在尋找運輸供應商時，更多考慮的是成本和服務。LOF是一家建築和汽車玻璃製造商，它所面臨的挑戰是搬運和運輸大量的棘手的產品。LOF公司對顧客的承諾使其需要這樣一種承運人，即既有競爭性價格，又能優越的物流服務。這些服務需求要求LOF公司去尋找有創新意識的承運人和實力強大的渠道夥伴。
在過去，LOF公司曾使用過多達534位承運人進行內向和外向運輸。玻璃運輸往往需要使用專業化設備，以使玻璃損壞降低到最小程度。但如果使用專門化設備，則意味著LOF公司無法提供回程運輸的產品，因此，承運人要麼以競爭性低價攬取回程運輸品，要麼LOF公司支付空載回程費用。
值得慶幸的是，LOF通過與兩位承運人的聯盟，解決了這個問題。所用內向和外向的零擔裝運貨物全部安排給羅德威物流服務公司承擔。雖然該公司負責與裝運有關的所有日常業務、跟蹤和支付，但它並不需要運送所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應商提供免費電話號碼，對所有的內向裝運給予協作。這種「禮儀路線」系統為內向和外向的裝運都選擇了最低成本的運輸方式和承運人。該系統已在300萬美元的運輸預算中減少了50萬美元，並排除了7萬件的書面工作。此外，凱斯物流公司提供第三方的付款服務，負責用電子手段處理所有的帳單信息。
盡管成本是LOF聯盟所要考慮的一個因素，但在建築玻璃的整車運輸中依然存在著強烈的質量意識。Schneider National公司的專門化卡車營運需要18個月的試運，才獲准LOF的承運人之一。Schneider National的總裁，唐.斯納德聲稱，這是他所經歷的最嚴格的審查之一。Schneider National公司與拖車製造上Wabash Nation公司是夥伴關系，他們對一種專業拖車申請了專利，專門來運輸LOF公司的玻璃。這種拖車是一種A字型設計，改變了標準的平板卡車結構，也排除了專門化設備所產生的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。在LOF公司、Schneider National公司以及Wabash Nation公司之間的排他性安排，確保了所有設備都可以為三方合作人利用，任何一家公司都不會承擔發展總量紊亂的風險或是財務風險。由於之中獨特的運輸合作夥伴關系，使這三家公司分別享受各自在其行業中的競爭優勢。
除技術方面外，LOF公司在其他承諾上也確定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是利用價格來刺激業務，而是致力於降低總成本。盡管LOF公司認識到它的合作人在業務上必須要有充分的回報，但它認為超額的利潤反而會損害合夥關系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與合夥人之間的廣泛溝通，這有助於進一步了解合夥關系的價值和狀況。LOF公司認為，在這種合夥關系的處理中，將會為其顧客創造重大的價值。
四、采購和供應
案例4
某工業品批發公司
沃爾特.奈格利是工業品批發公司的采購部主任。他需要為高價值產品設定采購數量，公司買到這些高價值產品後，通常存入庫存，並在相當短的訂貨周期內賣給工業客戶。
傳送機所使用的備用發動機即是這類產品之一。
備用發動機主要面向北美洲的客戶進行銷售，全年銷售情況穩定。
這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口以後，用卡車運至公司設在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國製造商的價格包括了從德國巴爾的摩的運費，但是公司要承擔貨物那從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為幫助決策，沃爾特還搜集了以下信息：
信息內容
數量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500台
銷售部
補貨提前期
一個月
采購部
每次訂貨的文書成本
20美元
會計部
庫存持有成本
每年30％
財務部
每台機器的毛量
250磅
運輸部
倉庫的卸貨成本
0.25美元/擔
會計部
倉庫的倉儲能力
300台
倉庫經理
每次訂貨的快遞成本
5美元
運輸部
公共倉庫的倉儲費率
每年每台10美元
公共倉庫
註：公司倉庫只能存儲300台發動機。如果補貨訂單的訂貨量超過300台，超過300台的那部分將會存放在公共倉庫里。
每份訂單的訂貨量
單價（美元）
頭100台
700
其次100台
680
200台以上
670
製造商剛剛發布了到巴爾的摩港新的價目表。沃爾特在與卡車運輸公司商談內陸運費時發現，卡車運輸公司既可以每擔12美元的費率整車運送，也可以每擔18美元的費率零擔運輸。
問題：
如果製造商採用特殊價格策略，補貨訂單的訂貨量應設置在什麼水平。
如果製造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用於訂購的所有貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模。
五、選址
案例5
超級醫療設備公司
超級醫療設備公司生產的電子設備，是用在MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀即其他醫療診斷設備中的零部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的菲尼克斯和墨西哥的蒙特雷設有生產廠。需要這些零部件的客戶位於美國和加拿大的某些地方。目前，位於堪薩斯周堪薩斯城的一家倉庫負責接收工廠生產的所有零部件，隨後再分撥給客戶。
由於競爭加劇、客戶銷售水平變化，公司的銷售量有所下降，公司的管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期即將屆滿，管理層希望考慮一下是對現有倉庫再續租約還是另覓租賃地點。倉庫已經許諾如果再續約租金將及其優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計在其他任何地點租同樣規模的倉庫，租金將為3.25美元每平方英尺。
新租約與續約的期限均為5年。轉移庫存、主要人員的搬遷費用以及其他選址費用將導致一次性支出30萬美元。各地的倉庫的運營成本基本相同。
最近一年，超級醫療公司銷售額達到7000萬美元。從各工廠到堪薩斯倉庫的運輸費用為2162535美元，從倉庫到客戶的運輸費用為4819569美元。倉庫的租賃費用為每年100萬美元。為研究倉庫選址問題而搜集的數據見表1和表2。
表1
最近一年從工廠到堪薩斯倉庫整車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標值數據
工廠位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英里）
坐標X
坐標Y
菲尼克斯
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
總計
182100
表2 最近年份從堪薩斯城倉庫到客戶用5000磅卡車（第100級貨物）運輸的運量、費率、距離及坐標數據
客戶位置
年需求量（擔）
運輸費率（美元/擔）
距離（英里）
坐標值（X）
坐標值（Y）
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
總計
182100
以倉庫為起點的外向運輸平均費率為0.0235美元/擔/英里。
根據今年的信息，堪薩斯城是否是最佳選址地？若不是，更好選址地的坐標是什麼？新坐標地可以帶來哪些成本的節約？
管理層預計未來五年西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將上升5％，而其他市場將減少10％。運輸成本保持不變。菲尼克斯的產量將增加5％，蒙特雷的產量將下降10％。你會改變倉庫的選址決策嗎？如果是，將如何改變？
若到第五年，倉庫外向運輸費率上升25％，倉庫的內向運輸費率上升15％。你會改變倉庫的選址決策嗎？
若使用重心法來分析數據為倉庫選址，這樣做的好處和局限是什麼？
六、物流需求預測